Transformationale Führung: So etablieren Sie das Führungsmodell

Transformationale Führung: überraschender Kurswechsel in der US-Navy

Ein U-Boot-Manöver brachte David Marquet, Captain der US-Navy, eine bedeutsame Erkenntnis: Seine bisherige Führungsmethode könnte ihn und seine Mannschaft im Ernstfall in Lebensgefahr bringen. Bei einer Übung simulierten Marquet und sein Team der USS Santa Fe einen Reaktorausfall. Während der Übung wechselte der Antrieb des U-Boots vom Hauptmotor auf einen elektrischen Antrieb. Im Kommandoraum befahl Kapitän Marquet, mit 2/3-Kraft voranzufahren. Sein Befehl wurde ordnungsgemäß weitergegeben und ausgeführt – doch nichts geschah.

Auf Marquets Nachfrage erklärte der Steuermann, dass die USS Santa Fe – anders als andere U-Boote der US Navy – nicht über einen 2/3-Antrieb verfügt. Marquet fragte den Steuermann, warum er den Befehl ausgeführt habe, obwohl er wusste, dass er falsch war. „Weil Sie es befohlen haben,“ war die Antwort. In diesem Moment realisierte Captain Marquet, dass seine Crew blind alles befolgen würde, was er sagt – und dass dies im Ernstfall katastrophal enden könnte. Ein augenöffnender Moment: Er beschloss einen radikalen Kurswechsel in seiner Führungsmethode.

Abkehr vom „Leader-Follower-Modell“

David Marquet begann seine Führungskarriere in der amerikanischen Marine Anfang der 1980er-Jahre als einer der Top-Absolventen der U.S. Naval Academy. Über viele Jahre glaubte er an das von der US-Navy propagierte „Leader-Follower“-Führungsmodell: Der Leader befiehlt, die Follower führen aus – ohne zu denken oder nachzufragen. David Marquet nennt dies „Know-all-tell-all-Leadership“. Damit er diese Rolle ausfüllen kann, muss er aber auch alles wissen (über das U-Boot, die Besatzung etc.): Marquet war es gewohnt, buchstäblich jede Schraube der Schiffe zu kennen, die er befehligte. Bei der Santa Fe war dies nicht der Fall. David Marquet wurde kurzfristig zum Captain des U-Boots ernannt und konnte sich nicht umfänglich einarbeiten. Bei seinem vorherigen Posten hatte es ihn über ein Jahr gekostet, bevor er die entsprechende Kompetenz aufgebaut hatte. Im Alltag erwies sich schnell, dass er nicht alles wissen konnte, um die richtigen Entscheidungen für seine Mannschaft zu treffen.

Nach dem einschneidenden Manöver-Erlebnis verwarf Marquet das alte Leader-Follower-Modell und beschloss, seiner Mannschaft keine Anweisungen mehr zu geben. Sein Ziel war es, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Crew-Mitglieder zum Leader werden. Seine Schlussfolgerung: Gute Führungskräfte geben keine Anweisungen. Sie schaffen ein Team, dem nicht gesagt werden muss, was es zu tun hat. Um erfolgreich zu sein, sei es wichtig, eine eigenständig denkende und handelnde Mannschaft zu haben. Dieser Wechsel der Führungsmethode und die Übergabe der Kontrolle an die U-Boot-Mannschaft zeigte schnell Erfolge: Die USS Santa Fe wurde in kürzester Zeit vom schlechtesten U-Boot der US-Navy zum Vorzeigeschiff der gesamten Flotte.

Warum transformationale Führung?

Die Geschichte von David Marquet und der USS Santa Fe beweist: die klassische Kommando-Kontrolle-Führung stößt in bestimmten Situationen oder Settings an ihre Grenzen. Aber nicht nur im Militär, auch in der Wirtschaft sind wir das Leader-Follower-Prinzip gewohnt: Führungskräfte geben Anweisungen, Mitarbeitende befolgen sie. Dieses Modell herrscht(e) in vielen Unternehmen vor und ist eines der zentralen Elemente des Taylorismus: In hierarchisch aufgebauten Linienorganisationen werden die Ebenen „Denken und Entscheiden“ und „Arbeiten“ getrennt. Hier erkennt man die Verwandtschaft zur militärischen Führungskultur, die David Marquet als „Know-all-tell-all-Leadership“ beschreibt. Die alles wissende Führungskraft gibt vor, was zu tun ist und wie es zu tun ist, während die Arbeiter diese Vorgabe erfüllen.

Über weite Strecken des 20. Jahrhunderts hat dieses Modell gut funktioniert. Es half dabei, fehlende Bildung auszugleichen und über die Serienfertigung globale Märkte zu öffnen. Im Zeitalter der Digitalisierung und weltweiten Vernetzung greift dieses Konzept jedoch nicht mehr. Aufgaben, Kundenanforderungen und die generelle Marktsituation werden zunehmend komplexer und schnelllebiger. Eine fachliche Führung durch Manager oder Vorgesetzte ist in der sogenannten VUCA-Welt nur schwer möglich. Zu viele Entscheidungen müssen in zu kurzer Zeit getroffen werden. Viele davon benötigen ein tiefes Verständnis, umfassende Auseinandersetzung mit dem Thema oder langjährig aufgebautes Expertenwissen. Einzelne Führungskräfte können das nicht leisten. Agile Organisationen übertragen die Entscheidungsverantwortung deswegen auch auf die Fachexperten in ihren agilen Teams.

Führungsaufgaben im 21. Jahrhundert

Wenn Führungskräfte nun nicht mehr entscheiden und anweisen, was machen sie dann? Und brauchen wir in agilen Organisationen des 21. Jahrhunderts überhaupt noch Führungskräfte? Die einfache Antwortet lautet: Ja. Allerdings bekommt Führung eine neue Bedeutung und ändert sich.

Agile Führungskräfte schaffen optimale Rahmenbedingungen, um das wahre Potenzial der Mitarbeitenden und der Organisation zu entfalten. Sie sorgen dafür, dass Teams kundenzentriert und effektiv arbeiten. Agile Führungskräfte sind keine Manager, sie sind Leader. Anstatt jede Tätigkeit per Mikromanagement zu kontrollieren und zu korrigieren, geben sie eine Vision vor und befähigen Mitarbeitende, Ziele eigenständig zu erreichen.

Eine treffende Unterscheidung zwischen Management und Leadership (Führung) geht auf John Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, zurück:

• Management sorgt dafür, dass eine versprochene Leistung zuverlässig und planbar geliefert wird.
• Leadership arbeitet an der Zukunft der Organisation und schafft Lösungen in einem komplexen Umfeld.

Unterschied direktive/transaktionale und transformationale Führung

In vielen klassisch organisierten Unternehmen greifen Manager auf direktive oder transaktionale Führungsmodelle zurück. Oft herrscht auch eine Mischform vor. Direktive Führung basiert auf einer klaren Trennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden: Die Führungskraft delegiert Aufgaben an seine Untergebenen, mit der Erwartung, dass sie den Anweisungen Folge leisten. Unter transaktionaler Führung versteht man eine Art Austauschverhältnis: Mitarbeitende bieten ihre Arbeitskraft und erhalten im Austausch eine Belohnung für ihre Leistung. Bei schlechter oder verweigerter Leistung werden sie dementsprechend sanktioniert, weil sie ihren Teil des „Vertrags“ nicht eingehalten haben. Transaktionale Führung basiert ähnlich wie direktive Führung auf Kontrolle und einer äußeren, extrinsischen Motivation der Mitarbeitenden.

Der transformationale Führungsstil baut stattdessen auf die intrinsische Motivation: Führungskräfte geben als Vorbilder eine inspirierende Vision und einen Rahmen vor, in dem Teams an komplexen Herausforderungen arbeiten und selbstständig Entscheidungen treffen können. Transformationale Führung verwandelt (transformiert) das Abhängigkeitsverhältnis (Belohnung für Leistung) in eine emotionale Beziehung. Führungskräfte entfachen Begeisterung und Leidenschaft bei den Mitarbeitenden, gemeinsam ein übergeordnetes (Unternehmens-)Ziel zu erreichen.

Agile Führungsmodelle: Transformationale Führung vs. Servant Leadership 

Spricht man über agile Führungsmodelle ist neben transformationaler Führung oft von Servant Leadership die Rede. Auch die “dienende Führung” orientiert sich an den Bedürfnissen und Interessen von Mitarbeitenden. Beide Führungsmodelle legen einen starken Fokus auf die Weiterentwicklung der Geführten und fördern ihre Selbstorganisation. Sowohl Servant Leader als auch transformationale Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams eigenständig arbeiten können. Insofern ähneln sich beide Führungsmodelle.

Es lassen sich aber auch Unterschiede feststellen: Transformationale Führung hat übergeordnete Unternehmensziele im Blick: Sie fördert die Entwicklung und Kreativität der Mitarbeitenden mit der Zielrichtung, bessere Ergebnisse für die Organisation zu erzielen. Servant Leadership stellt sich hingegen vollends in den Dienst der Menschen: Ein Servant Leader nimmt die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden wahr. Er stärkt die zwischenmenschlichen Beziehungen und schafft eine Arbeitsatmosphäre, in der Mitarbeitende ihre individuellen Fähigkeiten entfalten und sich weiterentwickeln können.

Die vier Elemente der transformationalen Führung

Transformationale Führung baut auf die Faktoren Engagement, Loyalität, Vertrauen und Selbstbestimmung: Führungskräfte fördern das Engagement der Mitarbeitenden, sich einem gemeinsamen Ziel zu verschreiben. Sie vertrauen darauf, dass die Teammitglieder Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen und diese selbstbestimmt und eigenständig erledigen. Das Team zahlt dies mit Loyalität zurück.

Wie erreichen Führungskräfte diese Effekte und Verhaltensweisen? Bernard Morris Bass hat hierzu vier Elemente der transformationalen Führung definiert, die sogenannten „vier i’s transformationalen Führung“:

• Vorbildfunktion (idealized influence)
• Inspirierende Motivation (inspirational motivation)
• Intellektuelle Anregung (intellectual stimulation)
• Individuelle Unterstützung (individualized consideration)

Vorbildfunktion

Eine transformationale Führungskraft handelt als Vorbild: Was er von seinen Kolleg*innen erwartet, lebt er auch vor. Als glaub- und vertrauenswürdiger Leader gibt er Mitarbeitenden soziale und fachliche Orientierung. Er formuliert seine Erwartungen an die Leistung und definiert (gemeinsam mit dem Team) Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit. Als „Leuchtturm“ im Unternehmen geht er voran und lebt diese Standards. So hält er die Teams an, seinem Beispiel zu folgen. Er setzt seine Mitarbeitenden aber nicht vor vollendete Tatsachen. Als gute Führungskraft erklärt er die Beweggründe seines Handels.

Tut er dies nicht, erwirkt er das Gegenteil von dem, was er bezweckt. Verstößt er gegen Vereinbarungen oder bricht er Versprechen, zweifeln Mitarbeitende schnell seine Autorität an. Wieso sollten sie es ihm gleichtun, wenn er die Absprachen selbst nicht einhält?

Inspirierende Motivation

Transformationale Führungskräfte wecken Begeisterung bei den Mitarbeitenden und schwören ihr Team auf ein gemeinsames Ziel ein. Sie fördern die intrinsische Motivation ihrer Kolleg*innen und treiben sie zur bestmöglichen Leistung an.

Um dies zu erreichen, formulieren und kommunizieren sie eine inspirierende Vision und leiten daraus Ziele und Strategien ab. Dieses gemeinsame Zielbild hat Signalwirkung und verleiht der Arbeit einen Sinn. So geben transformationale Führungskräfte ihrem Team Orientierung und vermitteln Mitarbeitenden das Gefühl, mit ihrer Tätigkeit zum „großen Ganzen“ beizutragen.

Intellektuelle Anregung

Ein weiteres Element der transformationalen Führung ist die intellektuelle Anregung: Anstatt Anweisungen zu erteilen oder Lösungen vorzugeben, regen transformationale Führungskräfte die kreativen und intellektuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden an. Sie fordern ihre Kolleg*innen heraus, eigenständig Lösungen zu finden, neue Prozesse oder Methoden auszuprobieren und den Status quo zu hinterfragen.

Die Führungskraft ist in dieser Hinsicht eher Unterstützer als Problemlöser: Er regt Diskussionen an, stellt Fragen und fördert die Selbstständigkeit der Mitarbeitenden.

Individuelle Unterstützung 

Eine transformationale Führungskraft versteht sich zudem als Coach seines Teams. Er unterstützt seine Kolleg*innen in ihrer individuellen (Weiter-)Entwicklung. Er schafft einen Rahmen, in dem sich Mitarbeitende optimal einbringen und ihre Fähigkeiten einsetzen können.

Die Führungskraft erkennt Entwicklungspotenziale ihrer Mitarbeitenden und unterstützt sie dabei, diese zu entfalten. Eine transformationale Führungskraft ist laut Bernard Morris Bass „consultant, coach, teacher and mother figure“: Sie geht auf die individuellen (und durchaus unterschiedlichen) Bedürfnisse aller Teammitglieder ein und entwickelt gezielt deren Stärken und Kompetenzen weiter.

Transformationale Führung im Alltag: so gelingt der Wechsel der Führungsrolle

Die veränderten Rahmenbedingungen durch die zunehmende Komplexität der Umwelt erfordern auch einen Wandel in der Führungsrolle. Ob Produktentwicklung, große Projekte oder Tagesgeschäft – alle Tätigkeiten im Unternehmen unterliegen einer steigenden Dynamik. Mit der klassischen Kommando-Kontrolle-Führung lässt sich dieses Umfeld kaum noch steuern. Doch wie gelingt der Wechsel der Führungsrolle hin zu transformationaler Führung?

Zunächst einmal sollten Sie und Ihr Team sich die Situation bewusst machen: Der Wechsel muss gut moderiert und erklärt werden. Auch hilft es, sich die verschiedenen Bedürfnisse von Führung und Mannschaft z.B. mit dem SCARF-Modell bewusst zu machen. Eine Veränderung des Führungsstils „über Nacht“ wird das Team nicht akzeptieren. Für einen solchen Wechsel braucht es ein gutes Wechselspiel zwischen Vertrauen der Führungskraft an die Fähigkeiten des Teams und dem Selbstvertrauen der Mannschaft, zusätzliche Verantwortung übernehmen zu können. Auch U-Boot-Kapitän David Marquet hat den Schalter nicht einfach umgelegt und von einem Tag auf den anderen seinen Führungsstil geändert. Die Verlagerung von Kompetenzen hat bei der USS Santa Fe eine gewisse Zeit benötigt. Marquet hat sein Ziel erreicht, indem er sich immer wieder die Situationen bewusst gemacht hat, in denen das Team an Kompetenzgrenzen gekommen ist. Dann hat er überlegt, nach welchen Kriterien er entscheidet, und dieses Wissen gezielt weitergegeben.

Sie sollten den Wandel in der Führungsmethode also als Prozess betrachten: Hierbei wachsen Sie in Ihre neue Führungsidentität hinein und das Team übernimmt andere Aufgaben und Verantwortungen. In vielen Organisationen unterstützt ein Agile Coach den Entwicklungsprozess als Begleiter und Moderator: Dies kann zu einer höheren Akzeptanz und einem besseren Verständnis für die Veränderung führen.

Andere Haltung und neues Rollenverständnis

In der veränderten Rolle übernimmt die transformationale Führungskraft neue Aufgaben und gibt Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse an das Team ab. Ihr Fokus liegt nun auf den Mitarbeitenden, denen sie als Vorbild dient und die sie motiviert und unterstützt. Aus dem operativen Tagesgeschäft halten sich transformationale Leader weitgehend raus. Das ist nicht immer einfach – gerade für Führungskräfte, die aus einer fachlichen Rolle in diese Position gewachsen sind oder es gewohnt waren, fachlich zu führen und überall mitzumischen.

Neben der Identifikation neuer Aufgaben und Zuständigkeiten ist für den Rollenwechsel vor allem ein Perspektivwechsel notwendig. Eine transformationale Führungskraft nimmt eine andere Haltung ein, als ein direktiver oder transaktionaler Vorgesetzter. Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden spielt hierbei eine zentrale Rolle. Das ist die Voraussetzung, um Verantwortung abzugeben und Selbstorganisation zu ermöglichen. Neben der veränderten Haltung sind ein neues Rollenverständnis der Führungskraft und der Mitarbeitenden entscheidend: Wer macht was? Welche Aufgaben und Verantwortung übernimmt die Führungskraft und welche das Team?

Der Agile Coach begleitet diesen Prozess mit Impulsen und der Vermittlung von Wissen. Er sorgt dafür, dass die neuen Rollen gelernt und gelebt werden. Er unterstützt dabei, ein agiles Mindset bei der Führungskraft und in der Organisation zu fördern.

Transformationale Führung bei der DB Systel

Agile Führung bei der Deutschen Bahn? Funktioniert, wie die DB Systel beweist. Das Tochterunternehmen der Deutschen Bahn AG hat 2015 seine agile Transformation gestartet und dabei auch ein neues (transformationales) Führungsmodell etabliert. Grundlegendes Prinzip der neuen Arbeitsweise: Agieren auf Augenhöhe. Führungskräfte stehen den Mitarbeitenden als Partner zur Seite und begleiten deren fachliche und persönliche Entwicklung.

Führungskräfte des IT-Unternehmens verstehen sich als Coach: Sie entwickeln Visionen, geben Orientierung, schaffen gute Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeitenden und stärken ihnen den Rücken. Aus dem operativen Tagesgeschäft halten sie sich heraus. Dies wird in selbstorganisierten Teams und Netzwerken erledigt, um schneller, effizienter und näher am Kunden zu arbeiten.

Für die Zusammenarbeit hat DB Systel sechs Leitgedanken aus Perspektive des Teams formuliert:

• Mein Kunde ist mein Arbeitgeber.
• Mein Chef ist mein Dienstleister; Ich bezahle (erwirtschafte) das Gehalt meines Chefs.
• Ich bin für meine Kompetenzentwicklung verantwortlich.
• Meine Führungskraft ist mein erster Personalentwickler.
• Wir agieren nach dem Prinzip: auf gleicher Augenhöhe
• Wir fördern Netze statt Pyramiden.

In einem Vortrag auf der Jax-Konferenz 2018 hat Thorsten Ziegler, Geschäftsbereichsleiter Business Solution Development, die agile Entwicklung der DB Systel erklärt.

Vision und Purpose: „das Warum“ erklären und eine Richtung vorgeben 

Ein weiterer Baustein, der beim Wechsel des Führungsstils hilft, ist die Formulierung einer inspirierenden Vision oder eines Purpose. Das Team und die Mitarbeitenden müssen wissen, warum sich die Zusammenarbeit ändert und welche Vorteile sich daraus ergeben. Ein klares, gemeinsames Zielbild fördert die Offenheit bei den Mitarbeitenden, die Veränderung mitzutragen und zu gestalten.

Die Führungskraft verantwortet die Vision inhaltlich und gibt die Richtung vor. Damit sich alle mit den Zielen identifizieren und an einem Strang ziehen, ist es aber sinnvoll, die Vision gemeinsam mit dem Team zu entwickeln.

Verantwortlichkeiten verteilen und Selbstorganisation ermöglichen 

Transformationale Führungskräfte fördern die Selbstorganisation ihrer Mitarbeitenden. Agile Teams arbeiten autonom und ohne Anweisungen von Vorgesetzten. Die Fachexperten im Team treffen eigenständig die Entscheidungen, die ihre Arbeit betreffen. Das ist in vielen klassischen Organisationen anders. Damit der Wandel zur Selbstorganisation gelingen kann, müssen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen Teams und Führungskräften klar definiert werden.

Hierfür können Team und Führungskraft unterschiedliche Werkzeuge wie beispielsweise das RACI-Modell nutzen. Mit diesem Werkzeug können sie festlegen, welche Rollen für welche Aufgaben bzw. Tätigkeiten verantwortlich sind. Ein anderes Tool ist das Modell der 7 Ebenen der Delegation, das bei der Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten unterstützt. Im folgenden Video erklärt Jurgen Appelo von Management 3.0 das Modell:

Schaffen von Erfolgserlebnissen

Gemeinsame Erfolgserlebnisse schweißen zusammen. Sie sind ein wichtiger Anhaltspunkt in der Entwicklung zur transformationalen Führung. Sie zeigen, dass die Reise in die richtige Richtung geht und alle an einem gemeinsamen Ergebnis arbeiten. Deswegen ist es wichtig, Erfolge sichtbar zu machen und zu feiern. Als Zeichen der Wertschätzung kann dies als zusätzlicher Motivationsschub für Teams und die Mitarbeitende dienen. Agile Organisationen zelebrieren gemeinsame Erfolge.

Mit dem Celebration Grid von Management 3.0 lassen sich beispielsweise bestimmte Situationen aus dem Arbeitsalltag als Erfolg oder auch als Scheitern einordnen. So können einerseits Erfolge gefeiert werden. Andererseits hilft dieses Tool dabei, eine gesunde Fehlerkultur im Team zu etablieren.

Fazit

Transformationale Führung sorgt für einen Perspektivwechsel bei allen Beteiligten: Anstatt wie in klassischen Führungsmodellen Anweisungen zu geben, stellen transformationale Leader die Mitarbeitenden in den Fokus und geben die Zielrichtung vor.

Führungskräfte fördern die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden, indem sie eine sinnstiftende Vision und klare Ziele formulieren. Sie fungieren als Vorbild und regen die kreativen und intellektuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden an. Sie unterstützen ihre Teams in der Selbstorganisation und sorgen für ein neues Rollenverständnis. Dabei übertragen transformationale Führungskräfte operative Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten an ihre Teams.