SCARF-Modell: Erklärung und Beispiele zu den 5 Grundbedürfnissen

SCARF-Modell kompakt definiert

Das SCARF-Modell hilft Führungskräften und Teams dabei, Verhaltensmotive zu analysieren. Als kognitives Modell aus dem Neuroleadership nutzt man es, um ein besseres Verständnis für Bedürfnisse aufzubauen und den gemeinsamen Austausch darüber zu fördern. SCARF steht als Akronym für die fünf Dimensionen sozialer Interaktionen:

• Status (Anerkennung)
• Certainty (Sicherheit)
• Autonomy (Eigenständigkeit)
• Relateness (Verbundenheit)
• Fairness (Gleichberechtigung)

Um Verhaltensmuster einzelner Personen zu analysieren, wird die subjektive Sichtweise einer Person in Bezug zu einer konkreten Situation untersucht. Genauer wird geklärt, ob die von der Situation ausgehende Veränderung innerhalb der SCARF-Dimensionen als eine Belohnung oder Bedrohung wahrgenommen wird.

Das Modell basiert auf dem Leitgedanken, dass Teammitglieder zufriedener und motivierter sind, wenn ihre Bedürfnisse nach Anerkennung, Sicherheit, Eigenständigkeit, Verbundenheit und Gleichberechtigung erkannt und erfüllt sind. Somit trägt das SCARF-Modell dazu bei, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen und Konflikte auf eine konstruktive Ebene zu bringen.

Belohnung vs. Bedrohung als Prinzip

Bei der Anwendung des SCARF-Modells geht es um die impulsive Reaktion des Gehirns auf das soeben Erlebte. Der Psychologe Daniel Kahneman beschreibt diese Form als „Schnelles Denken“, die intuitive Ebene unseres Bewusstseins.

In der Interaktion mit unserer Umwelt verarbeitet unser Gehirn Informationen in einer sehr hohen Geschwindigkeit und löst dabei Reaktionen auf emotionaler Ebene aus. Häufig basieren diese Reaktionen auf früheren Erlebnissen oder dem eigenen kulturellen Umfeld. Mit dieser Reaktion aktiviert es das Belohnungs- oder das Bedrohungszentrum. Dopamin, Oxytocin, Adrenalin und weitere Botenstoffe lassen ein Bauchgefühl entstehen und beeinflussen so die eigene Leistungsfähigkeit im beruflichen wie privaten Kontext. Sie lösen positive oder negative Gefühle aus: Freude, Verbundenheit, Angst, Wut oder Frust bestimmen das eigene Verhalten. Je nach Reaktion kann dies entweder zu vertrauensvollem Miteinander führen oder zu Angriff bzw. zu Flucht.

Aus diesem Grund wird das Erlebte im Rahmen des SCARF-Modells in Belohnung oder Bedrohung einkategorisiert. Die eigene Wahrnehmung von Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness kann sich entweder im Sinne der Dimension positiv bestärkt oder abgewertet fühlen.

Um Belohnungen zu bestärken und Bedrohungen entgegenzuwirken, sollten sie dem Prinzip „Minimize danger – maximize Reward“ handeln. Sie müssen Maßnahmen finden, mit denen sie die subjektiv wahrgenommenen Gefahren abwehren und das Belohnungsempfinden stimulieren.

SCARF-Modell im Neuroleadership

Das SCARF-Modell wurde vom Unternehmensberater David Rock entwickelt. In den 1990er-Jahren begann er zur Verbindung zwischen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen und Managementansätzen zu forschen. Im Jahr 2008 veröffentlichte er schließlich einen ersten Artikel über das SCARF-Modell in einer Ausgabe des „Neuroleadership Journals“.

Gemeinsam mit seinem Kollegen Jeffrey Schwartz prägte David Rock den Begriff Neuroleadership und entwickelte sechs Thesen, auf deren Basis sich Neuroleadership zur aufstrebenden Managementtheorie entwickelte:

1. „Change is pain“: Veränderung ist eine schmerzhafte physiologische Anstrengung durch Umbildung von Netzwerken im Gehirn.
2. „Behaviorism doesn’t work“: Das behavoristische Prinzip von „Zuckerbrot und Peitsche“, also Belohnung und Bestrafung führt langfristig nicht zu einer besseren Motivation der Mitarbeitenden.
3. „Humanism is overrated“: Menschen mit Hilfe von Fragen und Einfühlungsvermögen zu eigenständigen Problemlösungen zu motivieren, wird überbewertet.
4. „Focus is power“: Konzentrierte Arbeit und Flow sorgen für Veränderungen im Gehirn und fördern maßgeblich die Produktivität.
5. „Expectation shapes reality“: Die Wahrnehmung der Realität wird durch die persönliche Erwartungshaltung verändert.
6. „Attention density shapes identity“: Persönlichkeit entwickelt sich durch aktive Fokus auf bestimmte Aufmerksamkeitsfelder.

Neuroleadership wendet Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft auf die Bereiche Führung und Management an. Es geht davon aus, dass ein tieferes Verständnis der Funktionsweise des Gehirns Führungskräften helfen kann, ihre Entscheidungsfindung zu verbessern, ihre Teams besser zu motivieren und so langfristig erfolgreich zu sein.

Die Neuroleadership-Prinzipien von Rock und Schwartz bilden das Fundament, auf dem unter anderem das SCARF-Modell entstanden sind. Sie sind jedoch nur ein Ansatz von mehreren, mit denen Management und neurowissenschaftliche Erkenntnisse verbunden werden sollen.

David Rock und „Your Brain at Work“

Nachdem Dave Rock das SCARF-Modell 2008 in einem Artikel vorgestellt hatte, folgte ein Jahr später sein Buch „Your Brain at Work“. In diesem Buch zeichnet Rock den Alltag einer Familie nach und zeigt anhand von Beispielen, wie das Gehirn auf unterschiedliche Situationen und Herausforderungen reagiert. Dabei befasst es sich inhaltlich mit Themen wie Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement und Führung. Durch die Verbindung von wissenschaftlicher Erkenntnis und praxisorientierten Anwendungsbeispielen bietet das Buch einen umfassenden Einblick in das Verständnis von Gehirnprozessen. Somit ist es ein Praxisratgeber für alle, die das SCARF-Modell und die damit verbundenen Erkenntnisse in ihrem Alltag anwenden möchten.

Kritik am SCARF-Modell

Das SCARF-Modell ist nicht unumstritten und wird von einigen Experten und Wissenschaftlern kritisch betrachtet. Sie bemängeln unter anderem, dass das Modell zu stark vereinfacht und aufgrund fehlender empirischer Belege nicht ausreichend validiert sei. Darüber hinaus werfen Kritiker dem Modell vor, kulturelle Unterschiede nicht ausreichend in der Anwendung des Modells zu berücksichtigen. Trotz dieser Kritikpunkte konnte das SCARF-Modell in einer Studie mit 940 Teilnehmenden durchaus positive Ergebnisse erzielen. Dabei konnte gezeigt werden, dass die Gruppe, die das Modell genutzt hat, 13,4 Prozent bessere Leistungen erbrachte und 7 Prozent bessere Gesundheitswerte aufwies als die Kontrollgruppe.

Die 5 SCARF-Bedürfnisdimensionen

Das SCARF-Modell besteht aus fünf Bedürfnisdimensionen, die unser Verhalten beeinflussen:

• Status: die eigene Position im sozialen Umfeld
• Certainty: Vorhersehbarkeit und psychologische Sicherheit
• Autonomy: Freiraum für Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
• Relateness: Verbundenheit mit Umfeld und Menschen
• Fairness: Gerechtigkeit und Augenhöhe im Umgang miteinander

Im nachfolgenden Abschnitt wird jedes dieser Grundbedürfnisse, ihre Bedeutung und Wirkungsweise ausführlich betrachtet und mit einzelnen Beispielen greifbar gemacht.

Status: Die eigene Position im sozialen Umfeld

Die erste Dimension des SCARF-Modells ist der „Status“. Dieser definiert sich aus der relativen Bedeutung, Rangordnung und Seniorität einer Person innerhalb einer sozialen Gruppe. Status ist ein verhältnismäßig logisches Bedürfnis. Um ihn zu ermitteln, nutzt das Gehirn ähnliche Mechanismen wie bei der Verarbeitung von Zahlen.

Ein höheres Statusgefühl aktiviert die primären Belohnungsschaltkreise – insbesondere das Striatum, das den Dopaminspiegel erhöht. Die Wahrnehmung einer potenziellen oder tatsächlichen Statusminderung kann hingegen eine starke Bedrohungsreaktion auslösen, die dieselben Hirnregionen aktiviert wie körperlicher Schmerz.

Indem Führungskräfte Aufmerksamkeit und Anerkennung geben, kommen sie dem Statusbedürfnis nach. Dabei sollten sie sich auf nachhaltige Weise bemühen, das Statusgefühl von Teammitgliedern zu erhöhen. Statt mit Gehaltserhöhungen oder Beförderungen zu arbeiten, hilft es Mitarbeitenden vornehmlich dann Anerkennung zu geben, wenn sie etwas gelernt und sich verbessert haben. Auch ein öffentlich ausgesprochenes Lob erhöht den Status.

Bedrohen Führungskräfte, Kolleg*innen oder andere Personen den Status eines Menschen, beginnt der oder die Betroffene meist, unsinnige Diskussionen zu führen und auch strittige Meinungen zu verteidigen. Diese Menschen empfinden im Statusverlust großen Schmerz, der bis hin zu körperlichen Reaktionen führen kann. Mit ihrem Verhalten versuchen sie, dieses Empfinden zu vermeiden.

Certainty: Vorhersehbarkeit und psychologische Sicherheit

Das menschliche Gehirn versucht fortlaufend Vorhersagen über die nahe Zukunft zu treffen. Damit folgt es dem Bedürfnis, möglichst viel Sicherheit zu erlangen. Zugleich vermeidet es Unsicherheit. Diese führt dazu, dass unser Gehirn mehr Energie einsetzen muss und sich zugleich auf Fehler statt auf Ziele konzentriert. Dieser Fokus führt zu einem Kreislauf der Unsicherheit.

Im beruflichen Kontext erkennt man das Bedürfnis nach Sicherheit in vielen Bereichen:

• Große Projekte werden in Teilprojekte aufgeteilt.
• Es werden detaillierte Pläne mit Meilensteinen und konkreten Terminen definiert.
• Es werden Prozesse, Normen oder Regeln für möglichst viele Situationen ausgearbeitet.
• Mehrere Parteien treffen Vereinbarungen oder schließen sogar verbindliche Verträge.

Indem man Unsicherheit verringert, entsteht eine Form von belohnender Befreiung. Werden die vorhergesagten Erwartungen erfüllt, führt dies zu einem Anstieg des Dopaminspiegels im Gehirn. Um das Sicherheitsbedürfnis ihrer Mitarbeiter zu erfüllen, sollten sich Manager, Berater und Führungskräfte verbindlich und vorhersagbar verhalten.

Autonomy: Freiraum für Selbstbestimmung und Eigenverantwortung

Das Bedürfnis nach Autonomie bezieht sich auf die eigene Wahrnehmung, Kontrolle über das eigene Handeln zu haben. Es geht um das Gefühl, Wahlmöglichkeiten zu haben und nicht fremdbestimmt handeln zu müssen. Menschen wollen sich unabhängig und selbstbestimmt fühlen. Haben sie das Gefühl, dass sie die Kontrolle verlieren, fühlen sie sich bedroht. Eine starke Abwehrreaktion kann die Folge sein.

Das Bedürfnis nach Autonomie kann durch verschiedene Maßnahmen gefördert werden:

• Freiräume für Teams, Aufgaben auf ihre eigene Weise auszuführen
• Die Freiheit, selbstorganisiert Entscheidungen zu treffen

Um diese Maßnahmen zu etablieren, ist es wichtig, Leitplanken und Grenzen festzulegen. Es muss ein möglichst gemeinsames Verständnis vom Rahmen entstehen, innerhalb dessen Teammitglieder ihre Kreativität und Freiheit zur Mitgestaltung ausüben dürfen. Im Idealfall sorgt ein solcher Rahmen dafür, dass sich der Faktor Autonomie in der Kultur einer Organisation verankert.

Relateness: Verbundenheit mit Umfeld und Menschen

Verbundenheit beschreibt das Bedürfnis, soziale Kontakte zu haben und sich als Teil einer Gruppe zu fühlen. Da Menschen eher denjenigen vertrauen, die in ihrer Gruppe sind und mit denen sie sich verbunden fühlen, sind Verbundenheit und Vertrauen eng miteinander verknüpft. „Relateness“ ist ein Grundbedürfnis des Menschen und ähnlich wichtig wie das Bedürfnis nach Nahrung. Wenn es keine sicheren sozialen Kontakte gibt, kann das zu einem Gefühl der Einsamkeit und damit zu einer Bedrohung führen.

Um das Bedürfnis nach Verbundenheit zu fördern, muss man sich Zeit für soziale Kontakte nehmen. Informelle Treffen, in denen man persönliche Geschichten teilt oder der Austausch von Fotos bzw. Videos im Social Web sind eine mögliche Basis. Auch ein einfacher Händedruck, der Austausch von Namen und das Besprechen von Gemeinsamkeiten verstärken das Gefühl von Nähe. Diese Maßnahmen tragen dazu bei, die automatische Feindreaktion gegenüber Fremden zu mildern, die wir in unserer frühen Kindheit lernen.

Im beruflichen Kontext hilft Verbundenheit das Vertrauen der Kolleg*innen zueinander zu stärken. Das sorgt dafür, dass sie besser zusammenarbeiten und untereinander mehr Informationen austauschen. Laut Gallup-Studien steigern Unternehmen ihre Produktivität messbar, wenn sie Küchen- und Kaffeegespräche fördern.

Haben Menschen das Gefühl, nicht zu einer Gruppe zu gehören oder von der Gruppe ausgeschlossen zu werden, fühlen sie sich bedroht. Silodenken, Hierarchien und Not-Invented-Here-Syndrom sind Ausdruck solcher Gruppendynamiken.

Fairness: Gerechtigkeit und Augenhöhe im Umgang miteinander

Die Dimension Fairness bezieht sich auf das Bedürfnis nach einem gerechten Austausch und Miteinander. Sehen Menschen sich in einer fairen Situation, steigert dies die intrinsische Motivation. Das Bedürfnis nach Fairness ist ein Grund dafür, warum Menschen freiwillige soziale Arbeit leisten.

Um Fairness fördern, ist es wichtig, transparent und kommunikativ zu sein. Organisationen, die ihren Mitarbeitenden z. B. Details über Finanzprozesse zur Verfügung stellen, schaffen Vertrauen und Sicherheit. Zudem ist es hilfreich, klare Regeln und Erwartungen festzulegen, um ein Verhältnis auf Augenhöhe zu gewährleisten.

Auf der anderen Seite empfinden Menschen Ungerechtigkeiten als klare Bedrohungen, die starke Bedrohungsreaktionen auslösen können. Im Extremfall – zum Beispiel in einem Krieg oder bei der Vergeltung eines Verbrechens – akzeptieren diese Personen sogar den Tod, um eine wahrgenommene Ungerechtigkeit zu beseitigen. Menschen, die andere Menschen als ungerecht einstufen, empfinden kein Mitgefühl für deren Schmerz. In manchen Fällen wirkt eine Strafe für Personen, die ungerecht handeln, sogar als Belohnung.

Im Job entstehen Bedrohungen des Bedürfnisses nach Fairness meist, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass für bestimmte Kolleg*innen andere Regeln gelten als für sie selbst. So tritt das Bedürfnis insbesondere im Kontext zu Gehaltsunterschieden auf. Öffentliche Diskussionen zu Themen wie Gender-Pay-Gap oder die Deckelung von CEO-Gehältern sind die Folge. Auf der anderen Seite trägt beispielsweise die leichte Senkung der Gehälter von Führungskräften in schwierigen Zeiten dazu bei, das Gefühl zu verringern.

SCARF-Modell in der Praxis anwenden

David Rocks Modell ist ein theoretisches Konstrukt. Es kann in diversen Unternehmensbereichen und für unterschiedliche Aufgaben verwendet werden:

• Der Personalbereich kann es als Basis für Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit nutzen.
• Die Produktentwicklung kann es zur Einordnung von Kundenbedürfnissen nutzen.
• Jeder Einzelne kann es zur Selbstreflexion nutzen, um eigene Bedürfnisse zu erkennen oder Empathie für Kolleg*innen aufzubauen.

Um das SCARF-Modell wirksam einzusetzen, muss es um Methoden und Maßnahmen ergänzt werden. So hat Rüdiger Reinhardt in seinem Buch zu Neuroleadership einen Fragebogen entworfen, mit dem die fünf Dimensionen ermittelt werden können. Auch Feedback-Regeln und -techniken helfen dabei, Wissen zu Menschen und ihren Bedürfnissen aufzubauen. Generell lassen sich bei den agilen Methoden und Vorgehensmodellen diverse Ansätze nutzen, um Bedrohungsreaktionen entgegenzuwirken.

Bei der Auswahl von Methoden und Praktiken hilft ein Agile Coach gerne weiter, um das passende Vorgehen für den jeweiligen Kontext zu finden. In seiner Rolle hilft er nicht nur bei der Analyse. Er entwickelt auch passende Formate und Maßnahmen für sinnvolle, nächste Schritte. Nachfolgend einige Beispiele, wie das SCARF-Modell in der Praxis funktioniert.

Beispiele für SCARF im Change Management

Insbesondere in Veränderungsprozessen und Transformationsprogrammen, wie sie aktuell im Rahmen der Digitalisierung oder zur Einführung von Agilität stattfinden, ist das SCARF-Modell eine sinnvolle Unterstützung. Sowohl in der Vorbereitung als auch in der aktiven Veränderung baut es Empathie zwischen Beteiligten und Betroffenen auf.

Ganz gleich, ob in Vorgehensmodellen nach Lewin, Kotter oder in Scharmers Theory U, eine Analyse der verschiedenen Stakeholder-Bedürfnisse nach SCARF-Dimensionen hilft Change Manager*innen passende Maßnahmen zu identifizieren.

Nachfolgend einige Erklärungen, wie Veränderungen auf die Bedürfnisse wirken, und konkrete Tipps, wie man Bedrohungen begegnen kann.

Status

Restrukturierungen, neue Formen der Zusammenarbeit und auch die Einführung neuer Tools führen dazu, dass der Status verschiedener Personen sich verändert. Diese kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden:

• Expertenstatus: Sie sind Expert*innen für Themen, die es nicht mehr braucht.
• Rollenstatus: Sie haben eine Position inne, die künftig wegfällt.
• Machtstatus: Sie genießen Vorteile oder dürfen Entscheidungen treffen, die ihnen entzogen werden.

Diese Statusveränderungen lösen eine klare Bedrohungsreaktion aus, die sich häufig in Form von Bedenkenträgertum äußern. In manchen Fällen können Statusängste auch zu offenen Konflikten (Angriff) oder Kündigungen (Flucht) führen.

Äußern sich diese Personen offen und werden damit für die Gruppe sichtbar, gibt es zwei mögliche Wege:

1. Veränderungen müssen nicht bei allen Betroffenen gleichzeitig durchgeführt werden. Wenn man die angedachten Maßnahmen zuerst bei Gruppen einsetzt, die Interesse zeigen und offen sind, kann man schnelle Positivbeispiele erzeugen und erste Bedenken zerstreuen. Nach und nach öffnen sich Skeptiker und beginnen den neuen Status quo zu akzeptieren. Sind die Vorreiter überzeugt, folgen die frühen Adoptoren, dann eine frühe Mehrheit und man bewegt sich schrittweise der Diffusionskurve entlang.
2. Besteht eine generelle Offenheit gegenüber der Veränderung, helfen partizipative Formate. Das Credo lautet: Betroffene zu Beteiligten machen. Arbeitet man gemeinsam an Lösungen, treten Statusbedenken meist in den Hintergrund. Dabei muss nicht zwangsläufig jede Person mit Bedenken involviert werden. In der Regel reicht es, wenn ein Vertreter der Interessensgruppe beteiligt wird.

Certainty

Werden Erwartungen nicht erfüllt, entsteht ein Gefühl der Unsicherheit. Menschen sehen sich dann nicht mehr in der Lage, belastbare Vorhersagen und Entscheidungen zu treffen. Aus diesem Grund führen beispielsweise Transformationen, Umstrukturierung oder ein Personalabbau zu großen Unsicherheiten. Dem können Führungskräfte begegnen, indem sie mit Hilfe von nachvollziehbarer Change-Kommunikation für Transparenz sorgen.

Betroffene wünschen sich Klarheit über die Erwartungen an sie persönlich sowie ihre Rolle während und nach der Veränderung. Mit der Role-Mapping-Methode werden diese definiert und können einfacher vermittelt werden.

Insbesondere im ohnehin stressigen Tagesgeschäft ist es für viele Menschen wichtig, sich zeitlich zu organisieren. Planungssicherheit ist nicht nur ein Bedürfnis für Führungskräfte. Auch Fachexpert*innen wünschen sich eine zeitliche Planung der Transformation und ein Verständnis von den angedachten Zielen, um der eigenen Überforderung entgegenzuwirken.

Autonomy

Je größer ein Unternehmen, desto mehr Menschen gehören anteilig zur Gruppe der Betroffenen. Die Zahl derer, die aktiv mitgestalten können, sinkt prozentual. Partizipation ist ein zeitaufwändiger Prozess. Zudem werden Gruppen exponentiell ineffektiver, je größer sie werden.

Für viele Menschen sind Change-Programme vor allem deswegen mit Stress verbunden, weil sie sich sorgen, ihre Eigenständigkeit zu verlieren. Die Sorge, dass eine andere Person entscheidet, wie man in Zukunft zu handeln hat, ist letztlich der Auslöser einer Bedrohungsreaktion.

Im Kontext zu Veränderungsprozessen ist es sinnvoll, mit dem Prinzip der Freiwilligkeit zu arbeiten. Ist die Neuerung als Einladung ausgesprochen, von der man auch wieder zurücktreten kann, steigt das Vertrauen und die Offenheit. Insbesondere im Bereich Digitalisierung ist es oftmals möglich, kostenlose Testzeiträume für Softwarelösungen zu vereinbaren. Ist dem nicht so, hilft es, Pilot-Teams aus Freiwilligen zusammenzustellen, die eine neue Lösung in einem Teilbereich testen. Gelingt der Versuch, wird der Bereich vergrößert. Scheitert er, ist der Schaden begrenzt.

Ähnlich ist es auch im Kontext zu agilen Transformationen. Meist scheitert die große angelegte Einführung agiler Methoden, weil die Organisation zeitgleich an vielen Stellen verändert wird. Teams und Führungskräfte sind überfordert, finden sich nicht zurecht und lehnen die neue Form der Zusammenarbeit ab. Startet man mit einigen Pilot-Teams, steigen die Chancen für eine erfolgreiche Veränderung um ein Vielfaches. Hierzu sollten sie einen geschützten Rahmen und ausreichend Zeit erhalten sowie durch einen Coach begleitet werden, um zu sich selbst zu finden.

Relateness

Veränderung ist tückisch: Jeder möchte sie, aber nur die wenigsten sind bereit, die dafür nötigen Opfer zu bringen. Veränderung ist anstrengend. Und die Gründe, warum sich etwas ändern muss, liegen aus Sicht der Betroffenen meist nicht bei ihnen selbst. Sie zählen sich nicht zum Problem, erkennen den Veränderungsbedarf eher bei anderen und können somit keine Beziehung zur Transformation aufbauen.

Betroffene müssen in ihrem beruflichen Alltag oft sehr unterschiedliche Probleme bewältigen. Diese nehmen so viel Raum ein, dass es schwer ist, zusätzliche mentale oder zeitliche Kapazität für Veränderung freizumachen. Aus diesem Druck nehmen sie die Veränderung als Bedrohung wahr.

Um dem zu begegnen, braucht es vor allem gute Kommunikation. Oftmals sprechen Agenturen von einer Change-Story. Doch für einen guten Anfang reicht es schon, wenn die folgenden Fragen aus dem Golden Circle so beantwortet werden, dass die Betroffenen sich darin wiederfinden:

• Wozu braucht es die Veränderung in meinem Umfeld?
• Wie wird die Veränderung durchgeführt?
• Was ist im Ergebnis nach der Veränderung anders?

Darüber hinaus hilft es, wenn Bezugspersonen als Vorreiter auftreten und Erfahrungen teilen. Das kann beispielsweise in Form von Fuckup Nights sein, wie sie z. B. von OTTO durchgeführt werden.

Fairness

In Veränderungsprozessen empfinden Menschen mangelnde Fairness zum Beispiel aufgrund folgender Gründe:

• Verantwortlichkeiten verschieben sich und für einzelne Gruppen ergibt z. B. eine höhere Arbeitsbelastung ohne einen Leistungsausgleich oder weitere Kapazitäten.
• Eine Neuerung ergibt materielle und immaterielle Vor- oder Nachteile für eine bestimmte Gruppe.
• Eine Restrukturierung führt zu Kündigungen oder Beförderungen von Personen, die es in der subjektiven Wahrnehmung der Beobachter nicht verdient haben.

Bei Bedrohungsreflexen im Bereich Fairness können Change Manager*innen vor allem mit Kommunikations- und Kreativtechniken reagieren. So ermöglicht das GROW Modell, eine Technik aus dem systemischen Coaching, ein gemeinsames Bild von der vermeintlich unfairen Situation zu bekommen und konkrete Lösungen zu entwickeln.

Auch die im Design Thinking gern genutzte „How might we“-Fragetechnik in Kombination mit Kreativtechniken wie Design Studio ist eine Option, um gemeinsam nach Lösungen für die Fairness-Problematik zu suchen.

Generell lassen sich Fairness-Barrieren in einem Veränderungsprozess verhältnismäßig einfach lösen, sofern man frühzeitig reagiert. Erst wenn die daraus resultierenden Konflikte nach und nach eskalieren, droht hier größerer Schaden.

Beispiele für SCARF in der täglichen Teamarbeit

Natürlich sind die Grundbedürfnisse, die das SCARF-Modell umfasst, auch in der täglichen Teamarbeit relevant. Wenn Führungskräfte mit Teammitgliedern sprechen, Teams in der Gruppe oder bereichsübergreifend zusammenarbeiten, beeinflussen sich Erlebnisse und Bedürfnisse über das Verhalten der Beteiligten. Im Ergebnis steigt und sinkt die Motivation, Konflikte kommen auf oder die Gruppe formt einen besonders engen Zusammenhalt.

Das SCARF-Modell hat in diesem Kontext eine ähnliche Wirkungsweise, wie die Arbeit mit Moving Motivators aus der Methodensammlung von Management 3.0. Es hilft, über Bedürfnisse zu erkennen, sie zu besprechen und Empathie füreinander aufzubauen. Sollten die Motivationskarten von Jürgen Appelo keine Option sein, bietet sich auch hier der SCARF-Fragebogen aus Rüdiger Reinhardts Buch an.

Doch wie im Change Management reicht es in der täglichen Teamarbeit nicht, als Bedrohung wahrgenommene Bedürfnisse aufzudecken. Im Folgenden zeigen wir typische Situationen im täglichen Miteinander und passende Methoden oder Praktiken, die als Lösung einer Bedrohungsreaktion denkbar sind.

Status

Im Alltag von Teams kommt es regelmäßig zu Statusreaktionen. In Kundenbeziehungen, der Führung von Teams oder der Zusammenarbeit untereinander haben formelle und informelle Rollen einen großen Einfluss. Ein besonders spannender Moment für Statusbedürfnisse kommt jedoch ein- bis zweimal im Jahr, wenn die Leistungsbeurteilungen anstehen.

Beurteilungsgespräche, insbesondere wenn sie Auswirkungen auf Beförderungen und Gehaltsentwicklung haben, sind ein ganz typisches Beispiel für eine Statusbedrohung. Schon in den Wochen vor den Gesprächen verändern sich Verhaltensmuster, das Engagement steigt und die Konfliktbereitschaft sinkt.

Der Termin selbst wirkt oft konstruiert und unauthentisch, weil die zu beurteilenden Personen in eine stark devote Haltung gedrängt werden. Selbst starke Persönlichkeiten empfinden mindestens einen gewissen Druck. Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, warum diese Gespräche oftmals nicht zu nachhaltigen Verhaltensänderungen führen.

Um der Bedrohung auszuweichen, leben agile Teams eine andere Art der Leistungsbeurteilung. Sie trennen Karriere und Geld von fachlichem oder persönlichem Feedback. Hierzu nutzen sie Formate wie Peer Feedback und Kommunikationstechniken wie Radical Candor.

Certainty

Führungskräfte und Teams suchen fortlaufend nach Sicherheit. Neben der psychologischen Sicherheit, die für ein vertrauensvolles Miteinander sorgt, geht es in der Regel vor allem um inhaltliche Sicherheit:

• Fachwissen und Erfahrung, um die Aufgaben zu lösen und wertvoll für die Gruppe zu sein

• Planungs- und Anforderungstransparenz, um Erwartungen gerecht zu werden und Verschwendung zu vermeiden

Alleine auf der Technologieebene sorgen AI-Tools wie ChatGPT und DALL-E, das Metaverse und Web 3.0 zunehmend für Bedrohungsgefühle in der Breite der Fachexpert*innen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass lebenslanges Lernen in den vergangenen Jahren zum Mantra vieler Menschen geworden ist. Onlinekurse und Plattformen wie Udemy, Masterclass und die Programme etablierter Universitäten freuen sich über wachsenden Zulauf. Und auch innerhalb von Unternehmen ergeben sich Formate wie Working out Loud, Barcamps und Open Spaces, um gezielt fachliche Sicherheit aufzubauen.

Neben der fortlaufenden Kompetenzebene spielt das Bedürfnis nach Sicherheit vor allem im Tagesgeschäft eine übergeordnete Rolle. Meist wird nur Führungskräften der Wunsch nach Planung und Messbarkeit unterstellt. Doch betrachtet man agile Teams, finden diese Aufgaben auch in einem selbstorganisierten Rahmen statt.

Arbeiten Teams nach Scrum, einem der bekanntesten agilen Vorgehensmodelle, ist die Gewährleistung von Transparenz ein Kernwert. Scrum-Teams erhalten über Transparenz die nötige Sicherheit für eine wirksame Zusammenarbeit. Ein paar Beispiele:

• Sprint Planing: Mit diesem regelmäßig stattfindenden agilen Meeting werden Ziele gesetzt und Aufgaben geplant.
• User Stories: Mit diesen kompakten Formulierungen wird für Klarheit über Erwartungen und Anforderungen gesorgt.
• Velocity: Mit dieser Metrik wird die Effizienz eines Scrum Teams gemessen.

Nutzen Teams diese Methoden und Formate, wenden sie nicht nur Bedrohungsängste ab. Sie sorgen für einen Belohnungseffekt:

Autonomy

Autonomie spielt auch im Tagesgeschäft eine große Rolle. Studien belegen, dass Micromanagement einen hochgradig produktivitätshemmenden Effekt hat, demotiviert und manchmal sogar krank macht. Wird die Eigenverantwortung zu oft genommen, stört das zwischenmenschliche Vertrauen. Bedrohungsreflexe sind meist Cover-your-Ass-Taktiken oder sogar die Kündigung.

Aus diesem Grund organisieren agile Teams ihre Arbeit selbst. Sie übernehmen Verantwortung für ihr Handeln. In Umfeld von Agilität wird Entscheidungsfreiheit mit Hilfe von z. B. regelmäßigem Delegation Poker gemeinschaftlich definiert. Auch operative Ziele werden durch Teams aus dem strategischen Rahmen abgeleitet. Hierbei kommen oftmals Objectives & Key Results zum Einsatz.

Das Ziel beider Maßnahmen ist es, eine hohe Eigenständigkeit herzustellen und gleichzeitig gemeinsame Ziele zu verfolgen. Auf diese Weise öffnen sich Menschen und Teams gegenüber Veränderungen, lassen Innovation zu und beginnen kollaborativ zusammenzuarbeiten.

Relateness

Verbundenheit und Identifikation mit dem eigenen Job sind ein sehr zeitgeistiges Thema. So sind in den letzten Jahren diverse Purpose-Agenturen entstanden. Doch auch abseits des Trends zeigt sich, dass sich Menschen bei der Jobsuche verstärkt auf die Suche nach Unternehmen machen, mit deren Sinn und Vision sie sich identifizieren können. Das japanische IKIGAI-Modell steht für die Suche nach dem Lebenssinn.

Mangelnde Verbundenheit im Arbeitsalltag kann sich zur Bedrohung entwickeln, wenn es z.B. zu Konflikten kommt. Dann fehlt es an Vertrauen und dem Willen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Führungskräfte können dies an Konkurrenzdenken, Egoismus und Rücksichtslosigkeit erkennen.

Fehlt die Verbundenheit zum Team oder sogar zum Unternehmen, ist die innere Kündigung bzw. Quiet Quitting nicht weit. Dann folgt der Dienst nach Vorschrift.

Tatsächlich hilft es, wenn man sich sowohl auf Unternehmens- als auch auf Teamebene seinem eigenen Sinn bewusst wird. Nicht nur agile Organisationen wie Patagonia, Ben & Jerry’s und SpaceX haben sich viel Zeit genommen, um „relatable“ Purpose-, Vision- und Mission-Statements zu formulieren. Auch Lovebrands wie Nike oder Harley-Davidson begeistern Kund*innen und Teammitglieder auf diesem Weg.

Verbundenheit im Team aufzubauen, muss nicht auf dieser vagen Flugebene geschehen. Viele Unternehmen und Teams entwickeln ein Team-Manifest oder auch Culture Deck, in dem sie Prinzipien ihrer Zusammenarbeit konkretisieren. Am bekanntesten sind hier Netflix, Zappos, Spotify, VALVe und Buffer.

Fairness

Geht es um Unzufriedenheit im Unternehmensalltag, sind unerfüllte Fairness-Bedürfnisse ein häufiger Auslöser. Stehen beispielsweise Leistung und Belohnung nicht im Verhältnis, führt dies zu Konflikten. Werden einzelne Personen oder Gruppen offen benachteiligt, kann dies zu heftigen Bedrohungsreflexen führen.

Die Ursachen für Fairness-Bedrohungen sind sehr vielschichtig und situationsabhängig. Daher gilt es vor allem eine gute Kommunikation auf Augenhöhe sicherzustellen. Jede Inanspruchnahme von Macht führt zu einer Eskalation. Stattdessen sollten Betroffene und Beteiligte Techniken wie aktives Zuhören und gewaltfreie Kommunikation nutzen, um deeskalierend zu handeln.

Im agilen Umfeld wird aus diesem Grund mit regelmäßigen Meeting-Formaten eher präventiv gearbeitet. Agile Retrospektiven, Team Health Checks und Celebration Grids helfen dabei, Missstände in puncto Fairness frühzeitig sichtbar zu machen. Zudem sorgen sie dafür, dass Gruppen Herausforderungen gemeinschaftlich angehen. Mit partizipativen Ansätzen und einer offenen, agilen Haltung entstehen nachhaltig faire Lösungen.

Fazit

Das SCARF-Modell mag nicht wissenschaftlich fundiert sein. Der Vorwurf, es vereinfache die Bedürfnisse von Menschen, mag stimmen. Doch die SCARF-Dimensionen sorgen für ein gemeinsames Verständnis und damit für eine gute Gesprächsbasis.

Dabei sollte immer beachtet werden, dass das Modell nur bei einer Einordnung hilft. Wenn Bedürfnisse unerfüllt sind oder sogar ein Bedrohungsreflex beobachtet werden kann, braucht es weitere Hilfsmittel. Hier schlägt die Stunde der Kommunikationstechniken und Methoden aus der agilen Arbeit.