Unternehmensstrategie entwickeln: So erreichen Sie Ihre Ziele

Was ist eine Unternehmensstrategie?

Eine Unternehmensstrategie ist ein Plan, um mittel- und langfristige Ziele zu erreichen und sich erfolgreich am Markt zu positionieren. Sie dient dem Unternehmen als Richtschnur für Entscheidungen und Maßnahmen. Die Unternehmensstrategie ist kein statisches Dokument, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der sich an veränderte Marktbedingungen und interne Ressourcen anpassen muss.

Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie berücksichtigt die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Herausforderungen, Chancen und Risiken, die sich aus dem externen Umfeld ergeben. Dies erfordert eine Analyse der Marktbedingungen und der Wettbewerber, um eine differenzierende Positionierung zu erreichen.

Die Unternehmensstrategie zeigt den Teams, mit welchen aktuellen Problemen und Herausforderungen sie sich auseinandersetzen müssen, um zu einem bestimmten Ziel zu gelangen. Sie gibt Leitplanken und einen Rahmen vor, innerhalb dessen die Organisation ihre Ressourcen fokussieren und Maßnahmen planen kann. Die folgenden Fragen stehen im Mittelpunkt der Strategieentwicklung:

• Herausforderungen: Welche Probleme (von Kund*innen) sollen gelöst werden? Vor welchen aktuellen Herausforderungen stehen das Unternehmen bzw. die Teams?
• Strategisches Ziel: Was soll erreicht werden? Welche Resultate sollen erzielt werden?
• Fokus/Schwerpunkt: Worauf liegt der Fokus der Aktivitäten? (z.B. bestimmte Zielgruppen oder Regionen, Produkte oder Dienstleistungen)
• Leitprinzipien:  Nach welchen Prinzipien und Werten arbeiten die Teams, um die Herausforderungen zu bewältigen?
• Aktivitäten/Maßnahmen: Mit welchen Maßnahmen werden die Herausforderungen angegangen? Und welche Ressourcen werden dafür benötigt?
• Ergebnisse/Outcomes: Wie wird der Erfolg gemessen?

Eine wirksame Unternehmensstrategie

• lernt aus erreichten und nicht erreichten Zielen,
• basiert auf analysierten Herausforderungen und Hypothesen,
• ist spitz statt breit formuliert und
• beachtet den aktuellen Kontext des Unternehmens, der Umwelt und der Kund*innen.

Strategie vs. Taktik

Die Begriffe Strategie und Taktik werden häufig verwechselt. Viele wissen nicht, worin sich die beiden unterscheiden oder wenden sie falsch an. Dabei lassen sich die Begriffe klar voneinander abgrenzen.

Beide Begriffe stammen ursprünglich aus dem militärischen Bereich, haben sich aber mittlerweile auch in anderen Gebieten etabliert. Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, der Ziele festlegt. Unter Taktik versteht man die Maßnahmen und Aktivitäten zur Umsetzung der Strategie bzw. zur Erreichung der strategischen Ziele. Die Strategie bestimmt also die Taktik.

• Beispiel Strategie: Wir wollen die Zufriedenheit unserer Kunden messbar steigern.
• Beispiel (mögliche) Taktiken: Qualifizierung der Servicemitarbeiter, Wissensaufbau durch Durchführung von Kundenbefragungen, Aufbau von engeren Kundenbeziehungen über ein Kundenbindungsprogramm

Warum ist eine Unternehmensstrategie wichtig?

Eine Unternehmensstrategie ist der Hebel, um langfristige Ziele zu erreichen und sich im Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Sie sorgt für ein zielgerichtetes Vorgehen und gibt Führungskräften und Teams den Rahmen für Entscheidungen und Handlungen vor.

Eine Strategie hilft einem Unternehmen, sich auf seine Stärken und Chancen zu konzentrieren. Durch das Erkennen von Wachstumschancen und Marktbedürfnissen kann es Ressourcen und Fähigkeiten gezielt einsetzen, um am Markt erfolgreich zu sein.

Eine klare Unternehmensstrategie kann auch dazu beitragen, die Motivation der Beschäftigten zu erhöhen, indem sie den Mitarbeitenden und Teams eine Vorstellung davon vermittelt, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können.

Darüber hinaus ist eine Strategie wichtig, um das Unternehmen agiler und widerstandsfähiger gegenüber sich ändernden Marktbedingungen zu machen. Eine klare Unternehmensstrategie ermöglicht es Organisationen, schnell auf neue Entwicklungen zu reagieren und sich anzupassen.

Wer erstellt die Unternehmensstrategie?

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist eine komplexe Aufgabe, die nicht von einer Person allein bewältigt werden kann. In der Regel obliegt diese Aufgabe der Führungsebene, die auch die Verantwortung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens trägt.

Auch wenn das obere Management das “Ownership” für die Unternehmensstrategie übernimmt, ist es zugleich empfehlenswert, die Mitarbeitenden und Teams in den Strategieentwicklungsprozess einzubeziehen. Nur so kann die Organisation sicherstellen, dass die Strategie auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden kann. Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens bringen unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen ein und können so wertvolle Impulse für die Strategieentwicklung liefern. Zudem sind viele Probleme und Herausforderungen des Unternehmens dem Top-Management oft nicht bekannt.

Eine partizipative Strategieentwicklung fördert auch das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden, da sie sehen, dass ihre Meinungen und Ideen berücksichtigt werden. Dies führt zu einem stärkeren Zusammenhalt im Unternehmen und erleichtert die Umsetzung der Strategie.

Es gibt verschiedene Ansätze, um Mitarbeitende in die Strategieentwicklung einzubeziehen:

• Eine Möglichkeit ist die Einführung von Strategieworkshops oder Fokusgruppen, in denen sie ihre Ideen und Meinungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens einbringen können.
• Eine andere Möglichkeit ist, ein Strategieteam aus Mitarbeitenden verschiedener Bereiche und Ebenen des Unternehmens zu bilden, um die Strategieentwicklung auf eine breitere Basis zu stellen.

Elemente der Unternehmensstrategie

Eine Unternehmensstrategie ist ein ausformulierter Plan, um von einem Ausgangspunkt A zu einem Ziel B zu kommen. Eine erfolgreiche Strategie basiert dabei auf mehreren Elementen, die zusammen eine klare Ausrichtung ermöglichen:

• Dazu gehört eine sorgfältige Branchenstruktur- oder Umfeld-Analyse, um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.
• Eine Unternehmensstrategie analysiert die aktuellen Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen muss. Darüber hinaus definiert sie strategische Ziele, die erreicht werden sollen.
• Hierbei ist eine klare Fokussierung und Schwerpunktsetzung wichtig, um Ressourcen effektiv einsetzen zu können.
• Objectives & Key Results (OKRs) übersetzen die Strategie in das operative Geschäft der Teams und machen die Zielerreichung in einem bestimmten Zeitraum messbar.
• Schließlich sollten konkrete Initiativen zur Umsetzung der Strategie geplant und umgesetzt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Branchenstruktur- oder Umfeldanalyse als Ausgangspunkt der Strategieentwicklung

Eine fundierte Branchenstruktur- oder Umfeldanalyse ist der Ausgangspunkt für die Unternehmensstrategie. Nur wer den Markt und seine Wettbewerber kennt, kann gezielt auf Trends und Veränderungen reagieren und sich langfristig erfolgreich positionieren.

Auf Basis der Ergebnisse der Analyse können Unternehmen Chancen und Risiken frühzeitig erkennen und so die Unternehmensstrategie entwickeln oder anpassen. Eine regelmäßige Analyse ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen.

Branchenstrukturanalyse

Eine Möglichkeit ist eine Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. Porter. Mit Hilfe dieser Untersuchung ermitteln Sie die Kräfte, die aus dem externen Umfeld auf Ihr Unternehmen einwirken. Grundgedanke der Branchenstrukturanalyse ist, dass die Attraktivität eines Markts in erster Linie durch die Marktstruktur bestimmt wird. Diese wiederum beeinflusst die Unternehmensstrategie und den daraus resultierenden Erfolg am Markt.

Das Fünf-Kräfte-Modell identifiziert die folgenden Wettbewerbskräfte, welche die Attraktivität eines Markts oder einer Branche bestimmen:

1. Intensity of competitive rivalry: Rivalität zwischen den Wettbewerbern innerhalb der Branche
2. Threat of entry: Bedrohung durch neue Anbieter
3. Bargaining power of suppliers: Verhandlungsmacht der Lieferanten
4. Bargaining power of buyers/customers: Verhandlungsmacht der Abnehmer
5. Threat of substitutes: Bedrohung durch Ersatzprodukte

Je größer die Bedrohung durch diese Kräfte ist, desto schwieriger ist es für Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Ausgehend von der Branchenstrukturanalyse muss die Unternehmensstrategie auf diese fünf Kräfte einwirken.

Umfeldanalyse

Eine Umfeldanalyse unterteilt das Unternehmensumfeld in vier Bereiche, die es zu analysieren gilt: Marktkräfte, Schlüsseltrends, Branchenkräfte und makroökonomische Kräfte. Diese externen Faktoren beeinflussen das Geschäftsmodell des Unternehmens und müssen bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden.

• Marktkräfte: Hierzu zählen Marktsegmente, Bedürfnisse und Anforderungen von Kund*innen, aktuelle Marktthemen, Wechselkosten oder Umsatzattraktivität.
• Schlüsseltrends: Unternehmen sollten auch technologische Trends sowie rechtliche, sozioökonomische und soziokulturelle Entwicklungen im Auge behalten.
• Branchenkräfte: Zu den Branchenkräften zählen Lieferanten und andere Akteure der Wertschöpfungskette, Stakeholder und Interessengruppen, Wettbewerber und neue Marktteilnehmer sowie mögliche Substitutionsprodukte.
• Makroökonomische Kräfte: Unternehmen müssen auch makroökonomische Entwicklungen wie globale Marktbedingungen, Kapitalmärkte, wirtschaftliche Infrastruktur, Rohstoffe und andere Ressourcen berücksichtigen.

Lean Strategy Board: Unternehmensstrategie entwickeln und umsetzen

Strategische Ziele festzulegen ist das eine, sie auf Teamebene herunterzubrechen das andere. Das fällt vielen Unternehmen schwer. Rund 70 Prozent der Unternehmensstrategien scheitern an der Umsetzung. Das haben die beiden US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton bereits in den 1990er-Jahren herausgefunden. Daran hat sich bis heute nicht viel geändert.

Nicht selten verschwinden Unternehmensstrategien kurz nach ihrer Veröffentlichung wieder in der Schublade. Den Teams fehlt die Zeit, die Strategie zu verinnerlichen und ihren Teil ins operative Geschäft zu übersetzen. Oder es werden keine strategischen Leitplanken für Teams gesetzt, die dann ohne klare Ziele unfokussiert ihre Themen abarbeiten. Ob das Ergebnis dann zu den übergeordneten Unternehmenszielen beiträgt, ist oft reiner Zufall.

Haben Sie in letzter Zeit Ihre Unternehmensstrategie gelesen? Und wissen Sie, wie Ihr Team dazu beiträgt? Keine Sorge: Wer beide Fragen mit „Nein“ beantwortet, ist nicht allein. Das geht vielen Teams so. Deshalb ist es wichtig, die Strategie wieder aus der Schublade zu holen und für alle sichtbar zu machen. Die Erfahrung zeigt, dass eine Visualisierung der Strategie, der wichtigsten Ziele und der daraus abgeleiteten Objectives & Key Results (OKR) für eine nachhaltige Anwendung in den Teams unerlässlich ist.

Dabei geht es nicht darum, aufwendige Workshops zu veranstalten oder die Strategie einmalig in einer Präsentation vorzustellen. Sie muss fortlaufend präsent sein. Dabei hilft das das Lean Strategy Board. Das Canvas-Tool macht die zentralen Elemente der Strategie, die aktuell wichtigen Objective & Key Results (OKR) und die anstehenden Initiativen kompakt sichtbar. So lassen sich mit dem Lean Strategy Board strategische Ziele ins Tagesgeschäft übertragen. Mit dem visuellen Tool können Teams physisch arbeiten und jederzeit den Fortschritt ihrer Arbeit sehen.

Warum wir das Lean Strategy Board entwickelt haben

Wenn Kund*innen oder Besucher*innen in das Büro von Me& Company kommen, ist das großflächige „Poster“ immer ein Hingucker und Gesprächsöffner. „Ihr habt eure Strategie an der Wand hängen?“ Ja, und jedes Teammitglied kann sie täglich sehen.

Diese prominente Platzierung ist einer der größten Vorteile des Boards. Wir haben das Lean Strategy Board 2018 genau aus diesem Grund entwickelt: Die Unternehmensstrategie soll im Alltag unserer Teams integriert sein. Wir hatten auch zuvor schon eine Vision und eine Mission. Richtig kommuniziert haben wir diese aber nicht. Und viele der Kolleg*innen wussten auch nicht wirklich, wofür Me & Company stand oder wohin wir wollten. Eine ausformulierte Strategie gab es nicht. Die Haupt-Zielsetzung hieß: “Wir möchten planbares Wachstum”.

Aus heutiger Sicht ist uns natürlich bewusst, dass dies keine ausreichende strategische Zielsetzung ist, sondern nur ein Teilaspekt guter Strategie. So wie viele Unternehmen den Fokus auf messbare Ergebnisse wie Umsatz und Gewinn legen, hatten wir nur ein grobes strategisches Zielbild formuliert. Es brauchte also eine Veränderung, um dem Ganzen mehr Tiefe zu geben.

Unternehmensstrategie sichtbar machen

Den Anstoß dafür gab das UX Strategy Blueprint von Jim Kalbach. In dieser Präsentation skizziert der Head of Customer Success von Mural die wichtigsten Eckpunkte einer Unternehmensstrategie und verdeutlicht die Wichtigkeit, diese jederzeit sichtbar zu machen. Diese Sichtbarkeit ist essenziell, damit Teams in die gleiche Richtung laufen und nicht an den strategischen Zielsetzungen vorbei arbeiten. Zudem sorgt sie für mehr Transparenz und Verständnis: die Strategie wird als gemeinsame Leitschnur erkannt. Das hat die Teams von Me & Company inspiriert. Wir haben zunächst das Modell von Jim Kalbach genutzt und daraus später unser eigenes Strategie-Board entwickelt.

Heute nutzen wir das Lean Strategy Board als strategisches Führungsinstrument, damit unsere Teams fokussiert an klar definierten Themen arbeiten können. Das Board visualisiert die Zusammenhänge zwischen Vision, Mission und Strategie, so dass Teams eigenständig Ziele und OKRs aus diesem Rahmen ableiten können.

So nutzen Sie das Lean Strategy Board für die Unternehmensstrategie

Und wie genau funktioniert das Board? Im Wesentlichen besteht es aus vier Flugebenen:

1. Leitbilder (Vision und Mission): Die beiden Leitbilder Vision und Mission dienen als permanente Orientierung. Wo wollen wir hin? Was ist unser langfristiges Ziel? Und wie wollen wir das erreichen? Durch die Verschriftlichung auf dem Board führen Sie sich dies immer vor Augen (dauerhaft gültig).
2. Strategische Ebene (Aktuelle Herausforderungen und Zielbilder): Im Board als „Current Challenges“ und „Future Aspirations“ bezeichnet, stellen sie die strategischen Leitplanken der Teamarbeit dar: Vor welchen aktuellen Herausforderungen stehen wir und was wollen wir erreichen? (werden für ca. 1 Jahr definiert)
3. Taktische Flugebene (Objectives & Key Results): Objectives & Key Results sind das Vehikel, um die strategischen Zielbilder zu erreichen. Sie werden quartalsweise im Team definiert. Ein Objective beschreibt dabei einen abgeschlossenen Zielzustand, also das, was erreicht werden soll. Pro Objective werden 3 bis 5 Key Results formuliert, die beschreiben, wie das Objective erreicht werden kann (quartalsweise definiert).
4. Operative Ebene: Auf der vierten Ebene befinden wir uns im operativen Geschäft und den Initiativen. Dabei handelt es sich um Projekte oder Programme, die das Team zum Erfüllen der OKR aufstellt (üblicherweise auch quartalsweise definiert).

Vision und Mission: Grundlagen der Unternehmensstrategie

Vision und Mission dienen der langfristigen Orientierung und bilden die Grundlage für die Unternehmensstrategie. Deswegen sind diese beiden Leitbilder optisch im Lean Strategy Board an übergeordneter Stelle positioniert. Alle strategischen Ziele sollten hieraus abgeleitet werden bzw. darauf einzahlen.

Unter Vision versteht man die übergeordnete Zielrichtung des Unternehmens: „Was wollen wir erreichen? Und wie soll die Organisation in einigen Jahren aussehen?“ Die Vision wird auch als „Nordstern der Organisation“ bezeichnet und ist der Orientierungspunkt, auf den sich die Aktivitäten konzentrieren.

Wenn die Vision das „Was“ ist, dann ist die Mission das „Wie“: Sie beschreibt, wie das Unternehmen nachhaltigen Mehrwert für seine Kund*innen erzeugt. Unter Mission verstehen wir die Mittel und Werkzeuge, um die Vision zu erreichen. Vision und Mission stecken somit das Terrain ab, in dem Unternehmen ihre Strategie entwickeln.

Focus during Implementation: Schwerpunkte definieren

Eine gute Unternehmensstrategie definiert auch Fokus- oder Schwerpunktbereiche. Diese bestimmen, in welchen Bereichen die Teams arbeiten, aber auch, welche Themenfelder nicht bearbeitet werden. Damit gibt die Strategie der Arbeit der Teams einen zusätzlichen Rahmen.

Im Lean Strategy Board ist das Feld „Focus during Implementation“ auf der oberen Ebene gemeinsam mit den „Principles of Execution“ zwischen Vision und Mission angesiedelt. Der Fokusbereich ist ähnlich langfristig gültig, wie die beiden Leitbilder. Er legt fest, auf welchen Bereich sich das Team in der Arbeit fokussiert: Das kann beispielsweise eine spezifische Zielgruppe sein, eine bestimmte Region oder ausgewählte Produkte des Unternehmens.

Principles of Execution: Leitprinzipien für die Durchführung

Die „Principles of Execution“ bilden den organisatorischen Rahmen für die Teamarbeit.  Hier können Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam Leitsätze und Werte der Zusammenarbeit definieren und festhalten. Diese können beispielsweise lauten:

• Wir binden regelmäßig Kund*innen ein.
• Wir arbeiten eigenverantwortlich und selbstorganisiert.
• Bevor wir eine Lösung ausarbeiten, erstellen wir einfache Prototypen, die wir mit Nutzer*innen testen.

Current Challenges und Future Aspirations: Herausforderungen und strategische Ziele

Zentrale Elemente der Unternehmensstrategie sind die aktuellen Herausforderungen und die strategischen Ziele. Im Lean Strategy Board halten Unternehmen auf der zweiten (strategischen) Flugebene die „Current Challenges“ (aktuelle Herausforderungen) fest und formulieren zusätzlich „Future Aspirations“. Diese strategischen Zielbilder beschreiben den Zustand, der nach erfolgreicher Bewältigung der Herausforderungen erreicht werden soll. Sie sind nutzerzentriert und zukunftsorientiert formuliert.

Diese langfristigen Zielbilder geben den Teams inhaltliche Leitplanken, um daraus Quartalsziele, Objectives & Key Results sowie Initiativen zu entwickeln.

Objectives & Key Results verankern Strategie im Tagesgeschäft

Im Zentrum des Lean Strategy Board steht der Bereich, mit dem die Teams im Alltag arbeiten. Die Objectives & Key Results (OKR) ermöglichen es, die Strategie im operativen Tagesgeschäft der Teams zu verankern. Das Zielsystem macht den Fortschritt bei der Umsetzung der Strategie transparent und eindeutig messbar. Dabei definieren die Teams ihre OKR als Quartalsziele. Auf dieser Basis können sie konkrete Aufgaben und Maßnahmen ableiten. Mit den OKRs und den Initiativen geben die Teams ihrer Arbeit die Richtung für die nächsten drei Monate vor. Beides sind Zwischenschritte auf dem Weg zum strategischen Zielbild.

• Objectives definieren dabei, „was erreicht werden soll“. Sie sind so formuliert, dass ein Team sie möglichst autonom erreichen kann. In der Regel sollte ein Team drei bis fünf Objectives pro Quartal aufstellen.
• Key Results sind die „Erfolgstreiber“: Sie beschreiben, wie das Objective erreicht werden kann. Pro Objective sollte das Team bis zu fünf Key Results aufstellen, die in sich geschlossen, unabhängig voneinander und messbar sind.

Initiativen: konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie

Nachdem der strategische und taktische Rahmen festgelegt ist, geht es nun darum, dies ins operative Geschäft zu übersetzen. Aus den Herausforderungen, den strategischen Zielen und den OKRs leiten die Teams konkrete Initiativen, Projekte und konkrete Aufgaben ab.

Lean Strategy Board: Stolpersteine und Fehler in der Anwendung

Wie alle Werkzeuge erfüllt das Lean Strategy Board seinen Zweck nur, wenn man es richtig nutzt. Für eine effektiven Einsatz sollten Sie also bestimmte Fehler vermeiden und Stolpersteine umgehen:

• Nur Führungskräfte füllen das Board aus: Das Lean Strategy Board wird vornehmlich auf Teamebene eingesetzt. Das Team leitet seine OKRs und Initiativen aus der strategischen Ebene des Boards ab. Deshalb sollte es zumindest sein Feedback auf die strategischen Festlegungen geben. Welche Herausforderungen und mögliche Zielbilder sieht das Team? Diese Perspektive sollte bei der Erstellung der Current Challenges und Future Aspirations mit einbezogen werden. Denn wie soll das Team sinnvoll mit dem Board arbeiten, wenn es sich mit den strategischen Zielsetzungen nicht identifiziert?
• Challenges und Aspirations haben nicht die richtige Balance: Häufig werden Herausforderungen und Zielbilder zu stark ausformuliert und mit zu vielen Details bzw. Informationen angefüttert. Oder sie bestehen nur aus zwei Wörtern. In beiden Fällen wird in der Regel nicht klar, was gemeint ist und was denn nun die Herausforderungen und Zielbilder sind. Tipp: Testen Sie die Formulierungen bei einem Außenstehenden. Versteht er oder sie, was gemeint ist und was anvisiert wird?
• Challenges zahlen nicht auf die Aspirations ein: Wie oben geschrieben, sollten die Challenges und Aspirations sich aufeinander beziehen. Die Aspirations beschreiben den angestrebten Zielzustand, der erreicht ist, wenn die Challenges erfolgreich bewältigt wurden. Nur so können Teams sinnvolle OKRs und Initiativen aufstellen, um ihren Beitrag zu den strategischen Zielen zu leisten. Weichen die Zielbilder von den Herausforderungen ab oder wird etwas vollkommen Anderes angestrebt, ist dies nicht möglich.
• Fokus wird nicht ausgefüllt/gesetzt:  Ein ähnliches Problem bekommen Teams, wenn das Feld „Focus during Implementation“ nicht ausgefüllt ist. Ist kein Fokus gesetzt, konzentrieren sich Teams auf andere Schwerpunkte als die strategisch vorgesehenen. Deswegen ist es wichtig, auch offensichtliche Punkte in diesem Feld aufzunehmen (Beispiel: definierte Kundengruppe, Märkte, Schwerpunkt-Produkte o.ä.).

Learnings und Tipps aus der Praxis

Das Lean Strategy Board hilft Teams dabei, die Unternehmensstrategie ins Tagesgeschäft zu übersetzen und immer vor Augen zu haben. Es hat aber auch klare Limitierungen: So haben wir festgestellt, dass das Tool gut in kleineren bis mittleren Unternehmen zwischen 10 und 200 Mitarbeitenden funktioniert. In größeren Organisationen stößt es in seiner Wirkungsweise und Effektivität an Grenzen.

Aus diesem Grund entwickelt das Team von Me & Company das Lean Strategy Board aktuell weiter und planen eine Version 2.0, die sich auch für größere Unternehmen eignet. Das neue Board wird aus mindestens zwei Ebenen bestehen:

1. Strategieebene: dieses übergeordnete Board dient der Unternehmensleitung in der Strategieentwicklung
2. Taktikebene: die zweite Ebene ist auf Teamebene einsetzbar. Hier können OKR und Initiativen aus der Strategieebene abgeleitet werden.

Gegebenenfalls wird es noch eine dritte Ebene geben: auf dem „Leitbilder-Board“ können Purpose, Vision und Mission des Unternehmens abgebildet werden.

Fazit

Wenn Teams die Unternehmensstrategie nicht vor Augen haben, fällt es ihnen schwer, mit ihrer Arbeit darauf einzuwirken. Wird die Strategie nicht verinnerlicht, weichen die Aktivitäten und Ziele oft von den übergeordneten Zielsetzungen ab.

Aus diesem Grund ist es wichtig, die Unternehmensstrategie sichtbar zu machen und in den Teamalltag zu integrieren. Das Lean Strategy Board ist hierbei ein Hilfsmittel, das es Teams ermöglicht, ihren Beitrag zur Unternehmensstrategie zu leisten.