High Performance Teams: Wie Führungskräfte ihre Teams zu Höchstleistung befähigen

Was ist ein High Performance Team?

Ein Blick ins Silicon Valley oder die deutsche Startup-Landschaft lässt schnell vermuten: Mit Kickertisch, Chill-Out-Lounge und Feierabend-Bier ist ein großer Schritt hin zum Hochleistungsteam getan. Tatsächlich gehört natürlich einiges mehr dazu, Teams zu solchen Höchstleistungen zu befähigen.

Jeder von uns war mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits Teil eines High Performance Teams. Im beruflichen Kontext, im Rahmen eines Ehrenamtes, als Teil einer Sport-Mannschaft oder auch als Teil einer Familie, die den stressigen Alltag souverän meistert. In solchen, eingeschworenen Gemeinschaften arbeiten alle gemeinsam an der Erreichung eines größeren Ziels und werden von der Dynamik der Gruppe und dem gegenseitigen Vertrauen ineinander beflügelt.

Grundlegend kann ein High Performance Team anhand von drei Eigenschaften beschrieben werden:

• Ein einheitliches Ziel: Alle Teammitglieder haben eine persönliche Leidenschaft für ein gemeinsames Ziel, die sie zusammenschweißt und ihnen Orientierung gibt.
• Nachhaltiger Erfolg: High Performance Teams schaffen es über einen langen Zeitraum eine hohe Leistungsfähigkeit und überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
• Gemeinsamer Erfolg: High Performance Teams empfinden sich als Einheit. Es gibt keine persönlichen Erfolge, sondern nur die Errungenschaften des Teams. Für Einzelkämpfer gibt es keinen Platz

Auch wenn High Performance Teams in vielen Lebensbereichen zu finden sind, legen wir in unserem Artikel den Fokus auf die Förderung von Höchstleistung in wirtschaftlichen Organisationen. Dort stellt die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Teams den Nährboden für den Erfolg und Fortbestand von Unternehmen dar. In allen Branchen finden wir inzwischen Teams, die wirtschaftliche Höchstleistungen vollbringen. Wenn man genauer hinschaut, stellt man fest: Der Erfolg dieser Teams hängt nicht nur von dem verkauften Produkt, der Dienstleistung oder den individuellen Talenten der Teammitglieder ab. Vielmehr lassen sich Muster in der Art der Zusammenarbeit und den Rahmenbedingungen für solche Teams erkennen, die sie erfolgreich machen.

High Performance beschreibt darüber hinaus keinen perfekten Zustand, den es einmalig zu erreichen gilt. Es ist vielmehr die stetige Optimierung der Zusammenarbeit sowie die Auswahl und Anpassung der verwendeten Praktiken und Methoden. Nur so kann im Rahmen von neuen Erkenntnissen, sich wechselnden Kundenbedürfnissen und veränderten Marktbedingungen ein nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg – also Höchstleistung – sichergestellt werden. 

Populär wurde das Konzept der High Performance Teams in den 80er-Jahren in den USA. Als Unternehmen wie General Electric, Boeing oder Hewlett Packard einen kulturellen Wandel durchliefen, gewannen die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter neben den wirtschaftlichen Zielen der Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Da der neue Fokus auf die Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern in der Folge oftmals innerhalb eines Jahres auch enorme wirtschaftliche Erfolge mit sich brachte, fand das Konzept der High Performance Teams, kurz HPTs, viele Nachahmer.

Aufgrund von neuen Technologien, veränderten Bedürfnissen und wachsender Konkurrenz haben sich unsere Märkte seit den 80er Jahren enorm gewandelt. Das zunehmend dynamische, unvorhersehbare Umfeld, welches häufig auch als VUCA-Welt bezeichnet wird, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Es gilt, schnell die richtigen Entscheidungen bei einer undurchsichtigen Informationslage zu treffen, flexibel auf häufige Marktveränderungen zu reagieren und die richtigen Schlüsse aus Wissen und Daten über die eigenen Kunden zu ziehen. Aufgrund dieser Anforderungen ist es für Unternehmen und ihre Führungskräfte immer entscheidender, sich auf die hohe Leistungsfähigkeit der eigenen Teams verlassen zu können. Das Konzept der High Performance Teams ist daher aktueller denn je.

Cargo-Kult: Fehler bei der Entwicklung von High Performance Teams

Noch heute beobachten wir allerdings, dass viele Unternehmen Tools und Praktiken erfolgreicher Teams kopieren – jedoch mit mäßigem Erfolg. Den eigenen Teams werden die augenscheinlich optimalen Tools an die Hand gegeben, mit denen andere Teams wirtschaftliche Höchstleistung erzielen. Dabei werden allerdings die Rahmenbedingungen, die Selbstorganisation und die Sinnfindung außer Acht gelassen, die die korrekte Anwendung dieser Tools in erfolgreichen Teams erst ermöglichen. Der Mehrwert der kopierten Tools und Methoden für die eigene Organisation wird gar nicht hinterfragt. Schnell entsteht ein sogenannter Cargo-Kult, der die Performance des Teams sogar verschlechtert: Die Team-Mitglieder verstehen nicht, warum sie die Dinge plötzlich anders machen sollen – und erhalten nicht den Freiraum, um die Entwicklung des Teams voranzutreiben. In der Folge werden viele dieser vermeintlichen High Performance Teams eingestampft und durch klassisches Führungs- und Performance Management gesteuert und kontrolliert.

Auf der Suche nach Teams, die innerhalb gewisser Rahmenbedingungen und durch die Art ihrer Zusammenarbeit regelmäßig Höchstleistungen vollbringen, wird man in den unterschiedlichsten Bereichen und Branchen fündig: Von Sport-Teams und Spezialeinheiten über Gründungsmitglieder in Startups bis hin zu Innovations-Teams in großen Konzernen. Durch den unterschiedlichen Kontext dieser Teams nicht überraschend: Die eine Erfolgsstrategie oder das eine Erfolgsrezept gibt es nicht. Denn die Entstehung und Entwicklung solcher High Performance Teams wird immer beeinflusst durch ihr Umfeld, die spezifischen Interaktionen und verschiedenen Schnittstellen. Und doch gibt es bestimmte Merkmale, die all diese Teams einen – auch wenn diese in den jeweiligen Situationen unterschiedlich interpretiert oder im Alltag mit unterschiedlichen agilen Methoden umgesetzt werden. Aus der Erfahrung in unseren Transformationsprojekten und Metastudien konnten wir 9 Merkmale identifizieren, welche die Teamleistung maßgeblich beeinflussen und die Entstehung von Cargo-Kults verhindern.

1. Einheitliche Vision

Schaut man sich High Performance Teams (kurz: HPTs) in der Praxis an, fällt schnell auf: Jedes einzelne Teammitglied hat eine klare Vorstellung davon, welches Ziel erreicht werden soll und was der/die Einzelne dafür tun kann. Dieses klar umrissene, langfristige Zielbild nennen wir Vision. Die Vision sollte jedem Mitglied die Frage beantworten, warum es das tut, was es tut. Neben der Orientierung und Fokussierung alltäglicher Aufgaben dient eine solche Vision vor allem auch der Motivation. Wichtig hierbei: Eine solche, sinnstiftende Vision sollte vom Team selber, aber aus der Kundenperspektive formuliert sein. Wenn jedes Teammitglied weiß, welchen Mehrwert die eigene Arbeit für die Kunden des Unternehmens bietet, ist die Motivation umso höher. Ist der Wert der geleisteten Arbeit und der Anteil jedes einzelnen Teammitgliedes an der Erreichung des gemeinsamen Ziels klar formuliert, werden Teams zu Höchstleistungen angespornt und Aufwände für Alignment und Abstimmung werden reduziert.

2. Funktionsübergreifendes Denken

HPTs bestehen in der Praxis häufig aus Experten verschiedenster Bereiche. Solche crossfunktionalen Teams vereinen alle Perspektiven und Kompetenzen, die zur Erreichung der Kundenvision nötig sind. Alle Teammitglieder sollten zudem neben ihrem eigenen tiefen Expertenwissen zumindest ein grundlegendes Verständnis für die Arbeit ihrer Kollegen*innen mitbringen. Die Fähigkeit, neben der eigenen auch die Arbeit der anderen Teammitglieder und ihren Anteil am Gesamtprozess zu verstehen, beschleunigt die Übergabeprozesse und erhöht die Empathie für geleistete Arbeit untereinander. Es bleibt dadurch effektiv mehr Zeit für die Erledigung operativer Aufgaben. Personen, die neben einer tiefen Fachexpertise in einem bestimmten Bereich auch disziplinübergreifendes Wissen besitzen, werden auch T-Shaped People bezeichnet.

Unabhängig von den Kompetenzen und Abhängigkeiten der involvierten Rollen spielt auch die Größe von High Performance Teams eine entscheidende Rolle. Generell gilt ein Team von mehr als 10 Personen schon als komplexes System, in dem unterschiedliche Sichtweisen und Informationen koordiniert werden müssen.

3. Prinzipien und Werte der Zusammenarbeit

Wenn Teammitglieder untereinander und Teams innerhalb großer Organisationen interagieren, entsteht mit der Zeit eine Kultur der Zusammenarbeit. Diese Kultur lässt sich an sichtbaren Merkmalen festmachen, fußt aber zusätzlich auf unsichtbaren Merkmalen. Während Verhaltensweisen, Arbeitsergebnisse oder unser Arbeitsumfeld explizit sind, können wir für die dahinter liegenden Wertvorstellungen und Überzeugen keine direkt sichtbaren Belege ausmachen. Was wir jedoch unterbewusst als gesetzt hinnehmen und was uns persönlich wichtig ist, stellt die Grundlage für unsere sichtbare Verhaltensweise und Interaktion dar.

In High Performance Teams beobachten wir immer wieder, dass eine implizite Kultur allen Teammitgliedern Orientierung bietet – bei der Erledigung ihrer alltäglichen Aufgaben und beim langfristigen Erreichen der Vision. Viele Teams machen diese Kultur durch Prinzipien, Leitbilder oder „Codes of Conduct“ explizit – und ermöglichen so auch neuen Teammitgliedern, sich schnell innerhalb bestehender Wertvorstellungen, Ethik oder Moral zu orientieren.

Genau wie bei der Vision sind diese Prinzipien aber keine vom Management Board diktierten Normen, sondern individuelle Handlungsmaximen, welche die Teammitglieder gemeinsam entwickelt oder entdeckt haben. Wenn High Performance Teams vor kritischen Situationen oder unbekannten Herausforderungen stehen und Zielvereinbarungen oder Hierarchien nicht helfen, dienen Prinzipien als Leitplanken für schnelle, richtige Entscheidungen. Ein gutes Beispiel sind Einsatzkräfte eines Feuerwehr-Löschtrupps: In kritischen Einsätzen folgt jede Einsatzkraft dem übergeordneten Prinzip „Personenrettung geht vor Brandbekämpfung“ – ohne vorherige Rücksprache mit dem Einsatzleiter.

Speziell im Kontext von Agilität haben High Performance Teams Prinzipien, die als Richtlinien der Zusammenarbeit meist wichtiger sind, als die Praktiken und angewandten Methoden ihrer Arbeit.

4. Fehlerkultur und Psychologische Sicherheit

Ein Prinzip, dass sich in allen HPTs immer wieder beobachten lässt, ist die Offenheit gegenüber Fehlern. Hochleistungsteams haben erkannt, dass Fehler zu machen und daraus zu lernen elementar für Kreativität, Innovation und Wachstum ist. Doch genau wie bei der Entwicklung einer Team-Kultur, lässt sich eine Fehlerkultur nicht durch eine Vorgabe „von oben“ etablieren. Was passiert mit Fehlern? Wie gehen Unternehmen mit Ihnen um? Werden sie gefeiert, dokumentiert oder schnell unter den Tisch gekehrt? Eine Kultur der Angst hemmt Innovation. Erst wenn Teammitglieder keine persönlichen Konsequenzen fürchten müssen, entsteht ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit. Sie werden mutiger und probieren neue Experimente mit unbekanntem Ausgang. Und genau hier liegt der größte Erkenntnisgewinn für HPTs: Egal ob ein Experiment scheitert oder erfolgreich ist – Teams können hier die meisten Lehren ziehen. Eine Methode, die Experimente fördern und dabei hilft, Fehler gezielt als Lernerfolg zu feiern ist der Celebration Grid:

Psychologische Sicherheit beschreibt einen Zustand, in dem Teammitglieder sich trauen, offen mit Ihren Ideen, ihrer Kritik und ihrer Unwissenheit umzugehen und diese ohne Angst vor Verurteilung, Ignoranz oder Spott äußern. So simpel das klingt – es ist ein entscheidender Faktor für wirtschaftlichen Erfolg. Laut Harvard Professor Amy Edmondson verlieren Unternehmen Millionen von Euros, weil Ihre Mitarbeiter sich nicht trauen kritische Themen offen anzusprechen.

Teams, in denen sich jedes Mitglied am offenen Dialog beteiligt, profitieren von den heterogenen Perspektiven aller Rollen. Herausforderungen und Situationen der Unwissenheit können so schneller überwunden werden, da die Teammitglieder Risiken eingehen und auch unfertige Ideen mit dem Team teilen. Die Etablierung von psychologischer Sicherheit findet zum Großteil auf systemischer Ebene – also bei der Gestaltung von Organisationen und der Führung von Teams – statt. Die Einführung neuer Rituale kann jedoch ein erster Schritt sein, eine solche Kultur zu etablieren: Ein Check-in zu Beginn jedes Teammeetings, bei dem jedes Teammitglied durch die Beantwortung der Frage „Was hat Deine Aufmerksamkeit erregt?“ sein Bewusstsein für die Themen schärft, die das gesamte Team und die einzelnen Individuen bewegen. So teilt jedes Teammitglied seine Bedürfnisse und Emotionen mit dem Team und eine Atmosphäre des Vertrauens entsteht.

Auch das SCARF-Modell kann an dieser Stelle nützlich sein. Es erlaubt dem Team Bedürfnisse zu erkennen, sich zu diesen auszutauschen und passende Maßnahmen zu finden, um ihnen gerecht zu werden.

5. Regelmäßige Reflexion für kontinuierliche Verbesserung

Ein sicheres Umfeld für Experimente und Fehler zu schaffen, ist ein notwendiger, erster Schritt. In HPTs beobachten wir jedoch, dass wiederkehrende Prozesse bestehen, um aus gemachten Fehlern strukturiert zu lernen und Gelerntes mit dem gesamten Team zu teilen. In einer volatilen Marktumgebung ist es besonders wichtig, durch regelmäßige Reflexion Muster in den gemachten Erfahrungen zu identifizieren, sie auf Abweichungen von den ursprünglichen Erwartungen zu überprüfen und daraufhin das eigene Verhalten neu zu justieren. Hochleistungsteams haben Formate etabliert, die diese Form der ständigen Reflexion in den Alltag integrieren. In fest definierten Abständen hinterfragen Teams sowohl Ihre Zusammenarbeit als auch das Wissen über Ihre Kunden.

6. Selbstorganisation

Um Motivation und Potenzial aller Teammitglieder bestmöglich zu entfalten, haben Mitglieder von High Performance Teams ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit, als es in klassischen Teams der Fall ist. Im Gegenzug trägt jedes Teammitglied natürlich auch mehr Verantwortung und nimmt diese aktiv an. High Performance Teams übernehmen die ganzheitliche, manchmal sogar unternehmerische Verantwortung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung. Dies wird ermöglicht, da sie transparenten Zugriff auf relevante Daten und Erkenntnissen haben. Die Experten im Team können so eigenständig und schnell fundierte Entscheidungen treffen. Auf diese Weise sind agile Teams 15-60% erfolgreicher als Teams in einer „Kommando-und-Kontrolle“-Arbeitswelt.

Diese Art der Selbstorganisation setzt auch eine neue Art der Team-Führung voraus: Der Chef wird zum „Servant Leader“ seines Teams – anstatt Entscheidungen vorzugeben, hilft er jedem Teammitglied dabei, die beste Entscheidung selbst zu treffen.

Gerade Teams, die klassische Organisationsstrukturen gewöhnt sind, haben zu Beginn Probleme damit Verantwortung umgehend anzunehmen. Es ist daher sinnvoll dem Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertragen. Das New Work Trafo Modell dient Teams auf ihrem Weg zum HPT dabei als Gesprächsgrundlage. Dabei entscheiden Team und Führungskraft gemeinsam, zu welchem Grad die Entscheidungsfindung in sieben Bereichen (Tägliche Aufgaben, Prozesse & Messbarkeit, Struktur & Organisation, Strategie & Ziele, Finanzen & Geschäftsmodell, Vision & Sinn, Kultur) auf das Team übertragen wird.

Das Entscheidende: Indem das Team in den Dialog zu den verschiedenen Graden der Entscheidungsfindung geht, entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Voraussetzungen bestimmte Entscheidungen haben und wie die Entscheidung am besten getroffen wird. HPTs stellen so die Akzeptanz von Entscheidungsprozessen innerhalb des Teams sicher und verringern die Gefahr von unnötigen Konflikten.

7. Transparenz

Doch wie stellen Hochleistungsteams sicher, dass jedes Mitglied das nötige Wissen hat, um die bestmögliche Entscheidung in seinem Kompetenzfeld zu treffen? Die Antwort lautet Transparenz. HPTs haben Praktiken und Formate entwickelt, in denen neue Erkenntnisse, Zwischenergebnisse und kritische Zahlen sichtbar gemacht werden. Wichtige Daten, die als Entscheidungsgrundlage dienen können, werden nicht mehr bei einzelnen Personen oder Führungskräften gehortet. Indem jedes Teammitglied auf diese Informationen zugreifen kann, kann es auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser verstehen und so die bestmögliche Entscheidung treffen.

Neben Kennzahlen und Erkenntnissen haben HPTs jederzeit einen Überblick über ihre eigene Wertschöpfungskette. Um diese Form der Transparenz zu erreichen, muss der eigene Wertstrom sichtbar gemacht werden. Übergabepunkte, Durchlaufzeiten, Ressourcenverschwendung und Engpässe werden so offen gelegt. High Performance Teams können dadurch die eigenen Arbeitsabläufe ständig hinterfragen und regelmäßig anpassen. Im Ergebnis können sie ihre Leistung fortlaufend steigern durch die Optimierung ihrer Zusammenarbeit. Eines der bekanntesten Frameworks zur Visualisierung des Wertstroms ist Kanban.

8. Zeit & Raum zur Entwicklung

Auch HPTs stehen vor der Herausforderung, Bestehendes zu optimieren und gleichzeitig durch Experimentieren und flexibles Handeln Neues zu erkunden. Nur so kann der Erfolg in Gegenwart und Zukunft sichergestellt werden. Diese parallele Bearbeitung von Tagesgeschäft und Innovation wird auch organisationale Ambidextrie genannt. Durch Ambidextrie sichern HPTs ihre Wettbewerbsfähigkeit, erhöhen Ihre Anpassungsfähigkeit, steigern Ihre Lern- und Fehlerkultur und fördern das unternehmerische Denken aller Teammitglieder.

Nun haben Hochleistungsteams nicht mehr Zeit zur Verfügung als klassische Projektteams. Wie bleibt also neben der Erledigung der täglichen Aufgaben ausreichend Zeit, um sich neuen Experimenten zu widmen? Tatsächlich haben HPTs meist zeitliche und budgetäre Freiräume im Alltag, um nach neuen Potenzialen zu suchen und Experimente durchzuführen. Beispiele für solchen Freiraum finden wir bei Google und ihrer 20%-Zeit, beim OpenFriday von Sipgate um beim MeDay von Me & Company. Auch von Unternehmen organisierte Barcamps oder Hackathons ermöglichen Teams die Verbindung aus Wertschöpfung im Tagesgeschäft und Exploration von Verbesserungen in der Organisation einzubringen.

Wie diese Lern- und Entwicklungstage funktionieren und warum sie High Performance Teams helfen, zeigt folgendes Video:

9. Wissen über die eigenen Kunden

Das letzte Merkmal erfolgreicher HPTs und gleichzeitig einer der größten Wettbewerbsvorteile ist ihr umfangreiches Wissen über die eigene Zielgruppe. Das Kundenwissen versetzt Hochleistungs-Teams in die Lage, sich empathisch mit den Problemen ihrer Zielgruppe auseinander zu setzen. HPTs können dadurch Lösungen entwickeln, welche die Bedürfnisse ihrer Kunden gezielt adressieren und dadurch mit hoher Wahrscheinlichkeit am Markt angenommen werden. HPTs verlassen sich bei ihren Maßnahmen und Entscheidungen auf fundierte Erkenntnisse über die Kunden, die sie beispielsweise im Rahmen qualitativer Kundenforschung gesammelt haben. Um das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung stetig auf die Wünsche und Bedürfnisse der eigenen Kunden hin zu optimieren, erfolgt ein regelmäßiger Austausch mit der echten Zielgruppe, sodass der Produkterfolg langfristig erhalten bleibt.

Kundenwissen aufbauen

Tiefgreifendes Kundenwissen lässt sich auf unterschiedliche Arten gewinnen. Aus unserer Erfahrung in diversen Innovationsprojekten sind Tiefeninterviews die effektivste Methode, um in kurzer Zeit eine Vielzahl von Erkenntnissen über die eigene Zielgruppe zu sammeln.

Kundenwissen aufbereiten und teilen

Um das gewonnene Wissen aus diesen Tiefeninterviews bestmöglich zu nutzen, muss es strukturiert aufbereitet und dem Team zugänglich gemacht werden. Es bieten sich dazu beispielsweise detaillierte Personas, also archetypische Personenprofile der Kundengruppe, an. Diese umfassen neben den demographischen Daten auch die typischen Aufgaben, Bedürfnissen und Barrieren. Das tatsächliche Erlebnis, welches diese fiktiven Vertreter einer Kundengruppe mit einem Produkt oder eine Dienstleistung haben, kann darüber hinaus durch eine Customer Journey ergänzt werden. Personas und Journeys helfen dabei, die Kundenperspektive in HPTs zu jeder Zeit präsent zu halten und Empathie für die eigene Zielgruppe aufzubauen. So kann jede Entwicklung und Veränderung des Produktes mit der Perspektive der Kunden abgeglichen und validiert werden.

Ideen mit Kunden testen

HPTs sprechen nicht nur zu Beginn eines Innovations-Prozesses mit Ihren Kunden – sie lassen sie meist aktiv am gesamten Entstehungsprozessen und dem folgenden Produktlebenszyklus teilhaben. Bevor Veränderungen am eigenen Produkt oder der eigenen Dienstleistung aufwendig produziert oder entwickelt werden, bietet es sich an, zunächst funktionsfähige Prototypen zu bauen. Diese helfen dabei neue Ideen mit den eigenen Kunden zu testen und Annahmen über die Zielgruppe und den Markt zu validieren. Mit geringem Aufwand wird die eigentliche Idee zunächst nachgebaut und mit Kunden getestet. Erst wenn das Interesse der Kunden tatsächlich bestätigt oder die eigenen Hypothesen über deren Verhalten sowie den Markt validiert sind, wird mehr Zeit und Budget in die Entwicklung der Idee investiert. High Performance Teams senken auf diesem Weg Innovationsrisiken und können zudem interne Stakeholder besser von den eigenen Ideen überzeugen.

Ideen können mit Papierprototypen leicht greifbar gemacht werden und so mit den Kunden getestet werden:

High Performing Teams und die oben genannten Merkmale etablieren sich selbstverständlich nicht über Nacht. Sie sind das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses. Um die Entstehung von High Performing Teams zu verstehen und gezielt fördern zu können, hilft das Team-Entwicklungsmodell von Bruce Tuckman, US-amerikanischer Psychologe und Organisationsberater.

Tuckman unterteilt die Entwicklung von Teams grob in 4 Phasen, die jedes Team durchlaufen muss, um nachhaltigen Erfolg zu haben:

1. Forming: In der Forming Phase wird ein neues Team gebildet und lernt die gemeinsamen Ziele, Chancen und Herausforderungen kennen. Die Teammitglieder sind an diesem Punkt größtenteils motiviert und versuchen sich von ihrer besten Seite zu zeigen. Zwischenmenschliche und systemische Probleme, mit denen das Team konfrontiert sein wird, sind zu diesem Zeitpunkt noch unbekannt.
2. Storming: Die Storming Phase ist der entscheidende Wendepunkt in der Teamentwicklung. Hier entscheidet sich, ob ein Team gemeinsam Höchstleistungen erzielen wird, oder auf einem niedrigen Leistungsniveau stagniert. In dieser Phase lernen sich die Teammitglieder immer besser kennen und erleben die Ecken und Kanten ihrer Kollegen. Im Rahmen der Zusammenarbeit kommt es zu Konflikten, wenn die Bedürfnisse einzelner Teammitglieder nicht erfüllt werden. Für den zukünftigen Erfolg ist es entscheidend, dass ein Team in dieser Phase Probleme offen anspricht und gemeinsame Lösungen findet.
3. Norming: In der Norming Phase hat das Teams die bedeutendsten Konflikte gelöst, sodass sich erstmalig ein wirklicher Zusammenhalt in der Gruppe herausbildet. Das Team beginnt nun die Zusammenarbeit effektiv zu organisieren: Transparente Prozesse, Aufgabenverteilungen und Prinzipien der Zusammenarbeit werden gemeinsam entwickelt und etabliert.
4. Performing: Mit dem Eintritt in die Performing Phase ist das Team aufgrund des zuvor Erlebten wirklich leistungsstark. Es zeichnet sich durch eine hohe Produktivität, Effizienz und Selbstorganisation aus. Es hat sich eine einheitliche Teamkultur etabliert, die auf gegenseitigem Respekt und Wertschätzung beruht. Das Team hat darüber hinaus die Haltung und Methoden etabliert, die es zur stetigen Weiterentwicklung und Optimierung befähigt.

In folgendem Artikel haben wir noch mehr zu Forming, Storming, Norming, Performing geschrieben.

Teams Zeit geben

Damit Teams nachhaltig erfolgreich und leistungsstark werden, ist es wichtig, dass sie alle vier Phasen von Tuckman’s Entwicklungsmodell durchlaufen. Sie entwickeln so eine konstruktive Konflikt- und Lernkultur, die als Grundlage für die kontinuierliche Leistungssteigerung dient. Das Bewusstsein über die jeweiligen Phasen und ihre typischen Ausprägungen hilft Führungskräften dabei, Empathie und Vertrauen für ihr Team und den Entwicklungsprozess, den es durchläuft, aufzubauen.

Zusammenfassung

Teams können ihre eigene Performance steigern und sich mit etwas Zeit und der Unterstützung durch ihre Organisation zum High Performance Team entwickeln. Dabei können sie sich an den genannten Erfolgsprinzipien und Merkmalen erfolgreicher Teams aus allen Branchen orientieren. Diese allerdings nur zu kopieren, ohne den Sinn dahinter zu verstehen und im eigenen Kontext zu hinterfragen, wird nicht funktionieren.

• Die Mitglieder eines Teams müssen eigenständig die für sie passenden Prinzipien, Praktiken und Methoden entwickeln, verinnerlichen und stetig optimieren.
• Führungskräfte müssen ihnen den Freiraum geben, sich gemäß der vier Phasen der Team-Entwicklung zu formen und ihr eigenes Methodenset zu formen. Dazu gehört auch die Messung des eigenen Erfolgs.
• Führungskräfte sollten im Rahmen des Performance Managements ihre Teams dazu anhalten und befähigen, ihren eigenen Erfolg zu messen. Die Auswahl und Bewertung der geeigneten Kennzahlen obliegt jedoch den Experten im Team selbst.