Agile Coach Guide 2024: Alles zum Coaching agiler Teams

Der Agile Coach ist eine Führungsrolle in agilen Organisationen. Meist begleiten Coaches mehrere Teams. Sie helfen, mit agilen Methoden und Prinzipien den erbrachten Wert für die Kunden der Teams zu steigern. Sie beseitigen Hindernisse in der Zusammenarbeit und erhöhen schrittweise den Reifegrad der gesamten Organisation.

Als eine von fünf Rollen für agile Führung sorgen Agile Coaches dafür, dass die Rahmenbedingungen im Arbeitsalltag optimal auf die Bedürfnisse der Teams ausgerichtet sind. Ähnlich wie Scrum Master begleiten Agile Coaches ihre Teams im Tagesgeschäft und bringen sich operativ ein. Sie sind Moderator und Facilitator, manchmal auch Mediator.

Agile Coaches haben eine laterale Führungsrolle: Sie sind Führungskraft ohne disziplinarische Verantwortung. Sie sind „Servant Leader“ – dem Team dienende Führungskräfte. Vor diesem Hintergrund treffen sie keine Entscheidungen und beraten in der Regel auch nicht in fachlichen Fragen. Stattdessen treten sie eher als Mentoren, also als kritische Gesprächspartner für die Entwicklung des Teams, auf. Sie führen über Fragen zu den richtigen Lösungen.

Ein guter Agile Coach verfügt über einen umfassenden Werkzeugkoffer: Agile Vorgehensmodelle, Methoden und tiefes Wissen zu Haltung und Prinzipien. Mit dieser Expertise unterstützt die agile Rolle das Team, den Product Owner und weitere Stakeholder bei der täglichen, agilen Arbeit. In der Praxis nehmen sie ihre Rolle meist gleichzeitig in 2, maximal 3 Teams wahr. Zudem trainieren sie das Management oder lösen Abhängigkeiten in der Zusammenarbeit mit anderen Teams auf.

Das macht den Agile Coach zum operativen Wegbereiter für die agile Transformation im Unternehmen.

Führungskraft ohne Verantwortung

Der Umstand, dass der Agile Coach nicht als Manager, noch nicht einmal als Mitglied eines Teams gesehen wird, hat zu einem großen Missverständnis geführt. So sagt man der Rolle nach, sie sei zwar Führungskraft, müsse jedoch keine Verantwortung übernehmen. Diese Meinung wird zusätzlich gestärkt, da sich Coaches niemals in fachliche Fragestellungen einbringen oder operative Entscheidungen treffen. Das Bild des klassischen Vorgesetzten, des erfahrenen Entscheiders, der Befehle gibt und die Ausführung kontrolliert, wird vom Agile Coach schlichtweg nicht erfüllt.

Agile Systeme teilen Macht und Verantwortung in einem Führungsteam mit verschiedenen Rollen auf. Die Zuständigkeiten sollen nicht mehr bei Einzelnen, dann meist überlasteten Führungskräften liegen. In einem agilen Team teilen sich die Verantwortlichkeiten wie folgt:

• Das Team übernimmt Ownership dafür, dass durch ihre Arbeitsergebnisse, den sogenannten Inkrementen, für Kunden ein Mehrwert entsteht.
• Der Product Owner trägt Ownership dafür, dass der Mehrwert des Gesamtprodukts für die Kunden stetig steigt.
• Der Agile Coach übernimmt Ownership dafür, dass die Rahmenbedingungen und das System, in denen das Team Wert für ihre Kunden erbringt, optimal auf die Bedürfnisse und Anforderungen ausgerichtet sind.

Diese Perspektive auf Führung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Arbeit in einem agilen Umfeld. Für Coaches ist es wichtig, eine gewisse Distanz zum Team und Fachthemen zu haben. Es hilft dabei, die Aktivitäten des Teams im Alltag kritisch zu hinterfragen und sich zugleich objektiv und neutral – ohne eigene Interessen – einzubringen. Das Konfliktpotenzial sinkt, da Team und Führungskraft anders, als in den heute üblichen Systemen, nicht an den gleichen Aufgaben arbeiten, jedoch das gleiche Ziel verfolgen.

Führungskräfte in tayloristischen Systemen übernehmen typischerweise Verantwortung auf einer fachlichen Ebene. Sie treffen Entscheidungen, definieren Prozesse und sorgen für effizientes Arbeiten. Sie sehen es als Ziel, die Menge der produzierten Arbeit zu erhöhen.

Agile Coaches übernehmen Verantwortung auf der operativen Ebene. Mit ihren Aktivitäten sorgen sie dafür, dass ein Team einen möglichst hohen, qualitativen Wert für seine Kunden erbringen kann. Hierzu übernehmen sie Verantwortung für die Rahmenbedingungen, in denen ein Team arbeitet. Sie sorgen für eine optimale Zusammenarbeit und einen guten Arbeitsfluss im Team.

Der Alltag eines Agile Coach ist sehr vielfältig. Je nach Situation im Team und Unternehmen führt er Einzelgespräche, moderiert agile Meetings oder befähigt Team-Mitglieder in Workshops durch zielgerichtete, methodisch strukturierte Zusammenarbeit zu bestmöglichen Ergebnissen zu gelangen.

Mit diesen Aktivitäten arbeiten Agile Coaches im Wesentlichen an drei Aufgaben:

1. Sie schaffen den Rahmen für effektive Arbeit
2. Sie etablieren ein Agile Mindset
3. Sie erhöhen den agilen Reifegrad der Organisation

Zusammengefasst kann man sagen: Ein Agile Coach hilft einem Unternehmen ganzheitlich agil zu sein.

Doch Agilität ist kein Selbstzweck. Insbesondere jetzt, da „agil sein“ im Trend liegt, führen Unternehmen agile Arbeit ein, um agil zu arbeiten. Doch sind die Ziele von Agile Coaching sehr unternehmerisch.

Ziele von Agile Coaching

Während der Product Owner strategische Fragen beantwortet und die Aufgaben des Teams priorisiert, fokussiert sich ein Agile Coach auf die operative Arbeit. Mit seinen Aktivitäten stellt er die Leistungsfähigkeit des Teams sicher. Eine gute Team-Performance ist das übergeordnete Ziel des Agile Coach.

Anders als eine Führungskraft in einem tayloristischen System agiert die Rolle nicht nach den „Kommando und Kontrolle“-Prinzipien. Agile Coaches sind nicht auf der Suche nach dem perfekten Weg. Es geht ihnen nicht darum, die Arbeitsmenge stetig zu steigern. Sie sorgen dafür, dass die Teams ihre Fähigkeiten bestmöglich einbringen können, um den Mehrwert eines Unternehmens für die Kunden zu steigern. Damit dies möglich ist, helfen sie den Teams sich selbst zu organisieren und Hindernisse bei der täglichen Arbeit zu beseitigen.

Rahmen für effektive Arbeit schaffen

Ein agiles Team soll möglichst ohne Störfaktoren arbeiten können. Barrieren und Hindernisse auf dem Weg eines Konzeptes, eines Produktelements oder auch einer Kundenanfrage zur Fertigstellung sollten vermieden, zumindest aber schrittweise abgebaut werden. Wie setzt ein Agiler Coach diese Aufgabe in der Praxis um? Nach welchen Prinzipien und mit welchen Werkzeugen gehen die agilen Wegbereiter vor?

Lösungen für organisatorische Probleme finden

Agile Coaches sind ständige Begleiter ihrer Teams. Zu ihren Aufgaben gehört es, sich täglich über deren Probleme und Barrieren zu informieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese fachlicher oder zwischenmenschlicher Natur sind. Sie wollen jederzeit möglichst genau verstehen, welche Umstände und Rahmenbedingungen dafür sorgen, dass ein Team nicht effektiv arbeiten kann. Hierzu bringen sie sich auf unterschiedlichen Wegen aktiv in das Tagesgeschäft mit ein:

• Sie unterstützen bei alltäglichen Fragen zur Durchführung von agilen Methoden und Vorgehensmodellen, damit die Zusammenarbeit im agilen Prozess funktioniert.
• Sie führen kurze, informelle 1-zu-1-Gespräche, um die aktuelle Situation jedes einzelnen Team-Mitglieds zu kennen.
• Sie sprechen mit anderen Teams und weiteren Stakeholdern, um deren Planung zu kennen und Abhängigkeiten frühzeitig aufzulösen.

Agile Coaches sorgen als Moderatoren auch dafür, dass die typischen vier, aus Scrum bekannten, agilen Meetings auf korrekte Art und Weise stattfinden:

• Daily Standup
• Sprint Planning
• Sprint Review
• Sprint Retrospective

Bei agilen Meetings übernimmt der Agile Coach eine aktive Führungsrolle. Er sorgt dafür,

• …dass die Meetings durchgeführt werden.
• …dass die Team-Mitglieder pünktlich sind.
• …dass der Prozess korrekt eingehalten wird.

Insbesondere in der Sprint Retrospective, in der die Zusammenarbeit der vergangenen Tage betrachtet wird, führen sie das Gespräch als Moderator und, wenn nötig, auch als Mediator.

Auf diese Weise helfen sie dem Team Konflikte zu klären, die sonst eine schlechte Kultur fördern. Sie geben keine Lösungen für Probleme vor, sondern arbeiten mit ihren Werkzeugen daran, dass Teams eigenständig zu Lösungen finden. Auf diese Weise sorgen für ein gutes Miteinander und eine hohe Leistungsfähigkeit des Teams.

Viel wichtiger jedoch: In Retrospektiven bauen sie ein tiefgreifendes Verständnis zu den Hindernissen des Teams im Alltag auf. Sie lernen, welche Probleme in der agilen Arbeit mit Kollegen und anderen Stakeholdern, sowie welche fachlichen Problemen auftreten.

Systemische Betrachtung und Engpasstheorie

Ein Agile Coach ist erster Ansprechpartner für Fragestellungen der agilen Arbeit. Doch oft lassen sich Probleme in der Zusammenarbeit nicht von persönlichen Motiven und Charaktereigenschaften trennen. Aus diesem Grund wenden Coaches systemisches Denken an. Sie betrachten Teams, interne und externe Stakeholder als komplexes System mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Interessen und Zielen.

Mit Hilfe dieser Denkweise schauen sie weniger auf einzelne Personen. Sie analysieren ein Ökosystem, dessen Regeln und Rahmenbedingungen die Team-Mitglieder vor Herausforderungen stellt. Probleme sind dadurch nicht mehr persönlich, sondern durch eben dieses System bestimmt. Und ein System lässt sich im Gegensatz zu Personen leichter beeinflussen.

Mit diesem Grundsatz arbeitet ein Agile Coach am Umfeld des Teams und den Faktoren, die dieses beeinflussen. Er sucht nach Engpässen, die bei der Werterbringung für die Kunden stören.

Ein Hilfsmittel, mit dem sie Barrieren im Arbeitsfluss identifizieren und beheben ist die Theory of Constrains. Mit den fünf Schritten der Engpasstheorie, verbessern Agile Coaches schrittweise die Leistungsfähigkeit ihrer Teams.

Stabilität und psychologische Sicherheit aufrecht erhalten

Damit Teams im Alltag effektiv arbeiten können, muss ein Agile Coach in der Praxis oftmals auch deren Arbeitsrahmen schützen. Multitasking, Micromanagement und Veränderungen von Prioritäten wie auch Zielen außerhalb der dafür eingerichteten Formate – das sind typische Probleme, vor denen ein Agile Coach das Team bewahren möchte.

Auf diese Weise sorgt er dafür, dass die Gruppe fokussiert an den gesetzten Themen arbeitet und nicht abgelenkt wird. Er hilft dabei, dass Arbeitsergebnisse wie abgestimmt geliefert werden und damit möglichst schnell Wert für die Kunden erzeugen.

Zugleich ist dies eine der Maßnahmen, mit denen psychologische Sicherheit hergestellt wird – eine der übergreifenden Aufgaben für alle agilen Führungskräfte. Die Stabilität des Systems innerhalb des sonst sehr dynamischen Umfeldes ist eine wichtige Grundvoraussetzung für die Arbeit als agiles Team. „Management for Happiness“-Autor Jurgen Appelo nennt eine solche Umgebung Safe-to-Fail Environment. Sie bildet das Fundament, mit dem Agile Coaches für ein zufriedenes, glückliches und damit motiviertes Team sorgen.

Coaches im agilen Organisationssystem bei Decathlon

Ein Beispiel, wie Coaches im Alltag agiler Organisationen für gute Rahmenbedingungen sorgen, zeigt das französische Unternehmen Decathlon. Der international tätige Hersteller und Händler für Sportgeräte und -bekleidung hat vor einigen Jahren das eigene Organisationssystem vollständig umgestellt. Statt einer Kommando- und Kontrolle-Hierarchie über viele Ebenen, gibt es heute bei Decathlon ein agiles System mit vier Rollen:

• Teammates sind die Basis des Unternehmens und übernehmen Verantwortung für die verschiedensten Aufgabenfelder.
• Spezialisten sind Experten für eine bestimmte Domäne.
• Leader sorgen für den Fortschritt und Erfolg in einem bestimmten Themengebiet. Es gibt verschiedene Leader-Typen, z.B. den Country Leader, den Topic Leader und den Sport Leader.
• Coaches helfen den anderen Rollen, Fortschritte zu erzielen. Sie sorgen für die individuelle Entwicklung, damit auch für die Entwicklung des Teams und des gesamten Unternehmens.

Laut Decathlon funktioniert das System nur durch die Autonomie der Teammitglieder. Jeder Mitarbeiter kann seinen eigenen Fortschritt in der Organisation steuern. Hierzu führen die Decathletes regelmäßig eine Selbsteinschätzung und Selbstbeurteilung durch. Dabei legen sie den Umfang ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten selbst fest – unabhängig davon, ob er sich in seinem ursprünglichen Fachgebiet befindet oder nicht.

Die Decathlon Coaches unterstützen ihre Kolleg*innen in diesem Prozess, indem sie sich regelmäßig persönlich mit ihnen treffen. Dabei werden die unterschiedlichen Anliegen der Team-Mitglieder besprochen. Es werden Herausforderungen betrachtet und im Detail besprochen. Die Coaches agieren fair und fürsorglich, sind aber ebenso angehalten rigoroses Feedback zu geben, wenn es nötig ist.

Als Frédéric Laloux, Autor des Buches Reinventing Organisations, in 2019 Speaker auf der New Work Experience Conference in Hamburg war, gab er in seinem Vortrag tiefere Einblicke, wie Decathlon mit seinem agilen System gestartet ist:

Agile Mindset etablieren

Mentoren für Führungskräfte und andere Stakeholder

Neben den operativen Aufgaben arbeiten Agile Coaches zudem daran, dass sich in den Teams eine agile Haltung (auch: Agile Mindset) – etabliert. Sie stellen sicher, dass die Kolleg*innen in der Organisation auf Augenhöhe miteinander arbeiten. Sowohl Team-Mitglieder untereinander, aber insbesondere das Management und weitere Stakeholder werden regelmäßig von den Coaches daran erinnert, wie ein respektvoller und hierarchiefreier Umgang aussieht.

Damit dies möglich wird sind Agile Coaches in der agilen Transformation ihres Unternehmens häufig als Mentor für Führungskräfte aktiv. Als solche führen sie Coaching-Sessions und Workshops mit einzelnen Managern oder größeren Gruppen von Stakeholdern durch.

Mit gezieltem Wissenstransfer, Fragestellungen und Techniken aus dem systemischen Coaching sorgen sie für Perspektivwechsel und führen unterschiedliche Interessen zusammen. Ziel dieser Formate ist es, die Perspektiven und Anforderungen der Stakeholder einzuholen, um auf diese Weise gute Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen.

Ein mögliches Instrument hierzu ist das Lean Strategy Board. Mit diesem visuellen Werkzeug fassen Agile Coaches gemeinsam mit dem Management und dem Team die wichtigsten Rahmenbedingungen zusammen: Aktuelle Herausforderungen, Ziele, die Vision des Teams und die gewünschten Ergebnisse für das nächste Quartal. Erst ein solcher, klar definierter Rahmen ermöglicht ein selbstorganisiertes Team.

Wegbereiter für agile Prinzipien und Werte

Bei der Analyse von 100+ Unternehmen haben wir sehr unterschiedliche Definitionen für gute Rahmenbedingungen im Sinne einer agilen Kultur kennengelernt. Auf der operativen Ebene ist jedes Unternehmen sehr spezifisch, doch in der Schnittmenge ergeben sich 8 übergeordnete Prinzipien, in denen sich das Gros sehr ähnlich ist:

Damit ein Agile Coach die bestmöglichen Rahmenbedingungen für ein Team gestaltet, muss er die Prinzipien der Zusammenarbeit im Kontext des eigenen Arbeitsumfeldes hinterfragen. Seine Aufgabe ist es hierbei, die für das Team individuell passenden Prinzipien und Werte zu entwickeln. Damit schafft er das Fundament für erfolgreiche Zusammenarbeit: Gute Kommunikation.

Agile Coaches sorgen dafür, dass die Prinzipien und Werte ihres Unternehmens sichtbar und im Alltag gelebt werden. Sie sorgen dafür, dass sich aus ihnen ein agiles Mindset formt und darauf basierend eine agile Kultur entsteht.

Perspektivwechsel mit Theorie X und Y

Damit eine agile Haltung möglich wird, braucht es eine neue Perspektive auf Menschen im Arbeitskontext. Agile Coaches helfen dabei, das Menschenbild von der oftmals vorherrschenden, sogenannten Theorie X zur Theorie Y zu verändern.

Die X-Y-Theorien sind Glaubenssätze, vermutete Wahrheiten, die das Miteinander im Unternehmen maßgeblich bestimmen. Hier die Theorien im Detail:

Theorie X

In der Theorie X werden Menschen als unmotivierte, meist arbeitsfaule Individuen gesehen, die keinen Ehrgeiz haben. Nur extrinsische Motivatoren, wie Geld oder statusorientierte Belohnungen, sowie Druck und Angst sorgen dafür, dass Menschen die ihnen aufgetragenen Arbeiten ausführen. Damit sie sich nicht trotz fairer Entlohnung vor der Arbeit drücken, sind strenge Kontrollen und kleinteilige Arbeitsanweisungen nötig.

Die Theorie X ist der grundlegende Glaubenssatz hinter dem Taylorismus, der heute am weitesten verbreiteten Arbeitsform. Eine Herausforderung dieser Denkweise ist, dass es sich dabei um eine sich selbsterfüllende Prophezeiung handelt.

So ist die strenge Kontrolle, die für die Führung von Menschen notwendig ist, in der Praxis der wesentliche Grund für die meist geringe Motivation am Arbeitsplatz. Das mangelnde Vertrauen erstickt jedes Eigenengagement. Denn regelmäßige Kontrolle bedeutet, dass häufiger Fehler gefunden und in irgendeiner Form bestraft werden. Um dies zu vermeiden, entstehen in der Folge Cover-your-Ass-Taktiken und Menschen versuchen die Verantwortung möglichst von sich fern zu halten. Und mit diesem Verhalten bestätigen sie die Theorie X ihrer Führungskräfte.

Theorie Y

Damit sich ein agiles Mindset formt, sorgen Agile Coaches dafür, dass Manager*innen mehr Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams gewinnen und sich ein anderes Menschenbild formt. Sie streben danach, dass sich die Theorie Y durchsetzt.

In diesem Glaubenssatz geben Führungskräfte ihrem Team deutlich mehr Handlungs- und Gestaltungsfreiraum. Sie sorgen dafür, dass diese sich selbstbestimmt verwirklichen können. Hierzu ändern sie ihren Führungsstil und unterstützen die Team-Mitglieder dabei, schrittweise das für selbstorganisiertes Handeln nötige Expertenwissen aufzubauen.

Auf diese Weise steigt die Identifikation mit der eigenen Arbeit und damit die intrinsische Motivation der Team-Mitglieder. Das Engangement wächst, das Team löst Probleme selbständig und übernimmt gemeinschaftlich Verantwortung.

Auch die Theorie Y ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Damit sie eintritt, müssen Führungskräfte ihre Sicht auf Menschen verändern und die nötigen Freiräume ermöglichen. Die Rolle des Agile Coach unterstützt sie bei diesem Perspektivwechsel.

Intrinsische Motivation dank Theorie Y

Der Haltungswechsel des Managements gegenüber ihren Mitarbeitern sorgt für große Veränderungen. Das Teams ist nicht einfach nur engagierter. Ohne Druck und Angst folgen die Team-Mitglieder einer anderen Form von Motivation. Die Bedeutung von extrinsischer, instrumenteller Motivation löst sich zunehmend auf. Statt dessen steigt die intrinsische Motivation der Team-Mitglieder stetig.

Die eigene Schaffenskraft mit Kolleg*innen gemeinsam für etwas Sinnvolles einzusetzen steht im Vordergrund. Aus diesem Grund haben Unternehmen wie sipgate und andere agile Organisationen trotz der oftmals im Vergleich zu Konzernen niedrigeren Gehälter kein Problem Mitarbeiter an sich zu binden.

Coaching beim Belgischen Sozialministerium

Wie eine als Coach agierende Führungskraft mit Theorie Y-Haltung für agiles Mindset im Unternehmen sorgt, zeigt das Beispiel von Frank van Massenhove. Der frühere Leiter des belgischen Sozialministeriums hatte 2002 begonnen die dortigen Strukturen und Arbeitsformen vollständig umzustellen:

Für Frank van Massenhove bedeutet Führung, einen strategischen und kommunikativen Arbeitsrahmen zu setzen. Und es geht ihm um das Wohl der Kolleg*innen. Sein von der Theorie Y geprägtes Menschenbild hat im Wesentlichen dazu beigetragen, die Leistungsfähigkeit der Organisation in drei Jahren um über 50% zu steigern.

Damit dies möglich wurde, hat Frank van Massenhove verschiedene Praktiken bei sich etabliert. So lud er zum Beispiel alle 14 Tage 15-20 Kolleg*innen aus allen Bereichen des Ministerium ein, um mit ihnen über Ärgernisse und Hindernisse bei der Arbeit zu sprechen. Es war ihm wichtig, die unterschiedlichen Perspektiven im Team zu verstehen. Auf diese Weise konnte er kleine und große Veränderungen durchführen, mit denen das Ministerium zu einem besseren Arbeitsplatz wurde.

In seiner Zeit beim Ministerium verfasste van Massenhove regelmäßig Blog-Artikel. Er schrieb über Dinge, die ihm wichtig waren. Er berichtete über seine Fehler und die daraus gewonnenen Erkenntnisse. Einerseits konnte er auf diese Weise Wissen teilen. Andererseits schuf er ein Umfeld, in dem Menschen sich sicher fühlten, auch wenn einmal ein Fehler geschah.

Frank van Massenhove war sehr darauf bedacht die Entscheidungen an das Team zu übergeben. Aus diesem Grund blieb er Meetings weitestgehend fern.

Auf diese Weise – und mit vielen weiteren Maßnahmen – veränderte er seine Führungsrolle vom leitenden Entscheider, zum leitenden Coach.

Agilen Reifegrad der Organisation erhöhen

Ob innerhalb eines einzelnen Teams oder in einem größeren Rahmen: Agile Coaches sind darauf bedacht das Unternehmen voranzubringen. Mit ihren Prinzipien, Methoden und Vorgehensmodellen sorgen sie dafür, dass sich der agile Reifegrad der Personen in ihrem Einflussbereich weiterentwickelt. Dabei schließen sie nicht nur Fachexperten, sondern – im Falle einer teil-agilen, hybriden Organisation – auch das zuständige Management mit in die Entwicklungen ein.

Agile Coaches nutzen verschiedene Taktiken, um den agilen Reifegrad zu erhöhen:

1. Sie stellen sicher, dass Vorgehensmodelle und Methoden nach den richtigen Prinzipien und auf die richtige Weise durchgeführt werden, um einen Cargo Kult zu vermeiden.
2. Sie sammeln und vermitteln stetig neues Wissen zu agiler Arbeit, dienen neue Methoden an oder entwickeln individuell angepasste Werkzeuge, um spezifische Probleme des Teams zu lösen.
3. Sie sprechen regelmäßig mit anderen Stakeholdern, um die eigene Arbeitsweise zu erläutern und Lösungen für Schnittstellenprobleme zu entwickeln.
4. Sie etablieren abteilungsübergreifende, agile Events, wie Fuckup Nights, Hackathons oder Open Spaces, um den Austausch zwischen Teams und neue Ideen zu ermöglichen.
5. Sie fördern den Austausch mit anderen Unternehmen, in dem sie Lernreisen oder öffentliche Meetups organisieren, um Inspiration für neue Arbeitsweisen und Perspektiven zu erhalten.

LeX bei Siemens Power & Gas

In Zeiten der Energiewende hat Siemens Power & Gas nicht immer positives zu vermelden. Doch insbesondere das Team der Siemensstadt in Berlin hat die Not zur Tugend gemacht. Dort, aber auch an anderen Standorten, arbeitet man seit einigen Jahren mit viel Herzblut an der eigenen agilen Transformation. Für die Siemensianer spielt Lernen dabei eine besonders große Rolle. So haben sie die Siemens LeX, die Learning Experience, ins Leben gerufen.

Regelmäßig reisen kleinere Delegationen zu anderen agilen Organisationen. Sie besuchen ein Reiseziel für einige Stunden und tauschen sich zu Themen aus, die für ihr Vorankommen aktuell relevant sind. Mit Artikeln im Intranet, aber auch auf internen Veranstaltungen teilen sie das neue Wissen mit den Daheimgebliebenen. Auf diese Weise ergänzen sie die eigenen Erfahrungen, erhalten neue Perspektiven und finden Lösungsansätze für ihre Herausforderungen.

Wie Siemens haben auch die T-Systems, TAKKT und die METRO bereits Lernreisen zu Me & Company gemacht. Auch unsere Agile Coaches organisieren regelmäßig Learning Journeys – und sie sind immer eine gute Möglichkeit, um gezielt neues Wissen aufzubauen. LeX sind neben anderen Formaten nur ein einzelner Baustein der agilen Transformation bei Siemens und in anderen Unternehmen. Aber sie sind eine wichtige Komponente, um den eigenen Reifegrad zu erhöhen.

Orientierung mit agilem Reifegradmodell

Es steht außer Frage: Ein agiles Team soll sich nicht nur fachlich, sondern auch in Bezug auf Zusammenarbeit und Selbstorganisation weiterentwickeln. Der agile Reifegrad entwickelt sich über Jahre und Jahrzehnte weiter. Die global tätige Eismanufaktur Ben & Jerry’s ist hierfür ein gutes Beispiel.

Mit einem kleinen Eisladen in Vermont begann 1978 die Erfolgsgeschichte des Speiseeisherstellers. Obwohl das Unternehmen von zwei Hippies gegründet wurde, startete auch Ben & Jerry’s in Hinblick auf seine Struktur und Führung eher traditionell. Erst nach 10 Jahren begannen die Gründer erstmalig Mitarbeiter in strategische Fragestellungen zu involvieren. Damals, 1988, wurden für die Entwicklung der Mission erstmals Mitarbeiter aktiv nach ihrer Meinung gefragt.

Doch von der Partizipation in Unternehmensfragen hin zu einem agilen Organisationssystem, sollte es noch einmal knapp 30 Jahre dauern. Erst seit 2016 organisieren sich die Mitarbeiter von Ben & Jerry’s in autonom agierenden Zirkeln. Es gibt Wissenskreise, zum Beispiel für die Produktion, das Marketing und Kommunikation. Wenn es früher um Produktinnovationen ging, kamen ursprünglich nur Personen aus dem Marketing und der Forschung zusammen. Heute arbeiten Eismacher verschiedenster Fachrichtungen, z.B. auch aus der Produktion in interdisziplinären Kreisen zusammen und bringen ihr Expertenwissen für Neuerungen ein.

Um Entwicklungen wie diese Voranzubringen, ist die Rolle des Agile Coach ein strategisch wichtiges Element des Systems. Sie sorgt dafür, dass sich der agile Reifegrad innerhalb eines Unternehmens nachhaltig weiterentwickelt.

Damit Agile Coaches eine Orientierung für diese Entwicklungen haben, nutzen sie Reifegradmodelle, wie das von Me & Company entwickelte New Work Trafo Model (kostenloser Download).

Mithilfe der im Modell dargestellten Stufen, wird einerseits der aktuelle Status quo erhoben. Andererseits ist das New Work Trafo Model auch eine Grundlage, mit der über nächste Schritte in der agilen Entwicklung des Teams gesprochen werden kann. Damit ist es eine Art Leitfaden für die agile Team- und Organisationsentwicklung.

Agile Coach, Agile Master, Scrum Master: liest man die Stellenbeschreibungen für diese Rollen, findet man oftmals große Überschneidungen. Im Grunde klingen die Inhalte der Ausschreibungen alle vergleichbar:

• Scrum (und Kanban)-Kenntnisse
• Agile Methodenkompetenz
• Souverän in der Moderation und Präsentation
• Starke Kommunikationsfähigkeiten in allen Hierarchieebenen
• Erfahrung mit Change-/Veränderungsprojekten

Dennoch vermitteln die Bezeichnungen den Eindruck, dass die Stellen eine Form von Karrierestufen sind. Sind Agile Master die besseren, erfahreneren Scrum Master? Sind Agile Coaches über oder unter den Agile Mastern in der Hierarchie?

Wie Vieles in der agilen Welt, sind auch die agilen Rollen an dieser Stelle nicht einheitlich definiert. Die oben genannten Überschneidungen sind durchaus richtig und viele Unternehmen neigen dazu, die Bezeichnungen als Synonyme zu betrachten. Doch anhand der Namen kann man grob ableiten, dass es sich um unterschiedliche Berufe handelt. Nachfolgend ein Definitionsansatz.

Master und Coaches

Die Rolle des Scrum Masters entstand mit den Anfängen von Scrum zwischen 1995 und 2001. Der Scrum Master versteht sich als Meister für die Ausführung des Vorgehensmodells bzw. Rahmenwerks. Werte, Prinzipien, Praktiken, Artefakte, Rollen und Prozesse – Scrum Master sind ausgewiesene Experten für diese Domäne. Als solche begleiten sie einzelne Teams bei der Einführung und Ausführung von Scrum.

Auch wenn es offiziell keine OKR Coaches gibt, so wird diese Rolle über Trainings ausgebildet und ist in einigen agilen Unternehmen anzutreffen. Ähnlich wie beim Scrum Master sind OKR Coaches Personen, die sich intensiv mit dem Thema befassen und dieses Wissen in den Alltag der Organisation einbringen.

Agile Master

Die Rolle des Agile Masters ist weiter gefasst, als die des Scrum-, Kanban- oder OKR Masters (aus markenrechtlichen Gründen meist OKR Coach genannt). Agile Master haben sich aus ihrer Fokusexpertise weiterentwickelt und decken mindestens zwei, meistens jedoch weitere Themengebiete ab. In der Regel wissen sie bereits, wie Agilität in größeren Organisationen skaliert wird und haben ergänzende Vorgehensmodelle, wie Design Thinking oder DevOps kennen gelernt.

Auch Agile Master begleiten Teams bei der Einführung und Durchführung von agilen Methoden. Hierbei legen sie jedoch den Fokus auf einen umfassenderen Werkzeugkoffer. Sie dienen Methoden an, von denen sie sich im jeweiligen Kontext Erfolg versprechen.

Agile Coaches

Noch umfassender ist das Wissen des Agile Coach. Neben dem umfangreichen Werkzeugkoffer des Agile Masters bringt diese Rolle zudem ergänzende Fertigkeiten und Fähigkeiten aus dem Coaching mit. Als Coaches sind sie in Kommunikationstechniken wie wertschätzende Kommunikation (Rosenberg) und Lernmodellen wie Shu-Ha-Ri oder der Theory U unterrichtet.

Zudem haben Agile Coaches eine andere Haltung. Sie agieren nicht wie Berater. Sie lösen keine Probleme und übernehmen keine Aufgaben für ihre Kunden. Statt dessen helfen sie ihren Team-Kolleg*innen mit neuen Perspektiven, Denk- und Handlungsangeboten. Auf diese Weise unterstützen sie dabei, Aufgaben eigenständig zu lösen.

Agile Coaches betrachten ein Team nicht als Gruppe aus Menschen, sondern als komplexes System. Sie suchen nach Abhängigkeiten und Hindernissen – nicht nur auf der fachlichen, sondern auch auf der persönlichen Ebene –, um diese gemeinschaftlich zu lösen.

Holacracy und Kanban Coaches

Ähnlich wie Scrum Master oder Design Thinking Master, sind auch die Coaching-Rollen aus Holacracy und Kanban Experten ihrer jeweiligen Domäne. Auch Holacracy und Kanban Coaches sind selten als Position, sondern eher als Rolle im Unternehmen anzutreffen.

In Abgrenzung zu den Master-Rollen agieren auch diese Coaches nicht als Berater. Auch sie liefern damit keine fertigen Lösungen, sondern helfen Teams dabei eigene Lösungen zu entwickeln.

Im Austausch mit agilen Unternehmen haben wir gelernt, dass das Thema agile Führung derzeit sehr unterschiedlich gelebt wird. Je nach Unternehmen, Organisationssystem und Vorgehensmodell haben Führungsrollen verschiedene Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Generell muss man Führung im agilen Kontext anders definieren, als das in tayloristischen Systemen der Fall ist.

Der (Agile) Coach ist eine von fünf agilen Führungsrollen. Neben Ownern, Visionären, Sponsoren und Architekten gestalten sie die Rahmenbedingungen für ein oder mehrere Teams.

In manchen Organisationen sind Agile Coaches hierarchisch über Scrum Mastern angesiedelt. In diesen Unternehmen sind sie damit Sparringspartner für die Scrum Master und etwas seltener im operativen Team aktiv. Sie entwickeln übergreifende Lösungen, die sich mit der Skalierung von Agilität, mit Personalentwicklungs-, Vergütungs- oder mit strukturellen Fragestellungen befassen.

Agile Coach als Servant Leader

Als Servant Leader übernimmt der agile Coach keine disziplinarische oder fachliche Führung. Er trifft keine Entscheidungen, bestraft nicht und wird demnach auch nicht vom Team in fachliche Fragen eingebunden.

Der Agile Coach agiert auf Augenhöhe mit seinen Kolleg*innen. Er unterstützt das Team dabei, eigenständig zu den richtigen Lösungen zu finden. Agile Coaches schaffen ein partizipatives Umfeld und befähigen die „Mitarbeiter“, in dem sie Macht und Entscheidungen teilen. Agile Coaches…

• … dienen Anderen, nicht sich selbst.
• … führen nicht mit ihrem Titel.
• … sorgen für nachhaltige Führung.
• … unterstützen Menschen dabei, sich zu entwickeln und so leistungsfähig wie möglich zu sein.
• … fördern echte Verantwortung im Team.
• … nutzen die kollektive Kraft eines Teams.
• … fokussieren sich auf den Aufbau einer Vertrauensbasis.
• … sorgen für Empowerment und Transparenz.
• … zeigen ethisches und fürsorgliches Verhalten.

Agile Coaches sind unblockierte und empathische Personen. Sie sind in der Lage aktiv zuzuhören. Sie sind bescheiden, kompetent, aufgeschlossen, sozial und agieren situationsbewusst.

Agile Coaches und die eigene Karriere

Personen, die als Agile Coaches arbeiten, sind in der Regel keine Karrieristen. Es geht ihnen nicht um eine erhabene Position und den Aufstieg in den Elfenbeinturm. Ein schönes Beispiel, wie eine agile Führungskraft die eigene Karriere definiert, zeigt der Tweet von Tanja Müller.

Es geht um die typischen Werte von New Work: Handlungs- und Gestaltungsfreiheit, kollaboratives Arbeiten und Hingabe für eine Aufgabe, die einem persönlich als sinnvoll erscheint.

Coach vs. Berater

Auch wenn Agile Coaches sich in der Praxis nicht immer zu 100% daran halten, so folgen sie weitestgehend einem Coaching- statt einem Beratungsansatz. Und Coaching ist keine Beratung.

Coaches handeln nach dem Prinzip: „Kein Coaching ohne Auftrag.“ Sie zwingen sich und ihre Perspektive nicht auf. Sie sind sich bewusst, dass Beratungsdruck in der Veränderungssituation – und Agile Coaching ist in der Regel eine solche – eher zu Widerstand, als zu Akzeptanz führt. Aus diesem Grund führen sie mit Fragen, bieten Optionen an und helfen ihren Coachees dabei, eigenständig zu passenden Lösungen zu finden.

Die Rolle des Agile Coach ist sehr vielseitig. Coaches sind sowohl im Tagesgeschäft der Teams integriert, als auch mit eigenen strategischen Aufgaben befasst. Sie moderieren Meetings, facilitieren Workshops und führen Gespräche in kritischen Situationen. Sie analysieren, aktivieren und lehren. Wenn es um die Transformation und kulturelle Themen geht, haben sie jedoch auch eine langfristige Agenda.

All diese Aufgaben lassen sich in 8 Themenfelder – man könnte auch Teilrollen sagen – einordnen:

1. Kulturvermittler: Der Agile Coach hilft dabei, eine agile Haltung zu etablieren.
2. Moderator: Der Agile Coach hilft dem Team, seinen Fokus zu halten und möglichst effektiv zum gewünschten Arbeitsergebnis zu kommen.
3. Agile Master: Der Agile Coach hilft dem Team, Prinzipien und Praktiken agiler Vorgehensmodelle und Methoden korrekt anzuwenden.
4. Analyst: Der Agile Coach identifiziert Hindernisse und Abhängigkeiten in der Zusammenarbeit, die das Team bei seiner Werterbringung bremst.
5. Mediator: Der Agile Coach hilft Einzelnen oder der Gruppe dabei, Konflikte zu lösen und die Zusammenarbeit zu verbessern.
6. Facilitator in Innovationsprozessen: Der Agile Coach führt Gruppen durch Workshops, damit ein sinnvoller Prozess und die bestmöglichen Methoden zu einem wertvollen Arbeitsergebnis führen.
7. Architekt für Team-Systeme: Der Agile Coach konzipiert Standards in der Zusammenarbeit, um Verschwendung von Zeit und Ressourcen zu minimieren.
8. Change Manager in der agilen Transformation: Der Agile Coach sorgt dafür, dass neues Wissen zu positiven Veränderungen in der Organisation führt.

Jede dieser Rollen hat ihre Daseinsberechtigung. Nicht jede Rolle wird täglich ausgeführt. Je nach Arbeitskontext und -situation agiert der Agile Coach mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Aus diesem Grund sind ein umfangreicher Werkzeugkoffer und die passenden Fähigkeiten ein wichtiges Fundament für erfolgreiches Agile Coaching.

Aber welche Werkzeuge und Fähigkeiten sind pro Rolle relevant? Agile Methoden entwickeln sich stetig weiter. Ständig werden neue Tools ergänzt. Allein in 2019 kam z.B. der Innovation Vortex von Jurgen Appelo, Business Concept Design von Alexander Osterwalder und unser eigenes Lean Strategy Board hinzu. Wie kann dann eine Aussage dazu getroffen werden, mit welchem Wissen und welchen Werkzeugen man Agile Coach ist?

Die Antwort: Leider gar nicht. Es ist Teil der agilen Haltung (und der Realität), dass sich Methoden stetig weiterentwickeln. Die Haltung bleibt gleich: Methoden muss man lernen und zum Teil auch wieder verlernen.

Dennoch kann man zum Stand Ende 2019 / Anfang 2020 eine aktuelle Empfehlung aussprechen. Die nachfolgende Aufstellung ist sicher nicht vollständig. Abhängig von Situation und Kontext gibt es viele weitere Methoden und Fähigkeiten, die zu einem guten Agile Coaching beitragen. Aber sie ist eine solide Basis für die Grundausbildung eines Agile Coach.

Agile Coach als Kulturvermittler

Eine Unternehmenskultur kann nicht Top-Down angeordnet werden. Zwar hilft die oft in Unternehmen praktizierte Taktik, die eigenen Werte, eine Mission und Vision an eine Wand zu schreiben, ein Wunschbild zu skizzieren, eine Kultur formt sich auf diese Weise jedoch nicht.

Man sagt, eine Kultur kann nicht entwickelt werden – sie wird gelebt. Man kann sie beschreiben. Es kann das Ziel geben eine bestimmte Kultur zu etablieren. Doch erzwingen kann man sie nicht. Frei von Amazon-Gründer Jeff Bezos inspiriert, könnte man auch sagen: „Eine Kultur ist, wie Menschen sich verhalten, wenn der Chef nicht im Raum ist.“

Und gerade aus diesem Grund zählt der Kulturvermittler zu den wichtigsten Aufgaben eines Agile Coach. Er schafft Rahmenbedingungen, unter denen sich eine agile Kultur und Haltung entwickeln kann. In dieser Rolle sorgen die Coaches dafür, dass typische Widersprüche zwischen den Bedürfnissen der Organisation und den kulturprägenden Praktiken beseitigt werden. Sie sorgen dafür, dass nicht-agile Praktiken vermieden werden, damit sich agile Verhaltensweisen etablieren.

Damit dies möglich wird gibt es ein umfassendes Set an Methoden, Modellen und Fähigkeiten für Agile Coaches als Kulturvermittler.

Theoretisches Wissen

Als Kulturvermittler sollte ein Agile Coach fundierte Kenntnisse über das Thema „Agile Mindset“ mitbringen. Die agilen Prinzipien müssen nicht nur bekannt, sondern auch verstanden sein. Ein Coach sollte wissen, was Growth und Fixed Mindset unterscheidet. Er sollte die agilen Führungsmodelle, also Servant und Reversed Leadership sowie Transformational Leadership, kennen.

Zudem ist es hilfreich, wenn Agile Coaches noch ein grundlegendes Verständnis zur Evolutionsstufen von Organisationsformen erhalten. Die Spiral Dynamics oder das davon abgeleitete Modell von Frederic Laloux sind hierzu ein guter Einstieg.

Persönliche Fähigkeiten

Die Entwicklung einer Kultur ist eine indirekte und langfristige Aufgabe. Sie ist stark geprägt durch die Komplexität von menschlichen Verhaltensweisen – und das macht Kulturveränderung sehr schwer. Im Agile Coaching ist die Etablierung der agilen Kultur eine der größten Herausforderungen. Es braucht Ausdauer, Überzeugungskraft und innere Stabilität, um einen Kulturwandel herbeizuführen. Gute Kommunikationsfähigkeiten und viel Empathie helfen dabei, dass Menschen ihre Denk- und Sichtweisen hinterfragen, Neues lernen, Altes verlernen und Veränderungen offen gegenübertreten.

Agile Coach als Moderator

Beim agilen Arbeiten werden Management-zentrierte Meetings gegen interaktive Workshop-Formate getauscht. Statt regelmäßiger Jour Fixes, gibt es Reviews, Retrospektiven und Daily Standups.

Damit diese Formate richtig durchgeführt werden, die Teilnehmer den Fokus halten und zum Beispiel Diskussionen nicht zu unnötiger Zeitverschwendung führen, braucht es einen unabhängigen Moderator. In agilen Organisationen übernimmt der Agile Coach diese Aufgabe.

Praktische Werkzeuge

Auf der praktischen Seite gibt es viele Werkzeuge, mit denen Agile Coaches als Kulturvermittler arbeiten. Sie nutzen Value Stories aus dem Management 3.0, um ein gemeinsames Bild von der Zielkultur zu definieren. Sie führen Workshops mit dem Culture Mapping von Dave Gray durch, um die gelebte Unternehmenskultur sichtbar zu machen sowie die Verbindung zwischen Werten und Verhaltensweisen herzustellen. Und sie sorgen für positive Erlebnisse – zum Beispiel mit einer Lobdusche oder Kudo Karten.

In agilen Unternehmen wie OTTO, sipgate und DB Systel starten Agile Coaches Veranstaltungen. Barcamps, Fuckup Nights oder einfach nur Meetups zum Austausch – die Formate variieren, das Ziel bleibt gleich: Gemeinsam lernen und eine agile Kultur etablieren.

Auch Working Out Loud hat sich in den letzten Jahren als Methode etabliert, um Kollaboration und eine agile Kultur zu fördern. In Unternehmen, wie Bosch, Daimler und der Deutsche Telekom tragen die WOL-Cicles bereits zur Agilisierung der Kultur bei.

Theoretisches Wissen

Moderatoren ist vor allem damit geholfen, wenn sie sich mit didaktischen Modellen und Unterrichtsprinzipien befassen. Auf diese Weise können sie in kritischen Momenten dabei unterstützen, Brücken zwischen den Gesprächspartnern zu bauen. Sie sorgen für Klarheit und beseitigen Missverständnisse.

Auch der Golden Circle von Simon Sinek ist ein Beispiel für ein didaktisches Kommunikationsmodell:

Praktische Werkzeuge

Das für die Moderation von Meetings und Workshops wohl wichtigste Werkzeug ist Timeboxing.

Jeder Agile Coach sollte in seiner Rolle als Moderator einen Timer dabei haben, um einen zeitlichen Rahmen für Diskussionen oder Agendapunkte zu setzen. Auch Post-Its und Whiteboards helfen in der Moderation von Workshops und Agilen-Meetings.

Moderierende agile Coaches sollten sich zudem mit agilen Workshop- und Meetingformaten auskennen. Methoden wie Lean Coffee helfen dabei ein Meeting ohne Agenda möglichst wertvoll für seine Teilnehmer zu strukturieren. Formate, wie 1-2-4-all oder das Impromtu Networking aus den Liberating Structures sind je nach Situation hilfreich, um die Kommunikation und den Austausch zu fördern.

Wenn es zu Entscheidungen kommt, brauchen Moderatoren je nach Anforderung verschiedene Hilfsmittel. Oftmals reicht ein einfacher Mehrheitsbeschluss per Daumen hoch/runter. Müssen Prioritäten festgelegt werden, hilft ein Forced Ranking. Gilt es die Qualität einer Idee zu steigern, führen Agiles Coaches schon mal ein aufwändiges Format, wie zum Beispiel einen Ritual Dissent durch.

Auch die typischen Meetingformate aus dem Scrum-Kontext, sowie Open Spaces und World Café sollten Moderatoren als Werkzeuge bekannt sein. Insbesondere Retrospektiven gibt es in vielen Varianten.

Agile Coach als Agile Master

Agile Master sind die Meister agiler Methoden und Vorgehensmodelle. Sie haben ein ganzheitliches Verständnis für agile Arbeit und vermitteln Wissen zu den 7 Dimensionen der Agilität.

Sie beraten Teams in Hinblick auf Methodenauswahl, sorgen als Begleiter dafür, dass diese entsprechend der jeweiligen Prinzipien richtig ausgeführt werden.

Persönliche Fähigkeiten

Agile Master haben einen reichhaltigen Wissensschatz. Sie können sich Modelle, Methoden und Prozesse sehr gut merken und zitieren bekannte Persönlichkeiten ebenso wie agile Prinzipien. Sie schaffen es mit Erfolgsgeschichten und kleinen Übungen zu begeistern. Sie sorgen für Spaß und eine vertrauensvolle Umgebung.

Vorsicht: Bei all dem Wissen sollten Coaches in der Rolle des Agile Masters aufpassen, nicht oberlehrerhaft oder gar arrogant zu wirken. Es ist ein schmaler Grad zwischen „sich für ein Thema begeistern“ und „andere von oben herab zu belehren“. Bodenhaftung und die Fähigkeit zur Selbstreflektion sind wichtige Eigenschaften für Agile Master.

Theoretisches Wissen

Scrum, Kanban, Design Thinking – ein Agile Master sollte mindestens drei agile Frameworks kennen und einordnen können. Sie wissen in welchem Kontext, welche Methode bzw. welches Vorgehensmodell geeignet ist.

Agile Coaches können als Agile Master agile Prinzipien in die tägliche Praxis überführen. Sie wissen, was es zum Beispiel bedeutet, wenn ein Team „Highly aligned, loosely coupled“ agiert.

Praktische Werkzeuge

Die große Stärke der Agile Master ist die agile Arbeit in der täglichen Praxis. Mit ihrem umfassenden Werkzeugkoffer schaffen sie viele Lösungen in der Ablauforganisation. Hierzu kennen sie sich sehr gut mit Scrum und Kanban aus. Sie helfen dem Team bei Fragen und bringen ihr Wissen insbesondere in kritischen Fragen, wie zum Beispiel Aufwandsschätzungen, mit Werkzeugen, wie Story Points und dem Planning Poker ein.

Agile Master unterstützen auch den Product Owner in seiner Rolle. User oder Job Stories schreiben, das regelmäßige Backlog Refinement oder die Backlog Priorisierung z.B. mit der RICE-Methode von Intercom – die Agile Master helfen methodisch, jedoch niemals inhaltlich.

Eine der wichtigsten Aufgaben des Agile Masters ist die Klärung von Verantwortlichkeiten. Da dieser Aspekt stark kulturell mit den Themen Autonomie und Selbstorganisation zusammenhängt, steht und fällt der Erfolg eines agilen Teams oftmals mit der klaren Aufgabenverteilung. Auch hierzu haben Agile Master ein Repertoire an Werkzeugen: Delegation Poker, RACI-Matrix oder Alignment & Autonomy, um nur einige Beispiele zu nennen.

Agile Coach als Analyst

Eines der Ziele von Agile Coaches ist es, Hindernisse und Barrieren zu beseitigen, damit ein Team möglichst effektiv ist und Wert für seine Kunden erzeugt. Um dies zu erreichen, braucht es die Rolle des Analysten. Coaches verbringen einen Teil der Zeit damit, qualitative und quantitative Informationen rund um die Arbeit im Team zu sammeln. Sie kontrollieren nicht, machen aber Probleme sichtbar und sprechen diese offen an.

Persönliche Fähigkeiten

Als Analyst braucht der Agile Coach eine generelle Neugierde und Entdeckerfreude. Coaches müssen offen sein, auch wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen und eigenen Vorstellungen entsprechen. Es ist wichtig, das sie nicht voreilig Schlüsse ziehen, sondern nach Belegen für und gegen die eigenen Thesen suchen.

Theoretisches Wissen

Agile Coaches sind in der Analysten-Rolle wahre Forscher. Im Alltag begegnen ihnen immer wieder Vorurteile und kognitive Verzerrungen. Für ihre eigene Wahrnehmung haben sie grundlegendes Wissen zu diesem Themengebiet aufgebaut.

Darüber hinaus ist Analysten bewusst, dass sie insbesondere qualitative Informationen, unbrauchbar machen, wenn sie diese z.B. in Interviews falsch erheben. Sie kennen sich daher sehr gut mit Fragetechniken aus. Und sie wissen, wie sie dafür sorgen, dass die Antworten ihrer Gesprächspartner nicht beeinflusst werden.

Praktische Werkzeuge

Analysten nutzen Methoden und Werkzeuge, um sowohl qualitativ, als auch quantitativ Informationen zu gewinnen.

Die qualitative Betrachtung des Teams kommt immer dann zum Einsatz, wenn es darum geht, ein umfassendes Bild und tiefgreifendes Wissen aufzubauen. Hierzu führen Coaches zum Beispiel 1-zu-1- oder Gruppengespräche, in denen sie mit Hilfe von Interviewtechniken tiefgreifende Hintergründe erkunden. Auch Beobachtungsstudien, wie die Fly on the Wall-Technik, helfen ihnen dabei, ihr Verständnis zu einem Sachverhalt zu vertiefen.

Auf der anderen Seite helfen quantitative Analysen dabei, Engpässe im Arbeitsfluss zu identifizieren. Im Performance Management arbeiten Agile Coaches mit Kennzahlen, wie der Velocity oder dem Cumulative Flow Diagram. Der Musikstreamingdienst Spotify hat vor einigen Jahren mit seinem Health Check ein Tool eingeführt, mit dem Teams regelmäßig die wichtigsten Erfolgsfaktoren betrachten. Auch dieses Werkzeug hilft dabei, Probleme in der Zusammenarbeit zu identifizieren.

Mit all diesen Informationen gewinnen Agile Coaches ein detailliertes Bild zur Situation im Team. Auf dieser Basis können sie ihr Coaching aufbauen, als Agile Master Methoden andienen oder als Architekt neue Konzepte und Lösungen entwickeln.

Agile Coach als Mediator

Natürlich kann es in einem Team auch zu Konflikten kommen. Viele Barrieren in nicht agilen Unternehmen basieren auf persönlichen Befindlichkeiten und unterschwelligen Konflikten. Auf diese Weise entsteht eine oftmals sehr kontraproduktive Unternehmenspolitik und Angstkultur.

Agile Coaches vertreten die Haltung, dass jedes Problem, auch persönliche Differenzen, lieber transparent und offen besprochen werden sollte. Wo Menschen sind, da „menschelt“ es. Aus diesem Grund werden zwischenmenschliche Differenzen durch Agile Coaches ganz bewusst angesprochen und im Idealfall aufgelöst. Nur so kann eine Gemeinschaft entstehen und effektiv gearbeitet werden.

Persönliche Fähigkeiten

Mediatoren sollten in erster Linie ausgeglichene Menschen sein. Sie sollten auch in Stresssituationen die Ruhe bewahren. Sie müssen jederzeit in der Lage sein Gespräche auf die Sachebene zu bringen. In manchen Fällen heißt das auch gegen den Widerstand der Gesprächsteilnehmer einen bestimmten Prozess einzuhalten. Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen sind hierzu gleichermaßen gefragt.

Agile Coaches generell und Mediatoren im Speziellen stellen ihre eigenen Interessen zurück. Ihr Ego und ggf. Geltungsdrang darf in Konfliktsituationen keine Rolle spielen.

Theoretisches Wissen

Zum Thema Mediation gibt es umfassendes theoretisches Wissen – auch spezialisierte Ausbildungen. Als Fundament für Mediation im Kontext agiler Arbeit macht es Sinn, einige Grundlagen zu kennen. Das Vier-Ohren-Model des Psychologen Friedemann Schulz von Thun ist so eine Grundlage. Zudem bauen sie Wissen zur Konfliktdefinition, zu den verschiedenen Konflikttypen und vor allem Eskalationsstufen auf.

Damit Konflikte gelöst werden, brauchen Agile Coaches fundiertes Wissen in Kommunikationstechniken. Zwei Modelle, die in den besonderen Situationen als Mediator helfen, sind Radical Candor – die radikale Offenheit – von Ex-Google und Ex-Apple Managerin Kim Scott und wertschätzende Kommunikation nach Rosenberg.

Auch Wissen zu Denkmodellen helfen bei der Arbeit als agiler Mediator. Hier liefern die Mental Maps aus der Neuro-Linguistischen-Programmierung ebenso hilfreiche Hintergründe, wie die mentalen Modelle des Philosophen Ludwig Wittgenstein.

Praktische Werkzeuge

Viele der Werkzeuge in diesem Bereich dienen vor allem der Konfliktprävention. Damit Konflikte bereits frühzeitig, vor einer Eskalation besprochen und abgewendet werden können, gilt es offene Räume für den regelmäßigen Austausch zu schaffen. In der agilen Mediation kommen hierzu Methoden und Formate aus verschiedenen Disziplinen zusammen.

Agile Coaches kennen vor allem die Agile Retrospektive aus dem Scrum. Im Format wird regelmäßig strukturiert über die Zusammenarbeit und damit auch über Konflikte gesprochen. Im Agile HR sind zudem neue Formen von kollegialen Mitarbeitergesprächen, die sogenannten Peer Feedbacks entstanden. Bei sipgate, comspace und auch bei Me & Company geben sich dabei Kolleg*innen persönlich und offen Feedback.

Im systemischen Coaching helfen Reflecting Teams, einer Methode von Tom Andersen, besonders komplizierte Sachverhalte zu lösen. Daran knüpfen auch die Moving Motivators aus dem Management 3.0 an. Sie helfen nach eskalierten Gesprächen die jeweiligen Interessen einzelner Personen sichtbar zu machen.

Agile Coach als Facilitator (in Innovationsprozessen)

Das Verb „to facilitate“ kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie „unterstützen“, „erleichtern“ oder „ermöglichen“. Anders als ein reiner Moderator begleitet der Facilitator ein Team in einem längeren, komplizierten Prozess ohne festgelegte Agenda.

Facilitatoren unterstützen in Innovationsprozessen z.B. bei ganztägigen Workshops oder in umfassenden Design Thinking Prozessen. Sie helfen dem Team dabei, selbständig die angestrebten Arbeitsergebnisse zu erreichen. Damit dies möglich wird, entwickeln sie methodische, räumliche und zeitliche Strukturen.

Agile Coaches übernehmen die Facilitation-Rolle meist in sogenannten Discovery-Phasen. In diesen ist es die Aufgabe des Teams, kundenzentriert neue Lösungsansätze für ein definiertes Problem zu entwickeln. Da Agile Coaches nicht Teil des Teams sind, unterstützen sie ebenso, in dem sie das Team davor bewahren verfrüht Annahmen zur Kundenperspektive zu treffen. Sie helfen dem Team, die Sicht des Kunden ernst zu nehmen. Sie zeigen auf, was es bringt das Büro zu verlassen, um die Kundensicht besser kennen zu lernen.

Persönliche Fähigkeiten

In seiner Rolle als Facilitator vereint der Agile Coach die Fähigkeiten des Agile Masters und Moderators. Analytisches Denken und eine schnelle Auffassungsgabe sind in dieser Rolle ebenfalls sehr hilfreich.

Facilitatoren können in vielen Situationen die Vogelperspektive einnehmen, strategisch Denken und antizipieren, ob die geplanten Ziele und denkbaren Ergebnisse eines Prozesses übereinstimmen.

Theoretisches Wissen

Agile Coaches, die in einem Innovationskontext fazilitieren, haben ein grundlegendes Verständnis zu agilen Innovationsphasen: Sie wissen was ein Problem-Solution-Fit, ein Product-Market-Fit und ein Business-Market-Fit ist.

Sie kennen verschiedene Modelle aus unterschiedlichen Bereichen. Drei Beispiele hierzu sind…

• …das Fogg Behavior Model aus der Verhaltensforschung.

• …das Kano-Modell aus dem CX Design.

• …das AIDA-Modell aus der Marketingtheorie.

Praktische Werkzeuge

Das praktische Wissen des Facilitators umfasst Methoden und Vorgehensmodelle aus der kundenzentrierten Produktentwicklung. Ein Agile Coach ist in der Lage einen Design Thinking oder Lean Startup Prozess durchzuführen, mit weiterführender Erfahrung auch Design Sprints oder Customer Development Prozesse.

Methodisch reichen die Kenntnisse der Facilitatoren von Personas und Customer Journeys, bis hin zum Service Blueprint und dem Business Model Canvas von Strategyzer.

Agile Coaches haben methodisches Wissen zu Kreativtechniken, kennen Service Stormings, Design Studio und die Walt-Disney-Methode.

Auch im Rapid Prototyping haben sie viele Ansätze: Von Papier Prototypen über Storyboards bis zum Popup Store ist vieles für sie denkbar.

Wie auch beim Agile Master gilt beim Facilitator: Agile Coaches in dieser Rolle unterstützen dabei, agile Methoden und Vorgehensmodelle auf die richtige Art und Weise durchzuführen. Sie helfen die Dinge richtig zu machen. Ob es die richtigen Dinge sind, muss das Team entscheiden. Das unterscheidet einen Agile Coach vom Berater.

Agile Coach als Architekt

Agile Coaches sind weder Organisationsdesigner, noch Personalleiter und auch keine strategischen Manager. Dennoch so befassen sie sich auch mit Fragestellungen, die typischerweise von diesen Rollen beantwortet werden. Als Architekten verlassen Agile Coaches den operativen Alltag und beginnen gemeinsam mit Spezialisten und/oder weiteren Coaches neue Lösungen zu entwickeln. Je nach eigenem Engagement, erhält ihre Rolle auf diesem Weg zunehmend die Eigenschaften eines Product Owners – eben nur für ein internes Produkt.

Meist arbeiten Agile Coaches in diesem Aufgabenbereich kollaborativ mit den Kolleg*innen zusammen. Sie lösen konkrete Probleme im Arbeitssystem gemeinschaftlich. Dabei bringen die Coaches agile und operative Perspektiven in eine oftmals interdisziplinäre Runde ein. Bei folgenden Themenbereiche wird die Architekten-Rolle meist eingebunden:

• Neuentwicklung oder Adaption von agilen Methoden
• Agile Führungssysteme
• Agile Rollensysteme einführen
• Agile Gehaltssysteme einführen
• Agile Performance Management / KPI
• Ambidextrie im Unternehmen einführen
• Agilität in der Organisation skalieren

Natürlich ist jedes dieser Themenfelder sehr umfassend und kann mit einem Spezialisten besetzt werden. Tatsächlich sind in einigen Organisationen spezielle agile Führungsrollen anzutreffen, die sich mit diesen übergreifenden Themen befassen.

Theoretisches Wissen

Je nach Themenfeld ist unterschiedliches Wissen gefragt. Generell kennen Agile Coaches in der Rolle des Architekten die Hintergründe zu T-Shaped People, cross-funktionalen Teams und agilen Organisationssystemen. Holacracy, BSO/Cells, das Spotify Modell – und wie es sich weiterentwickelt hat – sind ebenso relevantes Wissen, wie skalierte Scrum-Ansätze – also z.B. SAFe, LeSS oder Scrum@Scale.

Auch grundlegendes Wissen zur Ambidextrie, also der Verbindung aus Werterbringung mit bestehenden Leistungen (Exploitation) und der gleichzeitigen Suche nach neuen Potenzialen (Exploration), hilft bei der Entwicklung von agilen Skalierungsansätzen.

Zudem hilft es einem Agile Coach auch grundlegendes Wissen zu agilen Verträgen, Budgetierung und Gehältern bzw. Kompensation aufzubauen.

Praktische Werkzeuge

Wenn Agilität in Organisationen skaliert wird, steigt oftmals der Wunsch nach unternehmensweiten Kennzahlen. Ziel ist es, unternehmensweit High Performance Teams zu entwickeln, um den erbrachten Wert für die Kunden zu optimieren. In solchen Initiativen sorgen Agiles Coaches dafür, dass die Kommando-und-Kontrolle-Intention typischer Performance Management Systeme zugunsten eines kundenzentrierten Ansatzes weicht. Hierzu können sie zum Beispiel ihr Wissen rund um die typischen Kennzahlen und Charts aus Scrum und Kanban mit einbringen:

• Velocity
• Sprint Burndown Chart
• Epic und release Burndown
• Cumulative flow diagram
• Cycle time histogram
• Aging Work in Progress chart
• Throughput histogram
• Flow efficiency chart
• Monte Carlo Simulationen

Persönliche Fähigkeiten

Für den Schwerpunkt als Architekt hilft es, wenn Agile Coaches ausgeprägte, konzeptionelle Fähigkeiten besitzen. Sie werden zu den Gestaltern neuer Lösungen. Vor diesem Hintergrund hilf es, wenn sie Entscheidungsfreude und manchmal auch Pragmatismus mitbringen, um aus einer Idee einen prototypischen Lösungsansatz zu entwickeln.

Auch als Architekt sind Empathie, Offenheit und Kommunikationsstärke wichtige Eigenschaften. Da die zu entwickelnden Lösungen oftmals für komplexe Sachverhalte entwickelt werden, müssen Architekten eine hohe Lernfähigkeit und Auffassungsgabe mitbringen. Zudem hilft es, wenn sie Kreativ sind und die Fähigkeit besitzen, ihre eigenen Ideen auch wieder zu verwerfen.

Damit Unternehmen Agilität skalieren können, braucht es neben Performance Systemen auch agile Führungssysteme. Hierzu sollte der Agile Coach verschiedene Werkzeuge kennen, mit denen Teams und Team-übergreifende Bereiche fokussierte Rahmenbedingungen schaffen können. Dabei helfen Werkzeuge wie Objectives & Key Results, das Lean Strategy Board von Me & Company oder die Kanban Flight Level.

Theoretisches Wissen

Agile Change Management ist ein Marathon, kein Sprint. Agilität in 2-3 Monaten ganzheitlich einzuführen, ist in Organisationen mehr als 25 Mitarbeitern illusorisch. Aus diesem Grund befasst sich ein Agile Coach mit agilen Reifegradmodellen, wie dem New Work Transformation Model.

Agile Coach als Change Manager

Agile Methoden einführen, Prinzipien vermitteln und ein agiles Mindset etablieren – erst in 2-3 Teams, dann im Bereich und schließlich in der gesamten Organisation. Nach und nach wächst das Wissen zu Kundenbedürfnissen im Team. Es entstehen neue Ideen und neue Probleme. Mit ihnen kommen neue Lösungen: Digitale Tools, neue Vorgehensmodelle und Methoden. Agilität ist kein Change Prozess mit einem klar definierten Start- und Endpunkt. Agiles Arbeiten entwickelt auch sich selbst stetig weiter.

Aus diesem Grund sieht der Agile Coach sich und die von ihm betreuten Teams in stetiger Weiterentwicklung. Regelmäßig werden die eigenen Arbeitsweisen hinterfragt und verändert. Diese Veränderungen zu begleiten ist eine der zentralen Aufgaben im Agile Coaching.

Persönliche Fähigkeiten

Im Agile Change Management sind Einfühlungsvermögen und Empathie die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale. Der Agile Coach muss stets in der Lage sein offen der Perspektive anderer Personen gegenüberzustehen. Im Idealfall kann er sie sogar nachvollziehen. Veränderungsprozesse sind meist mit Widerständen verbunden, die aus Sorge vor sozialer Ausgrenzung, Machtverlust und Benachteiligung entstehen. Aufgabe des Coaches ist es, diese Bedürfnisse aufzugreifen und mit guten Kommunikationsfähigkeiten und Überzeugungskraft Brücken zu bauen.

Sie helfen den Coaches sowie dem Team und dem Management bei zwei Aufgaben:

1. Den Status quo in Hinblick auf Autonomie und Kultur zu erheben.

2. Ziele und nächste Schritte in der agilen Weiterentwicklung der Organisation zu definieren

Insbesondere am Anfang einer agilen Transformation geben Agile Coaches viele neue Impulse. Sie vermitteln Wissen und sorgen dafür, dass es gelernt, gelebt und adaptiert wird. Hierbei hilft die Shu-Ha-Ri Lerntechnik aus dem Lean Management. Als Reifegradmodell können Coaches sie nutzen, um den Lernstatus eines Teams zu erheben.

Auch typische Modelle des Change Managements sind für Agile Coaches relevant, um Widerstände im Wandel zu senken und bei den betroffenen Personen Offenheit für Veränderungen zu fördern:

• Veränderungskurve in 7 Phasen nach Streich
• 3-Phasen Modell nach Lewin
• Theory U nach Scharmer
• Entwicklungsphasen einer Organisation nach Glasl
• Diffusionstheorie nach Rogers
• Fogg Behavior Model nach B.J. Fogg

Praktische Werkzeuge

Auch für das Agile Change Management gibt es viele Werkzeuge, die je einen Agile Coach nach Situation unterstützen. Am wichtigsten sind Hilfsmittel für folgende drei Aufgaben:

1. Das „Warum“ erklären
2. Verantwortlichkeiten verteilen
3. Erfolgserlebnisse schaffen

Ohne „Warum“ keine Veränderung. Menschen brauchen einen Grund, um ihr Verhalten anzupassen. Aus diesem Grund sind Methoden zur Definition einer Vision oder eines Purpose elementare Werkzeuge eines Agile Coach.

Damit Selbstorganisation in autonomen Teams gelingt, ist es wichtig Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu definieren. Hierbei helfen Tools, wie die 7 Ebenen der Delegation aus dem Management 3.0 oder das RACI-Modell:

In der Veränderung ist es wichtig, Erfolgserlebnisse zu haben, diese sichtbar zu machen und zu feiern. In diversen agilen Organisationen findet man Insignien gemeinsamer Erfolge.

Ein Werkzeug, mit dem Erfolge im Alltag sichtbar gemacht werden können, ist das Celebration Grid – ebenfalls aus dem Management 3.0.

Damit lassen sich verschiedene Situationen im Alltag als Erfolg oder Scheitern einordnen. Mit Hilfe des Celebration Grids entsteht eine Safe-to-Fail-Umgebung und damit eine gesunde Fehlerkultur.

5 Tipps für die Ausbildung zum Agile Coach

1. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Ausbildung

Eines sollte durch das Kapitel 4 klar geworden sein: Der vielseitige Rolle des Agile Coach lässt sich nicht in einem 2-tägigen Training erlernen. Interessenten sollten sich Zeit nehmen, um das umfangreiche Wissen aufzubauen und über eigene Perspektivwechsel nachdenken zu können.

Aus diesem Grund ist es empfehlenswert die Ausbildung zum Agile Coach über mehrere Monate und nicht in einem Block-Seminar zu machen. Auf diese Weise können die unterschiedlichen Aspkete der Rolle schrittweise in aller Tiefe erlernt und im Alltag eingebracht werden.

2. Basiswissen hilft, sollte aber nicht nötig sein

Für angehende Agile Coaches ist es sinnvoll, erste Grunderfahrung in agilen Methoden mitzubringen. Eine Zertifizierung als Scrum Master mit einigen Monaten Erfahrung hilft bei dem Einstieg in die fundierte Agile Coach Ausbildung.

Eine gute Ausbildung sollte jedoch sowohl auf Unerfahrene, als auch Teilnehmer mit ersten Erfahrungen eingehen können.

3. Bringen Sie neues Wissen in Ihren Alltag ein

Im Idealfall arbeiten Agile Coaches parallel zur Ausbildung bereits in einem sich transformierenden Team. Auf diese Weise können sie frisch erlerntes direkt in den Alltag einbringen und in die Praxis überführen. Damit festigen sich die Inhalte und das neu gewonnene Wissen bleibt erhalten.

Zudem können sie die Ausbildung nutzen, um Fragen aus dem Alltag zu klären und sich – sofern dafür Zeit vorgesehen ist – Coachen zu lassen.

4. Lassen Sie sich zertifizieren, aber hinterfragen Sie Zertifikate

ScrumAlliance, Scrum.org, LeanKanban University, ICAgile – es gibt viele Möglichkeiten sich zertifizieren zu lassen. All diese Organisationen vergeben Zertifikate auf Basis von 2 bis 3-tägigen Trainings. Leider gibt es jedoch kein Zertifikat, dass einer Ausbildung über mehrere Monate entspricht.

Hinzu kommt, dass sich die neutralen Instanzen ihre Zertifizierungen umfassend bezahlen lassen. Sowohl für Teilnehmer, als auch für Kursanbieter sind diese kompakten Zertifikate nicht günstig. Aus diesem Grund haben sich verschiedene Anbieter – auch Me & Company – dazu entschlossen, eigene Zertifikate zu entwickeln.

Angehende Agile Coaches sollten dennoch überlegen, ob Sie z.B. eine Zertifizierung bei Scrum.org erwerben möchten. Diese kostet je nach Stufe zwischen 150-500 USD für den Professional Scrum Master und 200 USD für den Professional Agile Leader. Damit dies möglich ist, sollte im vorhinein geklärt werden, ob eine Ausbildung die Teilnehmer auf entsprechende Zertifikate vorbereitet.

5. Suchen Sie eine Ausbildung, deren Schwerpunkt zu Ihnen passt

Unterschiedliche Anbieter haben unterschiedliche Schwerpunkte. Online finden sich Ausbildungen mit folgenden Fokus:

• Fokus auf Methoden und Vorgehensmodelle: Design Thinking, Business Model Generation, Lean Startup und Scrum überwiegen gegenüber einem kompakten Teil zu Führung und Kultur
• Fokus auf Coaching: Verbindet agile Methoden mit umfassenden Inhalten aus dem systemischen Coaching
• Fokus auf Team und Organisation: Vermittelt die Coach-Rolle aus Sicht eines Personal- und Organisationsentwicklers

Eine Ausbildung zum Agile Coach sollte die Eigenständigkeit der Rolle in den Vordergrund stellen. Agile Coaches sind keine systemischen Coaches, keine Organisationsentwickler und können mehr als reine Methodenlehre.

Angehende Agile Coaches sollten sich überlegen, ob sie einen Schwerpunkt setzen möchten. Alternativ gibt es Train the Trainer Programme, in denen die verschiedenen Rollen der Agile Coaches und damit die tatsächlichen Aufgaben im Alltag im Vordergrund stehen.

Agile Coach: Eine Rolle mit Zukunft

Seit einigen Jahren haben unzählige Organisationen begonnen zunehmend Agilität in ihren Alltag zu integrieren. Diese Veränderungen der Zusammenarbeit und Unternehmensorganisation gibt der Rolle des Agile Coach eine hohe Zukunftssicherheit. Der Bedarf wächst und die Stellenausschreibungen werden mehr. Der Agile Coach ist eine wahre Zukunftsrolle.