Micromanagement: 7 Ansätze für eine ausgewogene Teamführung

Warum ist Micromanagement ein Problem?

Steve Jobs ist in Bezug auf seinen Führungsstil oft kritisiert worden – zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung. Tatsächlich hat er in seiner Zeit bei Apple mit verschiedenen Formen der Führung experimentiert und kam schließlich zu der Erkenntnis: Micromanagement zerstört Vertrauen. Und ohne Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeitenden und Teams ist es schwierig, eine Organisation aufzubauen, die Wert schafft.

Micromanagement stellt somit ein Problem für Unternehmen dar:

1. Eine Studie der Universität of Pennsylvania nennt Micromanagement die schlimmste Taktik für Produktivität: Führungskräfte werden zu “Flaschenhälsen”. Die Entwicklung von Lösungen dauert dadurch deutlich länger, als wenn ein Team mit klaren Verantwortlichkeiten selbst entscheiden dürfte.
2. Durch Micromanagement entsteht Frustration im Team, was zu Resignation oder Kündigung führt. Ständige Wechsel im Team verhindern, dass die Gruppe in die Performance-Phase kommt. Führungskräfte gerieren sich in der Folge als Antreiber, die versuchen, den Fortschritt zu erzwingen. Das verschlimmert die Situation zusätzlich.
3. Durch Micromanagement ziehen sich die Expert*innen zurück. Sie sind nicht mehr motiviert, Ideen einzubringen. Stattdessen führen sie nur noch aus. Damit hängt die Qualität der Arbeitsergebnisse an der einzelnen Führungskraft und die Vorteile eines Teams von Fachkräften werden nicht gelebt. Bei Entscheidungen nutzt das Team Cover-your-Ass-Taktiken und führt lange Diskussionen um Stellvertreter-Themen.

Wie erkenne ich Micromanagement?

Micromanagement kommt von fehlendem Vertrauen in die Kompetenz und Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Oft kommt noch der Glaube dazu, dass man es “selber ja besser könne”. Man ist ja schließlich Führungskraft. In Extremfällen lässt sich Micromanagement auf eine Theorie-X-Haltung zurückführen. Bereits 1960 hat der US-amerikanische Management-Professor Douglas McGregor mit seiner XY-Theorie eine Studie zu den theoretischen Grundlagen von Führung vorgelegt.

Laut McGregor existieren im Verhalten und den genutzten Instrumenten des Managements zwei Muster, denen zwei grundlegend unterschiedliche Perspektiven auf Menschen zu Grunde liegen. McGregor nennt diese Perspektiven Theorie X und Theorie Y.

Eine Theorie-X-Haltung zeichnet ein belastetes Menschenbild: Menschen werden als faul und arbeitsunwillig gesehen. Sie vermeiden Anstrengungen und sind nur bei entsprechender Führung mit Kontrolle und klaren Anweisungen in der Lage, Leistung zu erbringen. Diese Haltung führt zum Vertrauensverlust und hat zur Folge, dass Führungskräfte sich im Micromanagement bestätigt sehen und dieses Verhaltensmuster verstärken.

Im Gegensatz dazu beschreibt die Theorie Y ein vertrauensvolles Menschenbild: Sie geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich motiviert und engagiert sind. In diesem Sinne ist Selbstbestimmung laut McGregor der zentrale Faktor für Leistungsfähigkeit: Erkennen Menschen einen Sinn in ihrer Arbeit und haben sie die Autonomie, eigenständig zu arbeiten, dann übernehmen sie Verantwortung für ihre Aufgaben und arbeiten motiviert auf (übergeordnete) Ziele hin. Voraussetzung dafür ist das Vertrauen der Führung bzw. des Managements in ihre Mitarbeitenden. So lässt sich Micromanagement verhindern.

5 Indizien für Micromanagement

Woran erkennen Sie nun Micromanagement in Ihrer Organisation? Hierfür gibt es einige Indizien, die darauf hinweisen:

• Es fallen viele Überstunden an, obwohl ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit auf einem Thema lagen.
• Mehr als drei Korrekturschleifen für ein Arbeitsergebnis
• Arbeitsergebnisse sind fertig, die Abgabe verzögert sich jedoch, weil die Führungskraft keine Zeit für eine Abnahme hat.
• Das Team ist frustriert oder agiert oder stark gleichgültig.
• Es gibt regelmäßige Kündigungen.

Neben diesen Indizien kann man Micromanagement auch den Äußerungen der Führungskräfte erkennen. Die Havard Business Review hat hierzu einige typische Aussagen entschlüsselt und liefert in der folgenden Grafik die passende Übersetzung dazu.

5 Beispiele für Micromanagement

Niemand ist gerne Micromanager. Und noch weniger gern lassen sich Führungskräfte vorwerfen, dieser Kategorie anzugehören. Oft nehmen Vorgesetze, denen Micromanagement vorgehalten wird, dieses Feedback nicht ernst oder rechtfertigen das Verhalten “mit guten Gründen”. Selbstbild und Fremdbild klaffen hier weit auseinander. Und das nicht, weil Führungskräfte gerne Micromanager sind, sondern weil ihnen ein neutraler Abgleich und vor allem eine alternative Lösung für ihr dahinterliegendes Bedürfnis fehlt.

In den folgenden Abschnitten geben wir Ihnen fünf konkrete Beispiele, wie Micromanagement sich im Arbeitsalltag äußert. Zuvor können Sie sich noch den Vortrag von Chieh Huang ansehen. Der CEO des Versandhändlers Boxed gibt bei seinem TED-Talk einen lebhaften Einblick in seine eigene Vergangenheit als Micromanager.

Beispiel 1: Nie-zufrieden-Management

So wie Menschen und Führungskräfte unterschiedlich sind, unterscheiden sich auch die Taktiken des Micromanagements. Eine Form ist das “Nie-zufrieden-Management”. Vielleicht haben Sie das auch schon erlebt: Hiermit sind Führungskräfte gemeint, die nie zufrieden mit den Arbeitsergebnissen sind und so lange korrigieren (lassen), bis die Deadline erreicht ist.

Beispiel 2: Mein-Weg-Management

Eine ähnliche Richtung schlägt der “Mein-Weg-Manager” ein. Aber anstatt erst in der Korrekturschleife seinen Stempel aufzudrücken, gibt er seinen Mitarbeitenden und Teams bereits den konkreten Lösungsweg vor. Oder das Team entwickelt eine Lösung und er ist am Ende frustriert bzw. verärgert, weil es einen anderen Weg gefunden hat, als er gewählt hätte. Und das lässt er das Team natürlich wissen.

Beispiel 3: Teufel-im-Detail-Management

Kennen Sie den Film “Der Teufel trägt Prada”? In der Komödie verkörpert Meryl Streep die Chefredakteurin der fiktiven Modezeitschrift “Runway” namens Miranda Priestly. Der Film basiert auf dem autobiographisch gefärbten Roman der ehemaligen Assistentin von Anna Wintour, der Chefredakteurin von Vogue.

Im Film porträtiert Streep die prototypische Vertreterin des “Teufel-im-Detail-Management”: Die Führungskraft entscheidet über jedes Detail der Arbeit und ist stolz auf ihre Korrekturen.

Beispiel 4: Status-und-Position-Management

Eine weitere Form von Micromanagement ist das “Status-und-Position-Management”. Hierbei fragt die Führungskraft nach regelmäßigen Status-Updates und möchte lückenlos über den Stand der Projekte und Aufgaben ihres Teams informiert werden. Das bedeutet, dass er oder sie immer wissen will, wo sich das Team aufhält und an was es gerade arbeitet.

Viele “Status-und-Position-Manager” halten (zu) viele Meetings ab und versuchen jeden Schritt der einzelnen Untergebenen zu kontrollieren.

Beispiel 5: Mithör-Management

Zuletzt gibt es noch den “Mithör-Manager”, ein enger Verwandter des “Status-und-Position-Managers”. Er holt sich seine Informationen über die Arbeit seiner Mitarbeitenden, indem er immer dabei ist und zuhört. Das heißt: Er lässt sich bei E-Mails gerne in CC setzen und versucht an möglichst vielen Meetings teilzunehmen, die mit der operativen Arbeit des Teams zu tun haben.

Warum führen einige Manager zu eng?

Die Beispiele zeigen: Es gibt nicht den einen prototypischen Micromanager. Die Arten und Formen unterscheiden sich von Führungskraft zu Führungskraft. Das kann zum Beispiel an der Unternehmenskultur liegen, der persönlichen Einstellung der Führungskraft oder der von ihr ausgefüllten Rolle.

In den folgenden Abschnitten werfen wir einen Blick auf die unterschiedlichen Arten von Micromanagement und erklären die Gründe, warum einige Manager zu eng führen.

Führung mit der Senior-Fachexperten-Rolle

Wie zeigt sich diese Form von Management?

Die Führungskraft ist in den meisten Themen fachlich tief involviert und trifft fachliche Entscheidungen für andere.

Warum ist das so?

Führungskräfte verwechseln ihre Rolle mit der Lehrer-Schüler-Beziehung, wie sie historisch im Funktionsmeister-Prinzip vorgesehen war. Dessen Begründer Frederick Winslow Taylor war jedoch von viel kleineren Unternehmen und anderen Bildungsvoraussetzungen ausgegangen, als er die Linienorganisation entwickelte. Führung hat sich seitdem verändert: Führungskräfte sind keine Funktionsmeister, sondern Koordinatoren, Netzwerker, Coaches. Im Top-Management sind sie als Strategen und Architekten der strategischen Umsetzung gefragt.

Ein zweite Ursache für diese Art des Managements: Bei Beförderungsentscheidungen werden häufig Fachkenntnisse mit Führungsqualitäten verwechselt. Dieses Kriterium war bei der Karriere der Entscheidungsträger ebenfalls ausschlaggebend und wird seit über 100 Jahren weitervererbt. Viele Führungskräfte waren vor ihrer Managementrolle Fachkräfte, die herausragende Arbeit geleistet haben und aufgrund dessen in die Führungsrolle befördert wurden. Aus diesem Grund entsteht auch das Peter-Prinzip: Diese Theorie von Laurence J. Peter besagt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, “bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen”. In ihrer neuen Fachrolle sind die Führungskräfte nun damit beauftragt, Fachkräfte zu managen, die den Job machen, den sie vorher selbst gemacht haben.

Was bedeutet das für ein Team?

Die Fach-Expert*innen können ihre Rolle nicht ausleben und verlieren das Interesse, Zeit und Energie in die Entwicklung von Lösungen zu investieren. Die fehlende Motivation bestätigt scheinbar die Sorge der Führungskraft, dass das Team nicht eigenständig handeln kann. Deshalb stellt sie spezifischere Aufträge und verringert so den Verantwortungsbereich des Teams. Die Motivation sinkt weiter.

Angst vor Fehlern und unklaren Konsequenzen

Wie zeigt sich diese Form von Management?

Die Führungskraft versucht das Team dazu zu bringen, dass ein für alle Stakeholder perfektes Ergebnis entsteht. Aus diesem Grund übernimmt sie regelmäßig die Meinungen von anderen Kolleg*innen und ändert ständig die Anforderungen an ein Arbeitsergebnis. Vom Team entwickelte Lösungen, die kurz zuvor noch in Ordnung oder sogar abgeschlossen waren, sind es plötzlich nicht mehr und die Führungskraft fordert eine Neu-Bearbeitung.

Warum ist das so?

In solchen Fällen fehlt es Führungskräften häufig an Orientierung: Eventuell ist die Strategie und/oder der Verantwortungsbereich ungeklärt oder wichtige Stakeholder sind unterschiedlicher Meinung und treffen widersprüchliche Aussagen. Oder es lastet ein hoher psychischer Druck auf der Führungskraft, aus Sorge vor beruflichen Konsequenzen oder vor Konflikten mit Kollege*innen, anderen Führungskräften oder Vorgesetzten. Bei manchen Führungskräften, die sich so verhalten, mag es auch am Hochstapler-Syndrom (Impostor-Syndrom) liegen: Sie haben Angst davor, dass ihre vermeintliche eigene Inkompetenz auffällt.

Was bedeutet das für ein Team?

Dem Team sind die Ursachen der stetig neuen Anforderungen unklar. Es fühlt sich wie ein Ball auf der Tischtennisplatte: Fremdgesteuert. Das führt zu Frust. Da die Führungskraft nicht offen über ihre Ängste spricht oder aufgrund der Unternehmenskultur nicht sprechen kann, fällt es der Gruppe schwer, Empathie zu ihr aufbauen. So sinkt das Vertrauen des Teams in die Führungskraft.

Top-Management erwartet Detailwissen

Wie zeigt sich diese Form von Management?

Die Führungskraft versucht an jedem Meeting teilzunehmen. Deswegen müssen Teams häufig ihre Termine verschieben, damit sie in den Kalender des Vorgesetzten passen. Zusätzlich fordert der Chef regelmäßige, detaillierte Reports, die viel Zeit kosten. Abstimmungen verzögern sich, weil die Führungskraft nicht verfügbar ist. Deadlines können somit nicht eingehalten werden.

Warum ist das so?

Das Top-Management erwartet von der Führungskraft eine detaillierte Wissenstiefe zu den aktuellen Projekten in ihrem Verantwortungsbereich. Diese Wissenstiefe wird nicht nur zu Regelterminen erwartet, sondern auch bei kurzfristig angesetzten Terminen oder Anfragen. Hat die Führungskraft ad hoc nicht die passende Antwort zum Projekt oder dem Stand der Arbeit, wird ein Experte aus dem Team herangeordert und die Führungskraft damit bloßgestellt.

Was bedeutet das für ein Team?

Die Team-Mitglieder warten oft lange auf eine Antwort von der Führungskraft. Die geplanten Termine werden enger und der Druck auf die Fachexpert*in nimmt zu. So entstehen Überstunden. Pünktlich gelieferte Arbeitsergebnisse verzögern sich durch die zeitlich stark eingebundene Führungskraft, sodass Liefertermine nicht eingehalten werden können. Überstunden erhalten in der Regel nicht die entsprechende Anerkennung. Zusätzlicher Frust entsteht, wenn die Führungskraft die geplatzten Deadlines herunterspielt, um sich nicht mit den eigenen Problemen befassen zu müssen.

Wissenssilo in der Führungskraft

Wie zeigt sich diese Form von Management?

Die Führungskraft geht überwiegend allein in Termine mit externen Stakeholdern und beauftragt die Fachexpert*innen des Teams mit der Ausführung von Aufgaben. Die Teammitglieder sprechen selten bis nie mit den internen Auftraggebern oder externen Nutzergruppen. In Diskussionen argumentiert die Führungskraft mit kontextuellem Wissen, dass die anderen Team-Mitglieder nicht haben, aber im Grunde bereits im Briefing hätten bekommen sollen.

Warum ist das so?

Das Verhalten kann tatsächlich mehrere Ursachen haben: Manche Unternehmenskulturen geben vor, dass Führungskräfte nur mit anderen Führungskräften sprechen. Dies soll für klare Kommunikationslinien sorgen. Oder Führungskräfte sehen sich als Netzwerker und sind durch ihre Führungsrolle häufiger mit den relevanten Personen in Kontakt. Sie bauen dadurch unbeabsichtigt tieferes Wissen auf, dass sie mangels Zeit nicht weitergeben. Eine weitere Ursache könnte sein, dass die Führungskraft Sorge hat, verzichtbar zu werden und sich einen Wissensvorteil verschaffen möchte.

Was bedeutet das für ein Team?

Was auch immer die Ursache ist: Das Verhalten führt dazu, dass Diskussionen aufgrund des Wissensvorteils unfair werden, das Team nicht auf Augenhöhe mitreden kann und sich herabgesetzt fühlt. Im schlimmsten Fall werden Kalkül und taktische Beweggründe unterstellt, so dass Misstrauen und Ablehnung gegenüber der Führungskraft entstehen.

Leidenschaft für die Fachrolle

Wie zeigt sich diese Form von Management?

Die Führungskraft bringt viele operative Ideen und verteidigt sie auch gegen Einwände. Zudem beteiligt sie sich häufig intensiv in den ersten Schritten einer Lösungsentwicklung, zieht sich für die weitere Ausarbeitung dann aber aufgrund andere dringender Verpflichtungen raus. Feedback kommt in Form von konkreten “Lösungsvorschlägen”: Die Führungskraft spricht nicht über die problematischen Aspekte oder unerfüllten Anforderungen, sondern nur über Lösungen.

Warum ist das so?

Einige Führungskräfte haben eine hohe Leidenschaft für ihre ursprüngliche Fachrolle. Sie möchten sich beteiligen, weil es ihnen Spaß macht. Doch durch die Doppelrolle als Führungskraft und Fachexpert*in entstehen Konflikte, weil der Machtvorteil aus der disziplinarischen Verantwortung subtil oder explizit mitschwingt.

Was bedeutet das für ein Team? 

Gibt die Führungskraft konkrete Lösungen vor, lernt das Team nicht eigenständig zu denken und zu handeln. Es versteht nicht, nach welchen Kriterien hilfreiche Entscheidungen getroffen werden oder wie der Wert einer Idee sich steigern lässt. Das Team verliert zugleich die Chance, sich mit ihren Ideen zu profilieren. Es gibt keine Chance zu zeigen, was es kann, weil die meisten Ideen von der Führungskraft kommen. Wertschätzung ist somit häufig an die Führung gekoppelt. Das senkt die Motivation.

7 Ansätze für Micromanager*innen und ihre Teams

Es gibt viele Ursachen und Gründe für Micromanagement. Und auch die Formen der “engen Führung” unterscheiden sich. Aber wie können Teams und Führungskräfte dem entgegenwirken? Oder anders gefragt: Wie wird Micromanagement zu Macromanagement?

Wichtige Faktoren sind Vertrauen, Empathie und eine regelmäßige Reflexion des Führungsverhaltens. Oft ist diese Reflexion jedoch nicht aus eigener Kraft möglich. Es braucht eine Vertrauensperson, die den Alltag von Team und Führungskraft begleitet und dabei hilft, sich selbst zu hinterfragen. Diese Person sollte nicht aus dem eigenen Team kommen, sondern ein unabhängiger Begleiter sein. Dies kann beispielsweise ein starker HR Business Partner oder ein externer Agile Coach mit Erfahrungen im systemischen Coaching sein.

Als erste Schritte geben wir Ihnen in den nachfolgenden Abschnitten 7 Tipps aus dem Agile Coaching gegen Micromanagement.

1. Trennen Sie Fach- von Führungsrollen

Viele Führungskräfte waren einmal hervorragende Fachkräfte. Doch jetzt haben sie eine andere Rolle. Und es ist wichtig, dass sie sich dessen bewusst werden. Gerade Manager, die schon länger eine Führungsposition einnehmen, verfügen in der Regel nicht mehr über die beste Fachkompetenz. Also heißt es: Ego zurücknehmen. Das Team ist der Held, Führungskräfte sind Mentoren. Führungskräfte sorgen dafür, dass sich die besten Fachexpert*innen in ihrem Team befinden. Sie sind dafür verantwortlich, das Team zusammenzustellen und zur fachlichen Entwicklung zu verhelfen.

Dazu gehört beispielsweise, dass Führungskräfte in Intentionen anstatt in Aufgaben denken sollten: Anstatt also eine To-Do-Liste für das Team zu erstellen ist es besser, Probleme oder gewünschte Arbeitsergebnisse in einer Liste zu priorisieren. Das Team muss den Freiraum haben, selbst den Weg und die passende Lösung zu finden. Die Führungskraft sichert dabei die Qualität, indem sie ihre Anforderungen vorab definiert und möglichst selten bei der Ergebnispräsentation anpassen muss. Führungskräfte übergeben so die Verantwortung für die Erarbeitung der Lösung ans Team und führen “aus der hinteren Ecke des Raumes”.

2. Sehen Sie Führung als fachliches Coaching

Eine gute Methode für Führungskräfte, die aus einer Fach- in die Führungsrolle gewachsen sind, ist es, Führung als fachliches Coaching zu sehen. Geben Sie Ihren Kolleg*innen nicht den Lösungsweg vor oder klare Anweisungen, sondern unterstützen Sie sie mit Ihrer Expertise. So können Sie Ihre Mitarbeitenden fördern, ihre Kompetenzen und Motivation stärken.

Hierbei helfen folgende Maßmahmen:

• Erklären Sie die Hintergründe zu Anforderungen.
• Geben Sie keine Lösung vor.
• Zeigen Sie mehrere Lösungswege und ihre Vor- und Nachteile.
• Lassen Sie Fachexpert*innen den Freiraum für eigene Entscheidungen.
• Führen Sie mehr mit Fragen als mit Aussagen.

3. Bauen Sie Kompetenzen schrittweise auf

Vielen Teams fehlt fachliches oder inhaltliches Wissen, um wertstiftende Entscheidungen zu treffen. Also doch wieder alles die Führungskraft entscheiden lassen? Damit wird das Problem auch nicht gelöst, sondern nur verlagert, weil das Team nicht die nötigen Kompetenzen aufbauen kann. Aus diesem Grund sollte die Führungskraft hierbei helfen und die Verantwortung schrittweise übergeben.

Diese Erfahrung hat auch David Marquet gemacht. Der Captain der US-Navy wurde kurzfristig zum Kapitän der USS Sant Fe benannt. Die Besatzung des U-Boots und auch Marquet waren die klassische Führungsmethode der US-Navy gewohnt. Marquet nennt es das “Leader-Follower-Prinzip”: Der Captain befiehlt und de Besatzung führt aus. Um dies erfolgreich umzusetzen, muss der Leader aber auch quasi allwissend sein. Marquet konnte sich vor seiner Berufung auf die Position des Captains der USS Santa Fe allerdings nicht ausreichend einarbeiten. Er kannte sich also nicht besonders gut mit den Eigenheiten des Schiffs aus. Dies wurde ihm in einem Manöver schmerzlich bewusst. Er befahl seinem Team, während eines simulierten Reaktorausfalls mit 2/3-Kraft voranzufahren. Sein Befehl wurde zwar ordnungsgemäß ausgeführt, doch nichts geschah. Grund: Die USS Sante Fe verfügt im Gegensatz zu anderen U-Booten der Flotte nicht über einen 2/3-Antrieb. Auf Marquets Nachfrage, warum sein Befehl trotz besseren Wissens ausgeführt wurde, lautete die Antwort: “Weil Sie es befohlen haben.”

Da wurde Marquet klar, dass mit seiner Führungsmethode etwas nicht stimmen konnte. Also beschloss er einen radikalen Wechsel und beschloss, seiner Mannschaft fortan keine Anweisungen mehr zu geben. Er löste die direktive Führung durch eine “Führung durch Intention” ab: Marquet brachte seinem Team Entscheidungskriterien bei und schuf eine eigenständig denkende und handelnde Mannschaft.

Eine Möglichkeit, die Kompetenz- und Verantwortungsübertragung im Team zu regeln, ist beispielsweise das Delegation Poker:

• Schritt 1: Das Team und die Führungskraft sprechen ehrlich über Situationen, in denen die Führungskraft Misstrauen gezeigt hat und klären die Gründe dafür. Wichtig: Das Gespräch sollte in einer konstruktiven Atmosphäre geführt werden. Vorwürfe sind hier nicht erlaubt.
• Schritt 2: Im Anschluss machen die Teilnehmenden sichtbar, wie sie Verantwortung auf Team und Führungskraft verteilt sehen.
• Schritt 3: Team und Führungskraft definieren Schritte, um die Verantwortung ins Team zu verlagern.

4. Sprechen Sie regelmäßig über Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse

Vertrauen entsteht durch respektvollen Umgang miteinander. Und das basiert auf Empathie und Kompetenz. Das beinhaltet, dass Mitarbeitende und Führungskräfte sich regelmäßig über die Zusammenarbeit und die Ergebnisse der Arbeit austauschen. Nehmen Sie sich also mindestens einmal im Monat Zeit für zwei Formate:

• Retrospektive: In diesem Format geht es darum, die Zusammenarbeit zu hinterfragen und sich gegenseitig Feedback zu geben.
• Review: In der Review schauen Sie gemeinsam auf die Arbeitsergebnisse des vergangenen Zeitraums und geben Rückmeldung dazu.

Für beide Formate gilt: Achten Sie auf einen respektvollen Umgang: Gutes Feedback will sowohl im Team, als auch in der Führung gelernt sein. Da hilft nicht nur die Theorie. Üben Sie es.

Empathie ist an dieser Stelle ein ganz zentraler Faktor. Um die Perspektiven anderer Menschen einordnen zu können, braucht es einen Blick auf den Kontext, in dem sie sich befinden, und die Bedürfnisse, die sie haben. Das SCARF-Modell von David Rock gibt eine Basis, um letztere einzuordnen.

5. Führen Sie kleine Experimente durch

Anstatt sich in Diskussionen über den richtigen Lösungsweg zu ergehen, können Sie einen Versuch starten. Stehen sich zwei alternative Lösungen einander gegenüber und es ist unklar, welche besser ist, können kleine Experimente helfen:

• Präsentieren Sie prototypisch ausgearbeitete Lösungsansätze vor Kunden.
• Führen Sie A/B-Tests mit Prozessen oder Arbeitsvorlagen.

6. Schaffen Sie Leitplanken

Fehler passieren häufig, weil Erwartungen, Ziele oder Anforderungen nicht klar besprochen sind. In der Folge sinkt das Vertrauen bei der Führungskraft und das Team wird zunehmend unsicherer, wenn es zu viel korrigiert wird. Aus diesem Grund ist es wichtig, Leitplanken und Prinzipien der Zusammenarbeit festzulegen.

Leitplanken wie eine Strategie und gemeinsame Ziele geben Teams eine Orientierung, worauf sie hinarbeiten und wie sie mit ihrer Arbeit auf den Unternehmenserfolg einzahlen.

Ein Tool, um strategische Zielbilder im operativen Tagesgeschäft der Teams zu verankern, ist das Lean Strategy Board. Das Canvas-Tool visualisiert die zentralen Elemente der Strategie wie beispielsweise die aktuellen Herausforderung und Zielbilder. Im Board werden mit den Objectives & Key Results (OKR) sowie den Initiativen auch die taktische und operative Ebene der Teamarbeit dargestellt. So hat das Team die Leitplanken seiner Arbeit immer im Blick.

Darüber hinaus geben auch gemeinsame Prinzipien der Zusammenarbeit Orientierung und führen zu einer vertrauensvolleren Zusammenarbeit. In den Prinzipien definieren Team und Führungskräfte, wie sie sich in der Zusammenarbeit verhalten wollen. Hier können Sie sich beispielsweise an den wichtigsten agilen Prinzipien orientieren:

• Sinn und Wert sind wichtiger als sich auf den Profit zu konzentrieren.
• Schnell Wert für den Kunden zu erzeugen, ist wichtiger als eine perfekte Planung anzustreben.
• Netzwerke aus cross-funktionalen Teams sind wichtiger als feste hierarchische Strukturen.
• Freiheit, Vertrauen und Spaß sind wichtiger als Druck und Kontrolle.
• Flexible Rollen, die sich nach Fertigkeiten und Talenten richten, sind wichtiger als Titel und Tätigkeitsbeschreibungen.
• Radikale Transparenz ist wichtiger als Wissenshoheit und Geheimhaltung.
• Unterstützende Führung ist wichtiger als direktive Führung.
• Vom Kunden lernen und Entscheidungen herbeizuführen, ist wichtiger als eine Entscheidung des „HiPPO“.

Zahlreiche Unternehmen haben die Prinzipien ihrer internen Zusammenarbeit öffentlich gemacht. Lassen Sie sich beispielsweise von den Werten der Design-Beratung IDEO oder des Online-Versandhändlers Zappos inspirieren. Airmason hat in seinem Blog zudem zehn Beispiele aus Unternehmen (u. a. Netflix und Hubspot) für ausformulierte Werte in der Zusammenarbeit zusammengefasst.

7. Sehen Sie Fehler als Lernchance

Fehler passieren – natürlich auch bei der Arbeit. Das sollte eigentlich kein Problem sein. Zum Problem wird es aber dann, wenn Führungskräfte versuchen, Fehler zu verhindern oder sogar zu bestrafen. Durch dieses Verhalten werden aber keine Fehler vermieden, nur die Mitarbeitenden unter Druck gesetzt. Motivation und Engagement sinken, im schlimmsten Fall verstärkt sich das Misstrauen gegenüber der Führungskraft.

Ändern Sie Ihre Perspektive und entwickeln Sie Ihr Growth Mindset: Gehen Sie immer vom Erfolg aus. Selbst in Fehlern lassen sich Siege erkennen. Eventuell finden Sie und Ihr Team eine Lösung, auf die Sie sonst nicht gekommen wären. Oder Sie erkennen, wie Sie einen Prozess verbessern können. In jedem vermeintlichen Scheitern steckt auch immer eine Chance.

Eine gutes Hilfsmittel, Fehler zu analysieren und zu erkennen, dass Zufälle auch positive Ergebnisse hervorbringen, ist das Celebration Grid. Mit diesem Tool können Sie die Ergebnisse eines Experiments oder Projekts visualisieren – egal ob es erfolgreich war oder gescheitert ist. Das Celebration Grid zeigt, wie Sie gute Praktiken feiern und aus Fehlern lernen können:

• Sammeln sie im Team Inhalte für das Grid.
• Treffen Sie sich alle zwei Monate und füllen Sie zusammen das Grid aus.
• Feiern Sie den Worst Fail.
• Teilen Sie überraschende Erfolge und Fehlschläge über die Teamgrenzen hinaus.

Fazit: Chancen durch ein Management mit Balance

Es gibt unterschiedliche Arten von Micromanagement. An dieser Stelle ist es aber auch wichtig, zu betonen: Bei Micromanagement geht es nicht um schwarz oder weiß. Nur die wenigsten Führungskräfte sind durch und durch Micromanager. In vielen Fällen wenden sie bestimmte Taktiken oder Formen des Micromanagements an. Im Großen und Ganzen geht es um die richtige Balance:

• Jeder darf sich mal in Details verlieren.
• Auch Führungskräfte dürfen eine starke Meinung haben.
• Im Zweifel ist es auch in Ordnung, wenn eine Führungskraft die Gruppe mal überstimmt. Es sollte aber nur selten passieren und dann sehr gut begründet sein.

Ein ausgewogenes Management, das den Fokus auf ein selbstbestimmtes Team mit fachlicher Verantwortung und Entscheidungskompetenz legt, hat zahlreiche Vorteile:

• Teams aus Fachexpert*innen produzieren überraschend gute Ideen, auf die eine Führungskraft alleine nicht kommen würde.
• Es fördert die Motivation der Mitarbeitenden, die Spaß bei ihrer Arbeit haben.
• Es führt zu einer niedrigeren Fluktuation und damit auch zu einer Kostenersparnis.
• Die Führungskraft hat mehr Zeit, um ein für das Team hilfreiches Umfeld zu schaffen und Wissen zu vermitteln.