Holokratie bei M&C: mit neuem Rollensystem zu mehr Flexibilität
Wie jedes zukunftsorientierte Unternehmen haben wir bei Me & Company unternehmerische Ziele für die nächsten Jahre. Neben den wirtschaftlichen Aspekten liegt uns ein Anliegen ganz besonders am Herzen: Wir möchten einen Arbeitsplatz schaffen, an dem alle Mitarbeitenden Herausragendes leisten und ihr Potenzial frei entfalten können. Deswegen haben wir uns vor einigen Jahren als agile Organisation neu definiert und arbeiten seitdem in einem von Holokratie inspirierten Organisationsmodell. Wie das funktioniert, erfahren Sie hier.
Holokratie: Was ist das eigentlich? Eine Definition
Holokratie (auch Holakratie, Holacracy oder Holocracy) ist ein Organisationsmodell für Unternehmen, das 2007 vom Brian Robertson entwickelt wurde. Der Unternehmer wandte das Modell erstmals in der von ihm gegründeten Firma Ternary Software an. Holokratie kann als Weiterentwicklung der Soziokratie verstanden werden. Der Begriff setzt sich aus den beiden griechischen Wörtern „holos“ (vollständig, ganz) und „kratia“ (Herrschaft) zusammen. Robertson hat die wichtigsten Regeln und Prinzipien in der Holacracy Constitution festgeschrieben.
Holokratie ist eine Form der Unternehmensorganisation, in dem es statt klassischer Hierarchien und Managementfunktionen selbstorganisierte Teams und fest definierte Rollen gibt. Die einzelnen Teams organisieren sich in sogenannten Holons (Kreise) mit klar abgegrenzten Themengebieten. Innerhalb dieser Holons findet sich eine Gruppe von Mitarbeitenden zusammen, die das jeweilige Thema vollumfänglich verantwortet. Jedes Holon-Mitglied ist in alle Entscheidungen eingebunden. Die Mitarbeitenden nehmen dabei unterschiedliche Rollen ein. Jede Rolle ist mit einer bestimmten Funktion oder Tätigkeit belegt, Mitarbeitende können mehrere Rollen ausüben und in mehreren Holons arbeiten.
In der klassischen Holokratie sind die Holons hierarchisch angeordnet. Die übergreifende Zusammenarbeit wird über das sogenannte „double linking“ organisiert: Jeder Kreis entsendet einen Vertreter*in (Link) in den nächsthöheren und in den unteren Holon, um die Aktivitäten zu koordinieren. In anderen Holokratie-Systemen stehen die Holons gleichberechtigt nebeneinander. Auch hier hilft das Linking bei der holon-übergreifenden Zusammenarbeit.
Holokratie bei Me & Company: weil gut nicht ausreichend ist
Unsere Aufgaben nur durchschnittlich zu erledigen, reicht uns nicht aus. Selbst “gute” Ergebnisse findet man überall. Aber kontinuierlich wirklich bedeutungsvolle Arbeit abzuliefern, das ist richtig schwierig – und dennoch ist das unser Anspruch. Wir möchten für unsere Kund*innen nicht nur gute, sondern großartige Produkte entwickeln. Und um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, braucht es einen Arbeitsplatz und eine Arbeitsatmosphäre, die uns das ermöglicht.
Jetzt ist es nicht so, dass Mitarbeitende bei anderen Agenturen in Käfigen gehalten werden, keine Mittagspausen machen dürfen oder mit Windows 95 arbeiten müssen. Gleitzeit, kostenlose Getränke, neuestes Equipment, Sitzsäcke, nette Kolleg*innen, Team-Events, flache Hierarchien, Nerf-Pistolen, Kicker und Tischtennis-Platten: All das ist mittlerweile zum Standard-Repertoire einer guten Agentur geworden.
Doch mit der Zeit haben wir festgestellt, dass all diese Dinge unsere Arbeit nur angenehmer, nicht aber besser oder produktiver machen. Auch wenn es bei uns nie starre Hierarchien oder Abteilungen gab (bedingt durch unsere überschaubare Mitarbeiterzahl), konnten wir nicht so flexibel und agil agieren, wie wir es gerne getan hätten.
Letztendlich haben wir die Idee der Holokratie für uns entdeckt, auf unsere Bedürfnisse angepasst und ein sogenanntes “Rollensystem” geschaffen.
Kunden kommen nicht zuerst. Mitarbeiter kommen zuerst. Kümmert man sich ums Team, kümmert sich das Team um die Kunden.
britischer Unternehmer, Gründer der Virgin Group
Rückblick: die Gründe für den Wandel
Vanessa und Nils haben Me & Company 2012 gegründet. Von Anfang an war klar: „Wir wollen es anders machen.“ Gegründet als Deutschlands erste Customer-Experience-Agentur war es das Ziel, eine neue Form von Unternehmen zu schaffen. Wir haben von Beginn an mit agilen Arbeitsweisen und Methoden experimentiert, Daily Standups sowie ein Kanban-Board eingeführt und einen Jogginghosen-Tag gehabt. Die ersten Erfolge haben sich eingestellt und das Team wuchs. Doch irgendwas hat gefehlt.
Niemand wusste genau, warum und wofür es Me & Company überhaupt gab. Und so richtig agil und selbstorganisiert waren wir dann auch nicht. Von der Einstellung neuer Kolleg*innen über Budgetfragen bis hin zur Sitzordnung – alle wichtigen Entscheidungen haben die beiden Unternehmensgründer getroffen. Das hat im Team für Unzufriedenheit gesorgt.
Es musste also etwas passieren. Inspiriert durch andere agile Organisationen und Bücher wie „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux haben wir Me & Company 2016 komplett umgekrempelt: Wir haben neue Grundsätze für die Team-Zusammenarbeit definiert, ein neues Rollen-System ohne Hierarchien erschaffen und unsere eigene „Unternehmensverfassung“, die MeCracy, entwickelt.
Wir haben die Vision in einem Unternehmen zu arbeiten, das echten Mehrwert für Menschen schafft, sich zu 100 Prozent auf den Kundenbedarf fokussiert und sich stetig verbessert.
Gründerin von Me & Company
MeCracy: die Grundlage unserer agilen Unternehmenskultur
In der MeCracy sind die Grundzüge unseres Organisationsmodell festgeschrieben. Wir arbeiten seit 2016 in einem von der Holokratie inspirierten System, das es uns ermöglicht, flexibel und kundenzentriert zu arbeiten. Der Kern unseres Modells lässt sich in drei Schlagworten zusammenfassen: Rollen statt Titel, selbstgeführte Teams und eine Holon-Struktur.
Unsere Holons sind nach klar abgegrenzten Themen organisiert und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Jeder Holon trägt die vollumfängliche Verantwortung für sein jeweiliges Thema, das jeweilige Team trifft alle wichtigen Entscheidungen eigenständig. Unser Holon Talent beschäftigt sich beispielsweise mit den Themen Bewerbung, Recruiting oder Fortbildung. Der Holon Growth kümmert sich um die Bereiche Kommunikation und Marketing. Mit dem Linking organisieren wir die übergreifende Zusammenarbeit: Um unsere Aktivitäten zu synchronisieren, kann jeder Holon Kolleg*innen aus anderen Holons als Link anfordern. Beispiel: Wir planen verstärkte Personalmarketing-Maßnahmen. Dann bringen Mitglieder aus den Holons Talent und Growth ihre Fach-Expertise ein, um gemeinsam daran zu arbeiten.
Da jedes Teammitglied bei uns bis zu fünf Rollen einnehmen kann, ist in der Regel jeder Mitarbeitende von Me & Company in mehreren Holons aktiv.
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Rollen statt Positionen
Es gibt bei uns keine typischen Berufsbezeichnungen, Manager*innen oder Abteilungen, sondern Rollen, die jeweils verschiedene Kompetenzschwerpunkte und Aufgaben haben. Jeder Mitarbeitende nimmt eine oder gleich mehrere der insgesamt über 25 Rollen an.
Wir unterscheiden dabei nach Fachrollen wie dem User Experience Designer oder dem Content Editor und Projektrollen wie dem Scrum Master oder dem Product Owner. Letztere werden nicht von einer Person in Vollzeit ausgeübt, sondern können von verschiedenen Kolleg*innen für einzelne Scrum-Projekte bedient werden. So sind selbst die Geschäftsführung und die damit verbundenen Aufgaben als Rolle definiert.
Organisation Map der Rollen bei Me & Company
Beispiel: Fabians Rollen im Team
Fabian arbeitet beispielsweise als Agile Coach, Service Designer und Business Strategist. In bestimmten Projekten hat er die Rolle des Product Owners inne.
Und falls er sich zukünftig verstärkt auf die Bereiche User Experience oder Content Marketing konzentrieren möchte, steht es ihm frei, diese Rollen auszuüben. Voraussetzung: Es muss ein Bedarf für die gewünschte Rolle bestehen und er gewisse Voraussetzungen (z. B. Fachkenntnisse) erfüllen.
Fabian ist Agile Coach, Service Designer und Business Strategist.
Flexibilität ist der Schlüssel
Neben positiven Nebeneffekten wie Mitarbeiterzufriedenheit, Selbstverwirklichung und gesteigerter Produktivität bietet unser Rollensystem einen entscheidenden Vorteil: Wir sind flexibel – sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene. Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Dass sich Anforderungen ändern, liegt in der Natur der Sache. Jedoch können wir mit unserem Rollensystem schnell und mit eigenen Ressourcen angemessen auf Veränderungen reagieren.
Innerhalb laufender Projekte kommen Veränderungen häufig vor. Die Gründe hierfür sind vielfältig: der Aufwand in der Entwicklung ist größer als gedacht, die Zielsetzung des Kunden hat sich verändert oder das Budget wurde halbiert. Außerdem haben wir schon häufig in der Research-Phase festgestellt, dass wir ein komplett anderes Produkt als geplant entwickeln müssen. Was auch immer der Grund für den Kurswechsel sein mag: Durch die Annahme von Rollen können wir flexibel und schnell reagieren.
Weiterentwicklung der Mitarbeiter als Erfolgsrezept
Veränderungen auf Unternehmensseite erstrecken sich zumeist über längere Zeiträume. Hier hilft unser Rollensystem weiter. Was würde passieren, wenn wir die nächsten Jahre ausschließlich Aufgaben im Agile Coaching haben und nicht mehr im Service Design?
Ein klassisches Unternehmen würde neue Agile Coaches einstellen und Service Designer entlassen. Bei Me & Company könnte ein solches Szenario anders verlaufen: Unsere Service Designer können in kleineren Projekten im Agile Coaching mitarbeiten oder im Pairing mit einem erfahrenen Agile Coach in die neue Rolle hineinwachsen. Mit der Zeit übernehmen sie dann immer weitere Aufgaben und Verantwortung in diesem Bereich.
Wir legen viel Wert auf die Weiterentwicklung unserer Kolleg*innen und ermöglichen damit die Übernahme neuer Verantwortungsbereiche. Aber natürlich möchten auch wir wachsen und geben neuen Talenten eine Chance: So sind wir immer auf der Suche nach Menschen, die etwas bewegen und unser Team verstärken wollen.
Beispiel Dana: von der Service Designerin zum Agile Coach
Dana hat bei uns als Service Designer und Business Strategist angefangen und füllt diese Rollen weiterhin aus. Da wir verstärkt Bedarf im Agile Coaching haben, übernimmt Dana auf eigenen Wunsch zusätzlich Aufgaben in diesem Bereich und wächst in die neue Rolle als Agile Coach hinein. So wirkt sie beispielsweise als Coach in unserer Agile Coach Ausbildung mit oder berät unsere Kunden in Workshops und Trainings.
Dana arbeitet als Service Designer und Business Strategist bei Me & Company und wächst in die Rolle als Agile Coach hinein.
Holokratie: Für uns genau richtig. Und für Sie?
Durch unser Rollensystem haben wir eine Unternehmenskultur geschaffen, die viel Wert auf die individuelle Entwicklung und Eigenverantwortung unserer Mitarbeitenden legt. Für Me & Company war der Wandel zur holokratischen Organisation der richtige Weg. Wir wissen aber: Jedes Unternehmen braucht sein eigenes System und muss seine eigenen Antworten auf die Herausforderungen der Zeit finden. Auch wir sind nicht fertig und nehmen kontinuierlich Ergänzungen unserer Unternehmensorganisation vor, verändern Dinge oder geben Prozesse auf, die nicht funktionieren.
Funktioniert Holokratie für Ihr Unternehmen? Oder ist eine andere Unternehmensstruktur sinnvoller? Lassen Sie es uns gemeinsam herausfinden. Wir beraten Sie gerne auf Ihrem Weg zur agilen Organisation und teilen die Erfahrungen aus unser eigenen Transformationsgeschichte.
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