Die 4 Ebenen der Unternehmenskultur

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur? Eine Beispielgeschichte

Bodo Janssen wollte alles im Griff haben. Zahlen, Daten, Fakten – das waren für ihn die wichtigsten Kriterien, um sein Unternehmen zu führen. Er erstellte Checklisten, ermittelte Key Performance Indicators (KPI) für die Leistung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden und ließ regelmäßig Budgetauswertungen anfertigen. Die Mitarbeitenden von Upstalsboom durften diese Listen und Auswertungen ausfüllen, hatten aber keinen Einblick in das Geschäft. Wie es dem niedersächsischen Betreiber von Hotels und Ferienwohnungen wirtschaftlich ging oder wohin er mit seinen Aktivitäten wollte: für die Mitarbeitenden nicht einsehbar.

Die Quittung bekam Geschäftsführer Janssen 2010 bei einer Mitarbeiterbefragung. Kernaussage: „Wir brauchen einen anderen Chef“. Die Mitarbeitenden machten ihrem Frust über die Unternehmenskultur bei Upstalsboom Luft. Sie beklagten vieles, was aus ihrer Sicht schief lief und sich negativ auf die Leistung der Mitarbeitenden auswirkte – und auf ihre Bindung an das Unternehmen: Dazu gehörten zum Beispiel unzureichende Arbeitsmittel und Rahmenbedingungen, um die Arbeit gut erledigen zu können. Der Großteil der Kritik richtete sich jedoch gegen den Kommando- und Kontrollführungsstil des Geschäftsführers: Das oben beschriebene Managementsystem (Checklisten, KPIs, Budgetauswertungen) führte dazu, dass die Mitarbeitenden ihre Aufmerksamkeit von den Gästen und damit von ihrer eigentlichen Arbeit abziehen mussten, um die Kontrollbedürfnisse des Chefs zu befriedigen.

Gleichzeitig fühlten sie sich nicht geführt: Fehlende Transparenz über das Geschäft und eine Vision, wohin sich Upstalsboom entwickeln sollte, führten zu Ängsten um die wirtschaftliche Zukunft und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Zudem vermissten die Mitarbeitenden Anerkennung und Wertschätzung, da sie nicht in die Entscheidungsprozesse einbezogen wurden. Die Unternehmensleitung bestimmte, was zu tun war, ohne das operative Geschäft zu kennen.

Änderung der Unternehmenskultur sorgt für beeindruckende Erfolge

Alles in allem ein schlechtes Zeugnis für die Unternehmenskultur von Upstalsboom – und der Auslöser für eine Generalüberholung. „Meine erste Reaktion war Ohnmacht. Ich fühlte mich in meinem Bemühen um das Unternehmen nicht verstanden. Und als Chef fühlte ich mich sehr stark gekränkt”, erzählt Bodo Janssen in einem Interview mit der Welt.

Er hatte das Gefühl, dass das, was er bisher über Management und Führung gelernt hatte, ihn nicht mehr weiterbrachte. Also suchte er nach Alternativen. Durch Zufall wurde er auf ein dreitägiges Führungsseminar von Anselm Grün (Benediktinermönch und Autor: „Spirituell Führen“) aufmerksam. Aus dem dreitägigen Training wurden schließlich eineinhalb Jahre Rückzug und Exerzitien im Kloster. Hier lernte Janssen neue Perspektiven kennen, die so gar nicht zu seinem bisherigen Führungsstil und seiner Lebensweise passten:

• „Führung ist Dienstleistung und kein Privileg.“
• „Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.“
• „Reflektion ist produktiver als Aktion.“
• „Wer fragt führt, nicht wehr Antworten liefert.“

Mit diesen Erkenntnissen kehrte er zu Upstalsboom zurück und krempelte das Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden komplett um: Der Hotelbetrieb entwickelte den Upstalsboom-Weg. Dieser Weg führte von einer Kommando- und Kontrollkultur zu einer offenen Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeitende die Freiheit haben sollte, „sich persönlich weiterzuentwickeln und sich für das einzusetzen, was ihm wichtig ist“. Leitsätze wie „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ oder „Potenzialentfaltung statt Ressourcenausnutzung“ wurden zu wichtigen Grundlagen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig baute Upstalsboom Führungspositionen ab und etablierte selbstorganisierte Teams. Mit dem Upstalsboom-Weg hat das Unternehmen beeindruckende Erfolge erzielt:

• Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf 80 % gestiegen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt 6 Jahre (Branchendurchschnitt 1,5 bis 2 Jahre).
• Die durchschnittliche Krankheitsquote sank von 8 % auf 3 %.
• Die Weiterempfehlungsrate der über 300.000 Gäste stieg auf 98 %.
• Die Unternehmensumsätze verdoppelten sich innerhalb von drei Jahren – bei einer überproportionalen Steigerung der Produktivität.

Was versteht man unter Unternehmenskultur und wie entsteht sie?

Wie das Beispiel Upstalsboom zeigt: Die Unternehmenskultur ist mächtig und hat einen immensen Einfluss auf die Arbeit und den Erfolg einer Organisation. Laut der Global Culture Survey 2018 der US-amerikanischen Strategieberatung Strategy& sind 65 Prozent der Befragten (mehr als 2.000 Mitarbeitende aus 50 Ländern) der Meinung, dass die Kultur für den Unternehmenserfolg sogar wichtiger sei als die Strategie oder die Geschäftsprozesse.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Sie ergibt sich aus dem Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden und dessen Auswirkungen, aus den geteilten Werten und Überzeugungen sowie aus der (den) Geschichte(n) des Unternehmens. In der Regel ist die Unternehmenskultur nirgends niedergeschrieben oder veröffentlicht. Sie ist da und zeigt sich z.B. in der Art und Weise, wie über Dinge gesprochen wird, wie sich Führungskräfte und Mitarbeitende in Besprechungen verhalten oder wie die Büros eingerichtet sind. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist in vielen Unternehmen der ultimative Beweis für die gelebte Kultur.

Kulturmodell: Die Ebenen einer Unternehmenskultur und ihr Zusammenspiel

Eine Unternehmenskultur ist wie ein (unbewusstes) Regelwerk. Sie beeinflusst das Verhalten und den Umgang aller Menschen in einer Organisation. Das folgende Zitat beschreibt die Wirkungsweise sehr anschaulich:

Zur Analyse der Unternehmenskultur verwenden wir bei Me & Company ein Modell, das auf dem Kulturebenen-Modell von Edgar Schein basiert und dieses mit dem Culture Mapping von Dave Gray kombiniert. Es analysiert die verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur, ihr Zusammenspiel und ihre Wirkung. Eine zentrale Erkenntnis: Das meiste ist unsichtbar. Wie bei einem Eisberg liegt der Großteil der Unternehmenskultur unter der Oberfläche.

Eine Unternehmenskultur besteht nach diesem Modell aus vier Ebenen:

• Verhaltensweisen (sichtbar)
• Auswirkungen (sichtbar)
• Wertevorstellungen (unsichtbar)
• Überzeugungen (unsichtbar)

Verhaltensweisen

Mit Verhaltensweisen sind die sichtbaren Handlungen und Aktionen der Menschen im Unternehmen gemeint. Wie gehen die Mitarbeitenden miteinander und mit den Kund*innen um? Wie arbeiten sie zusammen? Und wie bewältigen Mitarbeitende und Führungskräfte Konflikte oder Stresssituationen?

Zu den Verhaltensweisen gehören auch die Abläufe und Rituale im Unternehmen. Verwenden die Teams zum Beispiel Kanban-Boards, um ihre Arbeit sichtbar zu machen? Nutzen sie Retrospektiven, um über die Zusammenarbeit zu sprechen, sie zu verbessern und Herausforderungen gemeinsam zu lösen? Und wie sind die Besprechungen im Unternehmen organisiert? Haben sie eine feste Agenda und sind die Teilnehmenden vorbereitet? Oder ähneln sie eher einem Marktplatz, auf dem derjenige, der am lautesten ruft, den meisten Zulauf bekommt?

Beim Verhalten spielen zudem systemische Rahmenbedingungen eine Rolle: Wie sieht die Unternehmensstrategie aus? Welche langfristigen Ziele verfolgt die Organisation? Wie ist das Vergütungssystem aufgebaut? Wie werden Entscheidungen getroffen? Und wie wird mit Hierarchie umgegangen?

Und schließlich zählen zu den Verhaltensweisen auch physische Belege, z.B. die Gestaltung der Räume, die Architektur des Unternehmensgebäudes oder auch die Kleiderordnung.

Auswirkungen

Auf dieser Ebene werden die Folgen des Verhaltens sichtbar. Was passiert durch das Verhalten von Mitarbeitenden und Führungskräften? Was verändert sich durch ihr Handeln? Und wer wird dadurch beeinflusst?

Eine Auswirkung des Verhaltens kann z.B. die Fluktuation sein. Fühlen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und entwickeln eine Bindung an das Unternehmen und das Team? Oder bewirkt das Verhalten das Gegenteil und führt zu einer hohen Fluktuation?

Aber natürlich kann das Verhalten auch positive oder negative Effekte auf Kund*innen haben. Holen sich Mitarbeitende beispielsweise frühzeitig Feedback zu Arbeitsergebnissen ein, kann dies zur Verbesserung eines Produkts oder einer Dienstleistung führen. Herrscht im Unternehmen ein eher rauer Umgangston, der sich auch gegenüber Kund*innen äußert, kann das hingegen zu einer deutlichen Reduzierung der Kundenzufriedenheit führen.

Ein physischer Indikator kann auch die Arbeitsumgebung sein. Ist sie so gestaltet, dass die Mitarbeitenden ihre Kreativität entfalten können oder ist sie sehr monoton und rudimentär? Ein offenes Bürokonzept fördert in der Regel Transparenz und erleichtert spontane Kommunikation und Zusammenarbeit. Es kann zu einer dynamischen und flexiblen Arbeitskultur beitragen, in der Ideenaustausch und Teamarbeit im Mittelpunkt stehen. Auf der anderen Seite kann ein Konzept mit kleinen, separaten Büros Privatsphäre und Ruhe für konzentriertes Arbeiten bieten. Es unterstützt möglicherweise eine Kultur, die individuelle Arbeit und tiefes Nachdenken wertschätzt.

Wertevorstellungen

Wertevorstellungen sind Grundanschauungen, die das Verhalten und die Entscheidungen im Unternehmen prägen. Im Vergleich zu Verhalten und Auswirkungen sind diese Wertevorstellungen nicht sichtbar. Sie sind jedoch den meisten Beteiligten bewusst und dienen als Richtschnur für das tägliche Handeln. Sie geben Orientierung und helfen bei der Bewertung von Situationen. Insofern beeinflussen sie die Arbeitsweise von Teams und Mitarbeitenden nach innen und außen.

Diese Wertevorstellungen müssen nicht zwingend mit den offiziellen Unternehmenswerten identisch oder deckungsgleich sein. So kann beispielsweise in den Unternehmenswerten stehen, dass die Organisation Innovation und Kreativität leben will. Gleichzeitig deuten die Verhaltensweisen und Belege jedoch darauf hin, dass tatsächlich die (unausgesprochene) Wertevorstellung vorherrscht: “Wir dürfen keine Fehler machen”. Dies würde dem Wert der Innovationsfreude widersprechen, da die Mitarbeitenden für Innovationen auch Risiken eingehen müssen.

Überzeugungen

Die tiefste Ebene der Unternehmenskultur sind die Grundüberzeugungen und unausgesprochenen Annahmen, die das Verhalten und die Entscheidungsfindung im Unternehmen unbewusst leiten. Diese Annahmen können sich auf die Natur des Menschen, die Art der Arbeit oder die Ziele des Unternehmens beziehen.

Jedes Unternehmen besteht aus solchen unbewussten Regeln und Überzeugungen, die als gegeben und selbstverständlich hingenommen werden. Diese Überzeugungen speisen sich aus vergangenen Erfahrungen, sind tief verwurzelt und nur schwer zu verändern.

Beispiele für grundlegende Überzeugungen könnten sein:

• Menschen sind von Natur aus motiviert und arbeiten am besten, wenn sie Autonomie erfahren.
• Menschen brauchen strukturierte Überwachung und Führung, um effizient und zielgerichtet zu arbeiten.
• Menschen lernen am effektivsten aus Fehlern, wenn sie ohne Angst vor negativen Konsequenzen handeln können.
• Menschen sollten Fehler vermeiden, da diese auf mangelnde Sorgfalt hinweisen und strenge Konsequenzen nach sich ziehen sollten, um Leistungsstandards zu gewährleisten.
• Menschen sehen Innovationen als Chance zur Weiterentwicklung und Verbesserung, die aktiv genutzt werden sollte.
• Menschen begegnen Innovationen mit Vorsicht, da sie bewährte Verfahren und Stabilität gefährden können.

Warum ist die Unternehmenskultur wichtig?

Unternehmenskultur war noch nie so wichtig wie heute. Natürlich hatte sie auch schon vor 50 oder mehr Jahren einen großen Einfluss auf die Arbeitsweise in Organisationen. Aber in den meisten Fällen mussten sich die Arbeitnehmer*innen damit abfinden, weil sie darauf angewiesen waren, einen Arbeitsplatz zu haben. Die Spielregeln wurden meist von den Unternehmen vorgegeben.

Heute ist das etwas anders. Auch heute wollen die meisten Menschen eine gute Arbeit haben. Der Unterschied zu früher: In Zeiten des Arbeitskräftemangels können sich gut ausgebildete Fachkräfte ihren Arbeitgeber aussuchen. Und viele Beschäftigte – nicht nur junge Menschen der Generation Z – legen neben einer guten Bezahlung zunehmend Wert auf eine sinnstiftende Tätigkeit. Die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit ist den Menschen zunehmend wichtiger als die große Karriere.

Darauf müssen natürlich auch die Unternehmen reagieren und eine Antwort haben. Hier setzt die Unternehmenskultur an. Sie kann zum Alleinstellungsmerkmal werden, wenn es darum geht, qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden. Eine gute Bezahlung, Zusatzleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Gesundheitsvorsorge und andere Arbeitgeberleistungen werden zunehmend als “Hygienefaktoren” vorausgesetzt. Viele Unternehmen setzen daher im Personalmarketing und Recruiting verstärkt auf Unternehmenswerte und -kultur als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb.

Kulturwandel bei Me & Company: Unser Weg zur agilen Organisation

Vanessa und Nils haben Me & Company 2012 gegründet. Sie kamen aus der bunten Welt der Werbeagenturen, in der alles unkompliziert und locker wirkt. Doch wer schon einmal dort war, weiß: Der Schein trügt. Deshalb sollte es bei Me & Company von Anfang an anders laufen.

Me & Company war stark von Design Thinking und Scrum geprägt. Unsere Kultur war von Anfang an agil angehaucht:

• Miteinander-Kultur: Unterschiedliche Perspektiven kollaborativ für kreativere Ideen nutzen
• Lernkultur: Ausprobieren, lernen und neue Erfahrungen fördern – innerhalb und außerhalb des Büros
• Fehlerkultur: Etwas schaffen und wieder verwerfen. Neues Wissen schnell und produktiv umsetzen

Wir haben versucht, wie ein modernes agiles Unternehmen zu agieren: Wir hatten ein Daily Stand-up und ein Kanban-Board. Wir hatten Teamabende zum Wissenstransfer und gemeinsame Weiterbildungsreisen. Und natürlich hatten wir den Jogginghosentag.

Schnell treten Probleme auf

Unser Team ist gewachsen und wir haben 2014 ein neues Büro bezogen. Ein schickes, offenes Büro, in dem alle Teammitglieder in einem Raum arbeiteten. Doch etwas fehlte: Niemand sprach mehr miteinander. Und keiner konnte so richtig erklären, warum und wofür es Me & Company überhaupt gab. Und wir waren auch nicht so selbstorganisiert und agil, wie wir es vorgaben oder sein wollten. Zwar hatte jeder im Team Ideen, wie man es besser machen könnte. Entschieden haben dann aber Vanessa und Nils. Von Neueinstellungen über Briefings und Budgetfragen bis hin zur Sitzordnung mussten alle Entscheidungen über den Tisch der beiden Gründer gehen. Es kamen Kolleg*innen. Und es gingen Kolleg*innen. Wir machten Fehler – und lernten viel. Zum Beispiel, dass uns Mikromanagement nicht weiterbringt.

Entwicklung der MeCracy

Es musste etwas passieren. Deshalb haben wir Anfang 2016 begonnen, unsere Unternehmenskultur und Arbeitsweise zu überdenken und Me & Company komplett auf den Kopf zu stellen. Inspiriert von New-Work-Ideen, Büchern wie „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux und anderen agilen Organisationen haben wir im Team Prinzipien der Zusammenarbeit und ein flexibles Rollensystem ohne Hierarchien entwickelt. Seit 2016 arbeiten wir in einem von der Holokratie inspirierten Organisationsmodell. Die zentralen Eckpfeiler haben wir in unserer „Unternehmensverfassung“, der MeCracy, festgehalten:

• Vertrauen: Es ist in Ordnung, Fehler zu machen. Wir sprechen offen über Probleme, suchen nach Lösungen und entscheiden im Sinne unserer Kund*innen.
• Selbstführung: Die Teams arbeiten selbstorganisiert. Es gibt einen Owner, der für den Erfolg seiner Gruppe verantwortlich ist. Aber er oder sie ist nicht ihr Chef*in.
• Mehrwert: Der Nutzen für Menschen und Unternehmen steht im Mittelpunkt. Wir sind erfolgreich, wenn wir unseren Mehrwert steigern – persönlich und als Team.
• Gemeinschaft: Komplexe Aufgaben, schwierige Entscheidungen und die Entwicklung des Unternehmens gehen wir in Holons oder gemeinsam mit unseren Peers an.
• Leidenschaft: Wir arbeiten an Dingen, die uns begeistern. Unternehmen neu zu denken motiviert uns, Außergewöhnliches zu leisten.
• Eigenverantwortung: Jeder übernimmt Verantwortung für sich und seine Aufgaben. Jeder sucht eigenständig nach Engpässen, macht sie sichtbar und schafft Lösungen.

Heute sind wir ein wachsendes Team, das mit viel Leidenschaft, aber ohne Management ein Unternehmen führt.

Kultur-Landkarte: Erfassen Sie Ihre Unternehmenskultur

Jetzt denken Sie vielleicht: „Die von Me & Company haben gut reden. Ein Kulturwandel in einem Unternehmen mit 15 Mitarbeitenden ist doch viel einfacher als in meinem alten Konzern“. Natürlich haben Sie Recht. Trotzdem ist es möglich.

Jedes Unternehmen ist einzigartig und hat seine eigene Kultur. Deshalb gibt es kein Patentrezept für den Wandel. In diesem Artikel möchten wir Ihnen jedoch einige Anhaltspunkte geben, wie Sie die Unternehmenskultur Ihrer Organisation erfassen und analysieren können, um einen Wandel einzuleiten.

Das oben beschriebene 4-Ebenen-Modell eignet sich gut für die Analyse einer Unternehmenskultur. Es ermöglicht, über Kultur zu sprechen und den gelebten Verhaltensweisen und Wirkungen auf den Grund zu gehen. Mit Hilfe einer Mapping-Technik entlang der Ebenen der Unternehmenskultur können Sie die verschiedenen Aspekte Ihrer Unternehmenskultur identifizieren und verstehen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen.

Die Analyse erfolgt quasi mit Hilfe einer Landkarte: Sie erfassen das Verhalten der Menschen in der Organisation und die daraus resultierenden Auswirkungen. Anschließend erstellen Sie eine Übersicht über die zugrunde liegenden Wertevorstellungen und Überzeugungen, die das Verhalten und die Auswirkungen beeinflussen. Ziehen Sie einen Pfad von den tieferen, unsichtbaren Ebenen zu den sichtbaren Verhaltensweisen und Auswirkungen. Auf diese Weise können Sie verstehen, wie sich die Unternehmenskultur darstellt, und Hebel finden, um sie nachhaltig zu gestalten.

Die Methode basiert auf dem Culture Mapping von Dave Gray. Eine genauere Erklärung dieses Modells finden Sie in der Infobox unten.

Beispiel: Analyse der Unternehmenskultur 

Zur besseren Veranschaulichung der Mapping-Technik ist in der folgenden Abbildung ein Beispiel dargestellt. Es zeigt, wie tief verwurzelte Überzeugungen und Wertevorstellungen zu bestimmten Verhaltensweisen führen und sich auf die Arbeitsergebnisse auswirken. Wenn z.B. in einem Unternehmen die Überzeugung vorherrscht, dass Fehler bestraft werden, kann sich daraus die Wertevorstellung “Wir dürfen keine Fehler machen” entwickeln. Dieser Wert kann dann verschiedene Verhaltensweisen und Auswirkungen beeinflussen:

• Im Unternehmen wird eine umfassende Qualitätskontrolle eingeführt. Eine Folge dieser Qualitätskontrolle kann dann z.B. die Notwendigkeit einer umfassenden Dokumentation sein. Dies kann zu qualitativ hochwertigen Produkten führen. Es kann aber auch Verzögerungen im Lieferprozess zur Folge haben. Und die Mitarbeitenden können sich kontrolliert fühlen.
• Die konsequente Fehlervermeidung führt dazu, dass risikoreiche Projekte vermieden werden. Dies wiederum kann zu mangelnder Innovationsfähigkeit führen.

Fazit

Unternehmenskultur ist mächtig. Sie beeinflusst maßgeblich die Zusammenarbeit und das Verhalten der Menschen im Unternehmen. Dabei ist der größte Teil der Kultur nicht sichtbar und liegt unter der Oberfläche.

Mit dem 4-Ebenen-Modell und dem Culture Mapping haben Sie in diesem Artikel zwei Modelle kennen gelernt, mit denen Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen analysieren können. Damit ist der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Veränderung geschaffen.