Performance Management: 7+3 neue Ansätze für agile Führungskräfte

Probleme von individuellen Leistungsbewertungen

Performance Management wurde entwickelt, um die Produktivität eines Unternehmens zu steigern. Immer wieder zeigen jedoch Studien, dass die Entwicklungen einem gegenteiligen Trend folgen. So hat eine jüngere Untersuchung herausgefunden, dass in den Büros Großbritanniens pro Tag im Schnitt grade einmal 2 Std. 23 Min. produktiv gearbeitet wird. Laut Gallup Studie aus 2017 arbeiten gerade einmal 10% der Mitarbeiter eines Unternehmens mit vollem Engagement. Jeder Fünfte arbeitet sogar aktiv gegen das Unternehmen und untergräbt die Arbeit der Kolleg*innen.

Es scheint, als führe Performance Management nicht zu den gewünschten Effekten. Was ist das Problem mit den Maßnahmen zur Leistungsoptimierung?

In traditionellen Unternehmenssystemen ist Performance Management immer mit der individuellen Entwicklung von Mitarbeitern und ihrer Karriere verknüpft. Es folgt dem Motto: „Wer gut arbeitet, kann auch mehr Verantwortung übernehmen.“ Stimmt in der Wahrnehmung der Führungskraft die individuelle Leistung jedoch nicht, rückt die nächste Beförderung oder Gehaltserhöhung in weite Ferne.

Menschenbild im klassischen Management

Mit seinem Werkzeugkasten versucht Performance Management eine objektive Sicht auf die Bewertung von Mitarbeitern zu bringen. Das Problem ist: Es basiert auf der Kontrolle von geleisteter Arbeit und verbindet diese mit Konsequenzen. In der Folge löst sie Druck und Ängste bei den Mitarbeitern aus. Und daraus entstehen Fehler, falsche Entscheidungen und vor allem eine Kultur des Gegeneinanders.

Die Leistungsbeurteilungen sind Instrument einer Theorie X-Haltung. Laut dieser Theorie sind Menschen faul und haben keinen Ehrgeiz. Menschen brauchen Anreize, um motiviert und leistungsfähig zu sein. Sie brauchen „Zuckerbrot und Peitsche“: Geld und Anerkennung bzw. Druck und Angst – Motivation von extrinsischen Quellen. Nur so arbeiten sie im Sinne des Unternehmens. Doch das Problem ist: Auf diese Weise gehen Menschen Verantwortung aus dem Weg. Sie suchen die Sicherheit und schützen ihre Position.

Menschenbild in agilen Organisationen

Doch diese Haltung passt nicht in eine agile Arbeitswelt. Agile Führungskräfte gehen davon aus, dass Menschen mit der richtigen Aufgabe und den passenden Rahmenbedingungen ein eigenständiges Interesse entwickeln, eine Unternehmung weiter zu entwickeln. Im Detail:

• Die „richtige Aufgabe“ meint, dass Menschen Klarheit bekommen, wofür sie arbeiten. Ihre Aufgabe empfinden sie als sinnvoll und können sich mit ihr identifizieren. Sie wissen für wen sie arbeiten, welches Problem sie lösen und was sie konkret verändern möchten.
• Die „passenden Rahmenbedingungen“ meint, dass möglichst alle Hindernisse beseitigt werden, die Menschen daran hindern die von ihnen gewählte Aufgabe zu erfüllen. Fehlendes Wissen, ablenkende Meetings, unnütze Dokumentationen und Berichte, wechselnde Prioritäten, unklare Entscheidung, respektlose Vorgesetzte, Silodenken, Überlastung, Unterforderung – in unseren Arbeitswelten gibt es viele Faktoren, die für schlechte Rahmenbedingungen sorgen. In der Folge können Menschen ihr Potenzial nicht abrufen. Sie bauen Frust auf und Leistungsfähigkeit ab.
• „Eigenständiges Interesse“ meint, dass Menschen Motivation für ihre Arbeit entwickeln, ohne dass extrinsisch nachgeholfen werden muss. Es geht ihnen nicht um Geld oder Status. Vielmehr geht es darum, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Dieser Antrieb sorgt für das Maximum an möglicher Leistungsfähigkeit.

Im Kontext zu Agilität gilt die Theorie Y. Sie geht davon aus, dass selbstbestimmte Arbeit in einem klar definierte Rahmen zu hohem Eigenantrieb und Engagement führen. Und es gibt viele Beispiele von agilen Unternehmen, die diese Theorie stützen.

Motivationskiller Geld

Verschiedene Studien belegen zudem, dass extrinsische Motivatoren, zum Beispiel zusätzliches Geld, sich eher kontraproduktiv auswirken. So hat eine Studie von Edward Deci, Psychologieprofessor in Rochester, nachgewiesen, dass zusätzliche Belohnungen die intrinsische Motivation senken. Bei jeder zusätzlichen Belohnung sinkt der Eigenantrieb um etwa 25%. Ist das kleine Extra vorhersehbar – wie zum Beispiel bei einer Bonuszahlung – sinkt die Motivation sogar um etwa 36%.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine Studie von Tim Judge, Managementprofessor an der Universität Notre-Dame. Die Daten von 15.000+ Personen ergaben, dass sich grade einmal bei 2% der Personen ein Zusammenhang zwischen Geld und Zufriedenheit nachweisen lassen.

An der Duke Universität wurde sogar nachgewiesen, dass kostenlose Pizza im richtigen Moment mehr Motivationskraft hat, als ein paar zusätzliche Euro auf dem Bankkonto.

Extrinsische Faktoren sorgen nicht für mehr Leistungsfähigkeit. Ganz im Gegenteil: Belohnungen demotivieren.

Performance Management für agile Unternehmen

Diese Studien sind ein klarer Beleg dafür, dass Performance Management neu gedacht werden muss. Insbesondere Führung im agilen Arbeitskontext funktioniert nicht nach den Prinzipien und Methoden aus der tayloristischen „Kommando und Kontrolle“-Welt.

Dennoch ist es auch für agile Teams wichtig, die eigenen Leistungen zu messen, zu interpretieren und daran zu arbeiten. Doch Agile Performance Management (kurz: APM) funktioniert anders, als der tayloristische Verwandte. Hierzu braucht es Prinzipien und Methoden, die zur Haltung und den Zielen agiler Arbeit passen.

5 Prinzipien für Agile Performance Management

Die Prinzipien agiler Arbeit unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf das Menschenbild. Teams, die nach ihnen arbeiten, haben einen gänzlich anderen Blickwinkel auf sich, das Team und den Bedarf die eigene Performance zu messen. All das lässt sich in den folgenden fünf Prinzipien für Agile Perfomance Management zusammenfassen:

1. Mitarbeiterzentriert, nicht unternehmenszentriert denken
2. Fokus auf die Ergebnisqualität, nicht auf die Liefermenge
3. Weniger individuelle Leistung, mehr Team-Leistung
4. Motivieren, nicht kontrollieren
5. Kontinuierliche Verbesserung statt Feedback zweimal im Jahr

Mitarbeiterzentriert, nicht unternehmenszentriert denken

Performance Management dient heute in erster Linie dem Unternehmen. Manager sollen ihre Team-Mitglieder mit entsprechenden Instrumenten dazu bewegen, mehr zu leisten. Auch wenn die Motivation dahinter nachvollziehbar ist, führt sie eher zu solchen Denkmustern:

Aus diesem Grund funktioniert Agile Performance Management nur, wenn es nicht unternehmenszentriert gedacht ist. Hierzu sollten die Maßnahmen nicht auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet sein, sondern den Erfolg der Mitarbeiter. Und diese sind erfolgreich, wenn sie einen nachweisbaren Mehrwert für ihre Kunden liefern.

Die gute Nachricht: Agile Teams haben aufgrund der agilen Prinzipien ein Eigeninteresse zu sehen, wie erfolgreich ihre Aktivitäten sind. Sie wollen lernen, was für ihre Kunden besser und was schlechter funktioniert hat. Nur so erkennen sie, welchen Wert sie erbracht haben und ob ihre Arbeit sinnvoll ist.

Auch in agilen Unternehmen wie ING, DB Systel oder Siemens Power & Gas werden Performance Daten erhoben. Der Unterschied: In agilen Organisationen entscheiden Teams selbstorganisiert und mit dem Kunden im Fokus,

• was gemessen wird,
• zu welchem Zweck es gemessen wird und
• wie man mit den Erkenntnissen bestmöglich umgehen kann.

Ihnen geht es nicht um die individuelle Leistung und Bewertung von einzelnen Team-Mitgliedern. Viel wichtiger ist es, die gemeinsam erreichten Leistungen sichtbar zu machen.

APM erkennt die Bedürfnisse von Mitarbeitern an. Sie haben kein Interesse, ihre individuellen Leistungen in Gesprächen mit dem Chef zu diskutieren. Ihnen ist es wichtig, dass ihre Initiativen und Aktivitäten zum Erfolg führen. An dieser Stelle laufen Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen zusammen. Und gemeinsame Interessen sorgen für einen „Turbo“ im Engagement.

Fokus auf die Ergebnisqualität, nicht auf die Liefermenge

Vorstände, Geschäftsführer, Manager – jedes Jahr investieren sie in Maschinen, Mitarbeiter und Projekte. Sie folgen mentalen Modellen, die Return on Investment immer noch in Form von Quantität statt in Qualität denken: Man investiert Betrag X plus Zeit Y und erhält Ergebnismenge Z. Diese kann zu einem einheitlichen Preis am Markt gehandelt werden.

Und so kämpfen alle in der Budgetplanung zum Ende des Geschäftsjahres um ihren Teil des Kuchens. Für möglichst viel Budget werden möglichst große Versprechen abgegeben. Denn mit einem hohen Ergebnis rechtfertigt man seinen Erfolg. Das Problem: Der wirtschaftliche Erfolg hochwertigerer Ergebnisse kann in diesem Moment nicht bewiesen werden. Dabei ist doch genau die Qualität der Ergebnisse der ausschlaggebende Faktor für ein gutes Kundenerlebnis und Grundlage für eine höhere Zahlungsbereitschaft.

In der Folge dieser Denkmuster werden auch die individuellen Ziele der einzelnen Mitarbeiter an die verhandelten Mengen geknüpft. Es ist ein Tauschhandel: Man erhält Gehalt gegen Leistung. Nach dem selben Prinzip richtet sich auch das Performance Management aus.

Im Gegensatz dazu betrachtet Agile Performance Management weniger die Anzahl der durchgeführten Maßnahmen oder abgeschlossenen Projekte. Es geht nicht darum, die Ziele der Gesellschafter zu bedienen, sondern die der Kunden. Bei APM geht es um Ziele, mit denen die Qualität eines Angebots für seine Kunden erhöht wird. In der Folge der kundenzentrierten Haltung entsteht der angestrebte Wert (Umsatz, Wachstum, Bewerberqualität) für das Unternehmen. Drei Beispiele für die veränderte Perspektive:

Beispiel Kundenbindung:

• Liefermenge: Wir wollen die Kundenbindung um 25% erhöhen.
• Ergebnisqualität: Wir wollen Kundenanfragen im Kundenservice 25% schneller beantworten, so dass wir ihre Probleme schneller lösen und ihnen einen Grund nehmen zum Wettbewerb zu wechseln.

Beispiel Kostenoptimierung:

• Liefermenge: Wir steigern den Absatz um 10% bei gleichbleibenden Margen durch die Reduktion unserer Kosten.
• Ergebnisqualität: Wir wollen bei gleichbleibender Marge den Preis unseres Produktes für unsere Kunden um 10% reduzieren.

Beispiel Social Media Marketing:

• Liefermenge: Wir haben eine durchschnittliche Engagement-Rate von 25% bei allen Linkedin-Artikeln.
• Ergebnisqualität: Wir wollen 750 Menschen davon überzeugen, dass unsere Linkedin-Artikel auch ihrem Umfeld helfen, so dass sie öffentlich als unbezahlte, authentische Botschafter für uns zu werben.

Im Gegensatz zur Liefermenge können Teams an der Ergebnisqualität arbeiten. Zum Einen kann die messbare Zielbeschreibung von einem Team meist leichter mit konkreten Maßnahmen bearbeitet werden, als die Bitte um „20% mehr Umsatz“. Zum Zweiten ist es deutlich motivierender an Aufgaben zu arbeiten, die den Mehrwert für Kunden erhöhen. Aus diesem Grund ist es deutlich wahrscheinlicher, dass diese Ziele erreicht werden und für positive Effekte im Unternehmen sorgen. Und damit sind sie die Grundlage für High-Performance Teams.

Weniger individuelle Leistung, mehr Team-Leistung

Schon an den drei Beispielen fällt auf: Ergebnisqualität ist keine individuelle Leistung einzelner Personen. Vielmehr ist es wichtig als Team an Zielen zu arbeiten – und diese entsprechend auch im Team zu bewerten.

Doch in der Praxis von Performance Management sehen Zielvereinbarungen wie in diesem Beispiel aus: „Sie setzen je eine Social Media Kampagne pro Quartal um. Zielerreichung ist eine Engagement-Rate von 25% auf Linkedin bei mind. 10 Artikeln.“ Abgesehen davon, dass diese oder ähnliche Zielformulierungen nicht auf die Ergebnisqualität einzahlen, erzeugen sie einen nicht zu verachtenden Teil der Aufwände bei Führungskräften. Zielvereinbarungen müssen gut gemanaged werden, damit nicht die typischen Probleme auftreten:

• Mangelnde Flexibilität: Sie laufen gegen Ziele, die sich aufgrund neuer Erkenntnisse ergeben.
• Interessenskonflikte und interne Politik: Sie laufen gegen Ziele von Kolleg*innen – vielleicht sogar aus dem gleichen Team.
• Silodenken: Sie schärfen den Blick auf die eigenen Aufgaben und vernachlässigen die der Kolleg*innen.

Welche Folgen diese Sicht der Dinge hat, musste zum Beispiel eBay in 2011 lernen. Dort bewarb man kostenpflichtig Suchanfragen auf Google, für die man auch ohne Adwords-Werbung gut auf den Ergebnisseiten platziert war. Durch Silodenken und eine auf Liefermenge ausgerichtete Haltung hat die Auktionsplattform jährlich allein für das Keyword „eBay“ über 20 Mio. Euro verbrannt.

Statt also individuelle Leistungen zu bewerten, betrachtet Agile Performance Management die ganzheitlichen Leistungen eines crossfunktionalen Teams. Diese Sicht auf Leistungsbewertung zahlt nachhaltig auf die Ergebnisqualität ein und ermutigt das Team eng zusammen zu arbeiten. Die Kommunikation verbessert sich, die Kollaboration steigt und es werden bessere Entscheidungen getroffen.

Bei einem neuen Team sollte man immer beachten, dass es einige Zeit braucht, bis die volle Leistungsfähigkeit erreicht wird. Das Team muss sich erst finden und durchläuft daher die Tuckmans Phasenmodell: Forming, storming, norming, performing.

Motivieren, nicht kontrollieren

Performance Management wird traditionell als Kontrollinstrument genutzt. Dabei verspielen Unternehmen große Potenziale. Denn eigentlich können Kennzahlen und erreichte Ziele ein großer Motivationsverstärker sein. Richtig eingesetzt sorgen kleine Wettbewerbe, Siege und Niederlagen für persönliches und unternehmerisches Wachstum. Eine Branche, die das schon seit Jahren verstanden hat, ist die Videospieleindustrie – mit 152 Billionen USD übrigens fast vier Mal so groß wie die Kino- und achtmal so groß wie die Musikbranche.

Doch in der Unternehmenswelt ist noch nicht angekommen, dass Motivation auch durch Zahlen und Ziele entstehen kann – und das sogar im Druck des Wettbewerbs. Was dafür nötig ist, klingt einfach, ist aber nicht immer so leicht:

• Ziele müssen eine Herausforderung, aber erreichbar sein.
• Handlung und Effekt müssen möglichst direkt in den Zusammenhang gebracht werden.
• Auch mittel- und langfristig sollte der individuelle Fortschritt erkennbar sein.
• Auch Niederlagen zahlen auf diesen Fortschritt ein.
• Es muss möglich sein, sich gegenüber den Wettbewerbern (externe, nicht interne) zu vergleichen.
• In erster Linie werden Verhaltensweisen und nicht Ergebnisse belohnt.

In einem solchen Kontext steigt das intrinsische Interesse daran, die eigene Arbeit zu messen. Agile Performance Management setzt genau auf diese Faktoren. Es misst die Ergebnisse eines Teams – nicht um zu kontrollieren, sondern um zu motivieren. Wenn ein Team aus den Zahlen erkennen kann, dass es einer Gruppe von Menschen das Leben leichter macht, dann steigen Motivation und Engagement.

Kontinuierliche Verbesserung statt Feedback zweimal im Jahr

In den meisten Organisationen finden Mitarbeitergespräche ein- bis zweimal im Jahr statt. Die Wochen vor dem Feedback sind eine kritische Zeit für alle Mitarbeiter. Sie verhalten sich dann meist besonders aktionistisch, freundlich und engagiert. Sie sorgen dafür, dass frische, positive Erinnerungen entstehen, die sich auf ihre Bewertung auswirken. Denn jeder weiß, dass sich kaum einer an Fehler und Probleme erinnert, die Bereits 4-6 Monate zurücklegen, wenn es doch grade so gut läuft. Wer befördert werden oder mehr Geld haben möchte, der tritt besser positiv in Erscheinung.

Doch damit verfehlen diese Feedback-Formate natürlich das eigentliche Ziel von Performance Management. Die punktuelle Rückmeldung stellt keinen Bezug zur tatsächlichen Leistung her und ist oft nicht an konkreten Situationen ausgerichtet. Auch die Art des Feedbacks ist nicht darauf ausgerichtet die Leistungsfähigkeit einzelner Personen oder eines Teams nachhaltig zu verbessern.

Aus diesem Grund setzt Agile Performance Management auf kontinuierliches Feedback, dass nicht in den direkten Zusammenhang mit Geld oder Karrierefragen gebracht wird. Regelmäßig treffen sich agile Teams, damit sie sich über Erfolge und Fehlschläge austauschen können. In diesen strukturierten Formaten geht es nicht darum, Einzelpersonen zu kritisieren. Es geht um einen konstruktiven Austausch und darum gemeinsam Verantwortung für stetige Verbesserung zu übernehmen. Man spricht über konkrete Situationen, die wenige Tage oder Wochen zurück liegen und kann ein gemeinsames Verständnis zu verschiedenen Perspektiven aufbauen. Ein empathischer Ansatz, der Barrieren beseitigt und damit die Leistungen steigert.

7 agile Methoden für höhere Leistungsfähigkeit

Lean Strategy Board: Klare Rahmenbedingungen schaffen

Es gibt Thesen, die besagen, dass es keine Low-Performer gibt, sondern nur schlechte Rahmenbedingungen zur Aufgabenerfüllung. Unklare Ziele, fehlende Informationen und nicht eindeutige Regeln sorgen dafür, dass Team-Mitglieder unfokussiert oder verunsichert an ihren Themen arbeiten. Strategische Leitplanken fehlen oft oder sind nach ihrer Veröffentlichung in einer Schublade verschwunden. Und mal ehrlich: wer von uns stellt zu jedem Zeitpunkt und bei jeder Entscheidung einen klaren Bezug zur geltenden Strategie her? Wer kennt die geltende Strategie überhaupt und kann sie konkret benennen?

Eine Lösung für diese Herausforderungen ist das Lean Strategy Board, das kostenlos heruntergeladen werden kann. Es überführt die strategischen Herausforderungen und Ziele mit Hilfe von einem gesetzten Fokus, gemeinsam definierten Prinzipien und Objectives & Key Results (kurz: OKR) in das Tagesgeschäft.

Dabei hat es verschiedene Vorteile, die sich auf das Performance Management eines Teams positiv auswirken:

• OKR sind klar messbar und zeigen den Fortschritt des Teams für alle relevanten Stakeholder.
• OKR werden vom Team definiert. Diese Zusagen steigern die intrinsische Motivation, die eigenen Versprechen auch einzuhalten.
• Das Board beantwortet alle wichtigen Fragen und liefert Leitplanken, in dem ein Team sich frei bewegen kann. Es mindert die Unsicherheiten.
• Das Board stellt den Bezug zwischen der Strategie und operativen Aktivitäten her. Das schafft Klarheit im Auftrag und reduziert Fehler.
• Das Board bringt die jeweilige Strategie kompakt auf den Punkt. Es kostet keine Zeit und reduziert Missverständnisse – weniger Barrieren, mehr Motivation.
• Das Board ist ein visuelles Hilfsmittel, mit dem täglich physisch gearbeitet werden kann. Es zeigt dem Team seine Fortschritte und motiviert weiter zu machen.
• Das Board kann jederzeit flexibel auf eine sich verändernde Situation angepasst werden – weniger verschwendete Arbeitszeit für veraltete Ziele.

Kudo Cards: Motivierende Arbeitsumgebung schaffen

Für Geld zu arbeiten ist normal. Aber wegen des Geldes zu arbeiten ist meist ein Zeichen für Frust im Berufsalltag. Wenn es keinen besseren Sinn gibt, als das liebe Geld, zeugt es nicht von einem motivierenden Zusammenspiel zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Bei den bereits erwähnten Studien der Duke University kam ebenfalls heraus, dass Lob und Anerkennung für geleistete Arbeit am nachhaltigsten motivieren. Das ist nachvollziehbar: Wertschätzung steigert den subjektiv empfundenen Erfolg. Wenn die Kollegen oder Führungskräfte Loben steigt das Gefühl seine Zeit und Energie für etwas  „richtiges“ oder „sinnvolles“ eingesetzt zu haben. Und damit steigt auch die intrinsische Motivation.

Es ist wichtig sich regelmäßig Kudos – also ein dickes Lob zu geben. Nun ist nicht jeder der Typ für „warme Worte“. Je nach Region gilt das geflügelte Wort: „Nicht geschimpft ist genug gelobt.“ In diesem Fall helfen kleine Hilfsmittel, wie zum Beispiel die Kudo Karten.

Kudo Karten sind kleine Vordrucke, auf denen das Lob schon vorformuliert ist. Zudem gib es einen Freitext mit Raum für die individuelle Botschaft und den Empfängernamen. Die Karten liegen typischerweise im Raum des Teams aus, werden nach Bedarf genutzt und an einem prominenten Punkt aufgehangen. Sie können zum Beispiel auch als Teil eines Team-Rituals, zum Beispiel eines Weeklys oder Jour Fixes, geschrieben werden – sehr sinnvoll, wenn das Team nicht damit vertraut ist, sich Lob zu geben.

Das Tolle: Mit Kudo Karten geben nicht nur Führungskräfte Anerkennung. Das ganze Team motiviert sich gegenseitig mit netten Botschaften.

Team KPI: Performance im Team messen

Zahlen sind wichtig – und auf die richtige Art und Weise eingesetzt ein starker Motivator. Auch im Kontext zu agilen Teams gibt es verschiedene Methoden und KPI, mit denen die Team-Performance gemessen werden kann. Wichtig: Führungskräfte sollten immer nur ihre Anforderung äußern, dass sich ein Team mit seiner Performance beschäftigt. Es liegt am Team, wie es schließlich seine Leistungsfähigkeit misst. Nur auf diese Weise können die Zahlen intrinsisch motivieren.

Einige der bekannten, agilen Vorgehensmodelle bringen bereits Performance-Kennzahlen mit. Damit agile Teams Barrieren im Arbeitsfluss entdecken und diese beseitigen können, haben sowohl Scrum, als auch Kanban entsprechende Hilfsmittel. Mit diesen agilen Metriken…

• …gewinnt ein Team Sicherheit und kann zuverlässigere Aussagen zu Lieferungen geben.
• …kann das Team selbständig Probleme im Arbeitsfluss erkennen.
• …sieht das Team die eigene Entwicklung über einen längeren Zeitraum.

Nachfolgend drei Beispiele für agile Metriken bzw. KPI.

Sprint Velocity

Dem bekanntesten Framework der agilen Welt, Scrum, entstammt die Sprint Velocity. Mit ihr lernen Teams, welche Liefermengen sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums erbracht haben. Sie sehen, ob sie sich weiterentwickeln und ob sie ihre selbst gesetzten Zusagen einhalten.

Das Sprint Velocity Chart zeigt die Entwicklung des Teams über einen längeren Zeitraum. Um die Sprint Velocity ermitteln zu können, müssen Teams nach Scrum arbeiten. Sie müssen sich in gleichbleibenden Arbeitszyklen, den Sprints, organisieren und eigenständig Aufwände für die ihnen übertragenen Aufgaben schätzen. Hierzu werden ihnen am Anfang eines Sprints Arbeitspakete (User Stories) vorgestellt, sie schätzen deren Komplexität mit Hilfe eines Planning Pokers und vergeben jedem Paket Punkte. Die Punkte aller abgeschlossenen Aufgaben innerhalb eines Sprint ergibt die Sprint Velocity.

Cumulative Flow Diagram

Das Cumulative Flow Diagram (kurz: CFD) kommt aus dem Kanban. Es unterstützt Teams dabei zu erkennen, an welchen Stellen in einem statischen Arbeitsprozess Engpässe entstehen. Auf diese Weise erkennen sie, in welchen Bereichen sie ihren Prozess nachbessern müssen oder wo Kolleg*innen Unterstützung benötigen. Ziel des CFD ist es, dass ein gleichmäßiger Arbeitsfluss hergestellt ist, in dem alle Beteiligten im Prozess optimal ausgelastet sind und bestmöglich Wert für den Kunden erzeugen können.

Im Cumulative Flow Diagram wird täglich, über einen längeren Zeitraum hinweg die Menge der vorliegenden Arbeitspakete pro Arbeitsschritt in einer Produktionskette gezählt:

• To-do: Wie viele müssen bearbeitet werden?
• Schritt 1: Wie viele Arbeitpakete sind in Arbeit?
• Schritt 2: Wie viele Arbeitpakete sind in Arbeit?
• Schritt 3: Wie viele Arbeitpakete sind in Arbeit?
• Abgeschlossen: Wie viele Arbeitpakete wurden abgeschlossen?

Diese Daten werden optisch differenzierbar in einem Diagramm zusammengefasst. Haben alle Punkte innerhalb dieser Produktionskette immer die gleiche Menge an Arbeitspaketen bei sich liegen, so verlaufen die Linien im CFD parallel. Doch meist gibt es Schwankungen. Und aus diesen kann das Team eigenständig Probleme erkennen und nach Verbesserungspotenzialen suchen.

Cycle Time Histogram

Ein weiteres Hilfsmittel agiler Teams aus dem Kanban-Framework ist das Cycle Time Histogram. Es zeigt einem Team, welche Aufgaben besonders schnell oder langsam bearbeitet werden konnten. Auf diese Weise liefert es wertvolle Erkenntnisse, damit die Gruppe ihre eigene Arbeitsweise stetig weiterentwickeln kann.

Für das Cycle Time Histogramm wird die Dauer der Bearbeitungszeit jedes einzelnen Arbeitspakets gemessen. Der Durchschnitt aller Werte innerhalb eines Zeitraums ergibt die Cycle Time. Im Histogramm wird diese (s. orangefarbene Linie) gemeinsam mit den individuellen Werten pro Arbeitspaket (s. Kreise) eingetragen. Auf diese Weise können Pakete mit besonders großen Abweichungen vom Durchschnitt sichtbar gemacht werden.

Metriken für Ergebnisqualität

Kennzahlen, mit denen die Ergebnisqualität bemessen wird, sind sehr stark an den jeweiligen Kontext der Kundengruppe und Situation gebunden. Hierbei hilft es Metriken auf drei Ebenen zu betrachten:

• Output: Welche Aktivitäten der Kunden lassen sich aus der Metrik ableiten?
• Outcome: Welcher Mehrwert für den Kunden ergibt sich aus der Metrik?
• Impact: Welcher Einfluss lässt sich aus der Metrik für das Unternehmen ableiten?

Während Output-Metriken oftmals sehr leicht zu erheben sind, ist der Outcome meist eine gewichtete Kombination verschiedener Werte. Die größte Herausforderung ist es, Impact-Metriken mit den ersten Werten in Verbindung zu bringen.

Generell sollten Teams sich immer im Klaren sein, was sie zu welchem Zweck messen möchten. Bei der Auswahl von geeigneten Metriken sollten Teams vor allem darauf achten, dass ihnen die Zahlen helfen etwas zu verstehen. Hierzu sollten sie einfach über folgende Fragen sinnvolle KPI erstellen:

1. Forschungsziel: Was möchten wir über unseren Kunden lernen?
2. Forschungskontext: In welchen Situationen ist die Fragestellung für uns wichtig?
3. Ergebnis: Welche Metriken geben uns eindeutige Aussagen über das Forschungsziel?
4. Qualität: Welche Zielwerte sehen wir als Erfolg für uns? Welche als Misserfolg?

Viel zu oft arbeiten Teams mit Zahlen, die schön aussehen, aber keinen Wert erzeugen. Diese sogenannten Vanity Metrics können sogar Erfolge vortäuschen, wo eigentlich Fehler passieren. In der Webanalyse ist die Verweildauer ein Beispiel für eine solche Metrik. Oft zeigt eine hohe Besuchszeit an, dass Nutzer großes Interesse an den Inhalten einer Website haben. Sie scheinen sich intensiv mit der Seite zu beschäftigen. Es kann aber auch sein, dass die Nutzer bestimmte Inhalte der Seite suchen und diese einfach nicht finden können. Aus diesem Grund ist es sinnvoll neben quantitativen Tools wie Google Analytics auch mal einen Screenrecorder wie Hotjar zu nutzen, der die Cursor- und Scroll-Bewegungen eines Nutzers aufzeichnet.

Ein gutes Agile Performance Management hilft dem Team nicht nur mit irgendwelchen Zahlen. Es sorgt dafür, dass das Team etwas über seine Kunden, seine Arbeit und seine Entwicklung lernen kann.

Team Reviews: Arbeitsqualität erhöhen

Reviews sind regelmäßige Treffen, in denen Teams offen über kürzlich fertiggestellte Aufgaben sprechen. In diesem Rahmen spielt Feedback eine zentrale Rolle. Hierzu werden explizit alle relevanten Stakeholder eingeladen, damit sie Neuerungen und Weiterentwicklungen präsentiert bekommen. Der grundlegende Prozess variiert, läuft aber oftmals in folgenden drei Schritten ab:

1. Jedes Team-Mitglied stellt seine aktuellen Arbeitsergebnisse vor – möglichst ohne zusätzliche Präsentationshilfsmittel.
2. Neben dem Ergebnis berichtet die Person, welche neuen Erkenntnisse sie oder er im Entstehungsprozess gewonnen hat.
3. Die Stakeholder sagen, was ihnen gut gefällt, was sie verändern würden oder was aus ihrer Sicht nicht funktioniert. Immer mit Begründung.

Scrum Sprint Review, Kanban Review Meetings, OKR Reviews – in vielen agilen Frameworks und Methoden sind Reviews ein integraler Bestandteil. In vielen New-Work-Unternehmen sind sie sogar das wichtigste agile Meeting der Teams. Sie sorgen dafür, dass empathische Dialoge über das gemeinsam geleistete entstehen und auf diese Weise die Arbeitsqualität steigt. Und damit auch der Kundennutzen.

Mehr zur Team Review

→ Detaillierter Ablauf einer Sprint Review

Team Retrospektiven: Zusammenarbeit verbessern

Genau wie die Review Meetings sind Retrospektiven (auch: Retros, Sprint Retrospectives, Agile Retrospektiven) eines der vier agilen Standardmeetings. Auch dieses Format sollte regelmäßig, mindestens jedoch einmal im Monat durchgeführt werden.

Anders als die Reviews befassen sich Retros ausschließlich mit der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten eines durchaus auch abteilungs- oder unternehmensübergreifenden Teams. Die Arbeitsergebnisse oder -qualitäten spielen in diesem Format keine Rolle. Statt dessen betrachten die Teams, wie die Kommunikation war, welche Barrieren sie gestört haben und was sie gelernt haben. Zudem finden sie innerhalb der Retros zu gemeinsamen Lösungsansätzen für ihre Probleme. Damit agile Retrospektiven fokussiert und sachlich verlaufen, werden sie von einem Agile Coach moderiert.

Es gibt unzählige Möglichkeiten das Format inhaltlich zu gestalten. Eine der gängigsten Methoden ist die Zeitstrahl-Retrospektive.

Hierbei betrachtet das Team gemeinsam einen klar abgegrenzten Zeitraum und unterteilt diesen nach eigenem Ermessen in Phasen. Dabei stellt es sich die Fragen:

1. Was lief gut und sollte beibehalten werden?
2. Was sollte beim nächsten Mal besser laufen?
3. Was darf sich besser nicht noch einmal wiederholen?

Inbesondere für die Punkte 2 und 3 starten Gespräche, in denen gemeinschaftlich nach Lösungen gesucht wird. Und dabei entfaltet sich die Kraft des Formats: Statt Vorgaben aus dem Management sorgt das Teams sich um sich selbst. Ideen und Ansätze aus dem Team haben eine deutlich höhere Akzeptanz. Das Team kann sich mit ihnen identifizieren und selbst Erfahrungen sammeln, was funktioniert und was nicht.

Der Zauber von Retrospektiven ergibt sich bereits nach den ersten 1-2 Treffen – die im übrigen mit etwas Routine gerade einmal eine Stunde Aufwand kosten.

Peer Feedback: Mitarbeitergespräche neu denken

Der IT-Dienstleister comspace macht es, sipgate macht es, wir bei Me & Company machen es auch: Peer Feedback. Wie in Mitarbeitergesprächen üblich, geht es im Peer Feedback um das persönliche Entwicklungspotenzial der Feedbacknehmer. Doch statt mit dem Chef sprechen diese mit Menschen, mit denen sie jeden Tag zusammen arbeiten.

Auch hier gibt es unterschiedliche Herangehensweisen. Bei Me & Company gibt es eine Liste mit etwa 40 Impulsfragen, auf denen die Feedbackgeber ihre Beurteilung aufbauen können.

Ein wesentlicher Unterschied zu Mitarbeitergesprächen ist die Perspektive der Kolleg*innen auf das Feedback. Es geht ihnen nicht um eine Be- oder Verurteilung der Leistungen. Sie suchen gezielt nach ungenutzten Potenzialen, mit denen der Feedbacknehmer mehr Wert für Kunde, Team oder Unternehmen einbringen kann.

Peer Feedbacks sind sehr wertschätzende Gespräche, die durchaus auch offene Kritik am Verhalten oder an Fähigkeiten enthalten. Neben Kommunikationstrainings bei allen Beteiligten sorgt auch in diesem Format vor allem der Agile Coach für eine konstruktive Stimmung.

Gewinnvision: Ein „Warum“ für wirtschaftliche Erfolge

Mal aus Sicht der Mitarbeiter gedacht: Warum ist es überhaupt wichtig, dass ein Unternehmen große Gewinne erwirtschaftet? Wozu Wachstum? Auch wenn diese Frage für Unternehmer leicht zu beantworten ist, für Fachexperten und viele Manager sind Wachstum und Gewinn ein Selbstzweck: „So funktioniert halt die Wirtschaft.“

Bei Me & Company haben wir aus diesem Grund begonnen eine Gewinnvision zu entwickeln. Darin halten wir fest, welche Investitionen geplant sind und warum diese wichtig sind. Doch diese Investitionen sind nicht nur auf die Entwicklung des Unternehmens bezogen. In der Gewinnvision werden klare Bezüge zwischen Gewinn und den Vorteilen für die Team-Mitglieder hergestellt. Hierzu werden zum Beispiel auch Investitionswünsche vom Team aufgenommen und objektiv bewerten.

Auf diese Weise erhalten die Team-Mitglieder motivierende Gründe, warum sie dafür sorgen sollten, dem Unternehmen Gewinn zu erwirtschaften.

Bonus: Modernes Performance Management dank Lernkultur

Eine gute Lernkultur ist eine zusätzliche Säule für modernes Performance Management. Nicht umsonst sind Themen wie Working Out Loud oder LernOS gerade hoch im Kurs. Viele Unternehmen öffnen sich zudem für Barcamps – Konferenzen ohne feste Agenda, bei denen die Teilnehmer zu Lernsessions einladen. So veranstaltet die DB Systel seit mehreren Jahren das Product Owner Camp und Siemens Power & Gas in Berlin hat im März 2019 ein AugenhöheCamp durchgeführt.

Doch es gibt noch weitere Instrumente, mit denen agile Organisationen ihre Lernkultur fördern.