Ambidextrie: Wie agile Führung Innovation und Tagesgeschäft verbindet

Was ist organisationale Ambidextrie?

Die Ambidextrie (wörtlich: „Beidhändigkeit“) eines Unternehmens beschreibt seine Fähigkeit, durch Verbesserung und Effizienzsteigerung erfolgreich im Bestehenden zu sein (Exploitation), jedoch gleichzeitig durch Experimentieren und flexibles Handeln Neues zu erschließen (Exploration). Auf der einen Seite skalieren wir das bestehende Geschäft, optimieren Abläufe oder senken Kosten. Auf der anderen Seite ergründen wir Bereiche jenseits unseres Kerngeschäfts, neue Technologien, Märkte, Produkte oder Dienstleistungen.

Anders als in der Forschung und Entwicklung werden in ambidextren Organisationen keine Spezialisten speziell für die Suche nach neuen Lösungen eingestellt. Statt dessen greift das Unternehmen auf bestehende Mitarbeiter, Ressourcen und Fähigkeiten zu. Auf diese Weise wird bei der Exploration eine große Nähe zum Kunden bzw. zum Markt sichergestellt.

Kontextuelle vs. strukturelle Ambidextrie

Unternehmen, die in organisationeller Ambidextrie arbeiten, priorisieren den Erhalt der Wertschöpfung und die Erkundung von neuen Potenzialen zur Wertschöpfung gleichermaßen hoch. In der konkreten Umsetzung im Alltag lassen sich zwei Varianten differenzieren:

1. Kontextuelle Ambidextrie
2. Strukturelle Ambidextrue

Beispiele für beide Formen der Ambidextrie sind im Absatz „Ambidextrie in der Praxis“ zusammengefasst.

Kontextuelle Ambidextrie: Exploration aus der Basis

Bei der kontextruellen Ambidextrie erhalten Fachexperten aller Unternehmensbereiche zeitliche und budgetäre Freiräume. Allein oder in einem multi-disziplinären Team suchen die Experten nach Potenzialen zur Verbesserung bestehender Lösungen oder nach Ansätzen, mit denen sich neue Wertschöpfung erschließen lässt. Das können neue Produkte oder Dienstleistungen sein. Denkbar sind auch neue Geschäftsmodelle oder Arbeitsprozesse für ein bestehendes Angebot des Unternehmens.

Struktruelle Ambidextrie: Eigenständige Explorations-Teams

Bei einer strukturellen Ambidextrie werden eigenständige Einheiten mit einem konkreten Explorations-Auftrag geschaffen. Anders als eine F&E-Einheit arbeiten diese Einheiten verbinden diese Einheiten ebenfalls das operative Tagesgeschäft mit Innovationstätigkeiten. Hierzu wird der Arbeitsmodus dieser Einheiten geändert und es finden sich verstärkt agile Prinzipien und Arbeitsweisen in diesen Einheiten wieder.

Balance zwischen Exploitation und Exploration

Grundsätzlich werden für diese gegensätzlichen Pole unterschiedliche Arbeitsformen benötigt. Keine der beiden Seiten ist weniger wichtig, aber es braucht einiges an organisatorischer Denkarbeit, um sie auszubalancieren.

So finden wir im Bereich der Exploitation vor allem standardisierbare, sich wiederholenden Aufgaben vor. Wir können aus vergangenen Erfahrungen lernen, sie methodisch auf zukünftige Situationen übertragen und erhalten mit hoher Wahrscheinlichkeit vorhersehbare Ergebnisse. Typische Beispiele sind etwa die Fertigungsschritte in einer Produktionsstraße, die Steuerung von Arbeitsprozessen oder Verwaltungsaufgaben in einem Büro. Bei diesen sich weitestgehend wiederholenden Aufgaben spricht man von algorithmischen Tätigkeiten.

Bei der Exploration brauchen wir die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung in unvorhersehbaren Situationen. Wir müssen Experimente starten, Daten erheben und uns immer wieder auf neue Erkenntnisse einstellen, denn wir können die Ergebnisse nicht vorhersehen. Beispiele hierfür finden wir zum Beispiel in der prototypischen Entwicklung, bei Markterprobungen oder sogenannten „U-Boot-Innovationsprojekten„. Diese Form von kreativer Lösungsfindung nennt man heuristische Tätigkeiten.

Warum ist Ambidextrie wichtig?

Eine aktuelle Studie zu organisationeller Ambidextrie der Xidian University School of Economics and Management in Taiwan hat High-Tech-Unternehmen auf ihre Leistungsfähigkeit hin untersucht. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit einem hohen Grad an organisationaler Ambidextrie nachhaltiger auf Marktveränderungen reagieren können und ein generell höheres Leistungsvermögen aufweisen. Doch auch darüber hinaus bieten ambidextre Strukturen entscheidende Vorteile für fast jede Form von Organisation:

1. Höhere Wettbewerbsfähigkeit
   Unternehmen mit hoher organisationaler Ambidextrie können sich gleichzeitig in gesättigten Märkten behaupten und Märkte mit neuen Lösungsansätzen, Produkten und Dienstleistungen erschließen. Im heutigen, globalen Umfeld ist das ein eindeutiger Wettbewerbsvorteil.
2. Erhöhte Anpassungsfähigkeit
   Neben innovativen Neuerungen bedarf es in dynamischen Märkten auch häufig struktureller Anpassung innerhalb eines Unternehmens, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ambidextre Organisationsformen sind besser dafür gewappnet, solche Veränderungen im Unternehmen selbst umzusetzen und sich bei Bedarf neu zu organisieren.
   
   
3. Mehr unternehmerisches Denken
   In ambidextren Organisationen wird der Austausch zwischen exploitativen und explorativen Einheiten bewusst gefördert. Statt sich im Weg zu stehen verfolgen Sie ein gemeinsames Ziel. Dies wirkt sich positiv auf Effizienz, Wissensaufbau und die Unternehmenskultur aus.
4. Bessere Lern- und Fehlerkultur
   Unternehmen, die Ambidextrie fördern setzen bewusst auf mehr Selbstführung und das Interesse der eigenen Belegschaft, Experimente zu starten. Es ist explizit erwünscht, dass Mitarbeiter gewohnte Pfade verlassen, Fehler machen und daraus lernen.
5. Attraktiver als Arbeitgeber
   Autonomie, Selbstführung und sinnstiftendes Arbeiten sind heute die wichtigsten Faktoren für junge Talente, wenn es darum geht, einen Arbeitsplatz zu wählen. Ambidextre Organisationen bieten mit ihren vielseitigen Strukturen genau ein solches Umfeld.

Was sind die Herausforderungen von Ambidextrie?

Der bisher geläufigste Weg für Unternehmen mit den gegensätzlichen Polen der Ambiextrie umzugehen ist es, sie strukturell zu trennen. Man formt eine sogenannte duale Organisation, bei der die Exploration in einen oder mehrere spezialisierte Bereiche ausgelagert wird, zum Beispiel in Innovationsabteilungen, Corporate Startups oder Teams. Auch die Firma Bosch wählte diesen Weg und musste schnell feststellen, dass er nicht die Ergebnisse lieferte, die man sich von diesem offensichtlichen Vorgehen versprochen hatte. In der Rückbetrachtung schien es vorprogrammiert, dass Konflikte nach und nach eskalierten. Die größten Herausforderungen bei der Etablierung von Ambidextrie im Überblick:

1. Veraltete Führungsprinzipien und -praktiken
   Organisationen entwickeln mit zunehmender Größe komplexe Führungsstrukturen mit langen Befehlsketten und vielen Kontrollmechanismen. Diese Führung belohnt fehlerfreies Handeln und perfekte Ausführung. Was für die Exploitation nützlich sein kann, bringt exploratives Handeln jedoch nahezu zum Stillstand. Hier bräuchte es schnelles Handeln, kurze Wege und eine Kultur, in der man ohne seinen Job zu riskieren Experimente starten und damit auch scheitern darf.
2. Abhängigkeit von langfristigen Budgets
   Um das unternehmerische Risiko überschaubar zu halten, streben Organisationen nach Sicherheit und Vorhersehbarkeit. Investitionen werden in langen Zyklen geplant und mit Business Cases errechnet, Budgets kontrolliert und evaluiert. Dieses Vorgehen beeinträchtigt die Entwicklung organisationaler Ambidextrie, denn Geld fließt so hauptsächlich in (scheinbar) sichere Projekte und etablierte Märkte. Gleichzeitig dauert es sehr lange, bis neue Initiativen gestartet werden können, sollte es neue Erkenntnisse, ein verändertes Umfeld oder erstarkten Wettbewerb geben.
3. Unzureichende Strategie
   Wenn Projekte zur Exploration initiiert werden, verursachen sie auf kurze Sicht vornehmlich Kosten. So passiert es, dass Innovationsteams als Außenstehende angesehen, belächelt oder sogar bekämpft werden. Hierfür kann es unterschiedliche Ursachen geben: Meist ist die Strategie des Unternehmens nur auf kurzfristige Wertschöpfung ausgerichtet oder im Unternehmen erst gar nicht bekannt. Den Mitarbeitern ist der Sinn hinter der strategischen Ausrichtung nicht bewusst und sie verstricken sich in interne Grabenkämpfe.
4. Inkompatible Prozesse
   Explorations-Teams benötigen Freiraum und Transparenz. In einer dualen Organisationsform müssen sie sich jedoch weiterhin an die Regularien des restlichen Unternehmens halten: Reportings, Abstimmungs-Meetings, Freigabeprozesse, Steering Committees. Hinzu kommen Richtlinien darüber, welche Daten oder Informationen wem zur Verfügung stehen dürfen. So entstehen unnötige Mehrarbeit und lange Wartezeiten. Die Motivation wirklich Neues auszuprobieren und Risiken einzugehen sinkt.
5. Gegensätzliche Interessen
   Etablierte Mechanismen wie Zielvereinbarungen, Umsatzbeteiligungen oder Bonus-Level sind meist auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet. Das Explorieren neuer Geschäftsfelder ist jedoch ein langfristiges Unterfangen. So entstehen unweigerlich Konflikte, wenn es zum Beispiel darum geht, ein neues Produkt am Markt zu testen oder Innovations-Teams für Ihre Arbeit zu würdigen, auch wenn sie finanziell noch keinen großen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten.

Wie kann man Ambidextrie fördern?

Ambidextrie im Unternehmen zu fördern, ist eine der Aufgaben in der agilen Führung. Wie agile Führungskräfte organisationale Ambidextrie umsetzen können, ist jedoch sehr individuell auf den Kontext anzupassen. Aus diesem Grund gibt es keine einheitliche Blaupause für den Aufbau eines ambidextren Systems.

Der Weg einer dualen Organisation wie bei Bosch ist mit vielen Fallstricken verbunden. Doch es gibt einige Gemeinsamkeiten, die man bei den größten Innovatoren in diesen Bereich beobachten kann.

Charles A. O’Reilly von der Standford University hat mit Michael L. Tushman aus Harvard in einer umfangreichen Analyse insgesamt 15 Unternehmen untersucht, die versucht haben, ihre organisationale Ambidextrie auszubauen. Sie fanden heraus, dass vor allem diejenigen Unternehmen erfolgreich waren, deren Führungsebene es verstanden hat, eine klare Vision und gemeinsame Identität zu entwickeln. Dabei sollten Exploitation und Exploration eine gleichwertige Rolle spielen, sodass Teams den Mehrwert verstehen und die Konflikte lösen können, die durch die kontinuierlichen Anpassungen und Veränderungen auftreten.

Ambidextrie in der Praxis

Sowohl für kontextuelle, als auch für strukturelle Ambidextrie finden sich diverse Beispiele.

SIGA: Workshop-Tage beim Klebebandhersteller aus der Schweiz

Das schweizer Dorf Ruswil im Kanton Luzern ist Heimat für die 420 Mitarbeiter des Klebebandherstellers SIGA. Doch trotz des hohen Lohnniveaus des Landes schafft es das Unternehmen auch international wettbewerbsfähig zu sein. Ein Grund hierfür ist, dass sich das Unternehmen vor Jahren dazu entschlossen hat jeden zehnten Arbeitstag den Betrieb einzustellen. Sowohl im Büro, als auch in der Produktion ruht die Arbeit.

Diese Workshop-Tage, wie SIGA sie nennt, sind reserviert zum Nachdenken: An diesen Tagen suchen die Mitarbeiter nach  Möglichkeiten zur Verbesserung von und Fehlerbeseitigung in Arbeitsabläufen.

Mehr dazu im Artikel des Wirtschaftsmagazins Brandeins.

Sipgate: Open Fridays beim Anbieter für Cloud-Telefonie aus Düsseldorf

Auch der agile Pionier sipgate aus Düsseldorf hat ein Format eingeführt, um kontextuelle Ambidextrie zu ermöglichen. So treffen sich die rund 130 Mitarbeiter des Telefonie-Unternehmens jeden zweiten Freitag, um ihren Open Friday durchzuführen.

Der Open-Friday ist ein an die Open-Space-Methode angelehntes Format. Bei sipgate werden über den Tag Wissen geteilt, neue Ideen entwickelt und Experimente durchgeführt.

Google: 20% Zeit beim Digitalgiganten aus dem Silicon Valley

Die 20%-Zeit ist eine weit verbreitete Legende des Suchmaschinen-Riesen. Die Idee: Jeder Mitarbeiter darf bzw. soll 20% der Arbeitszeit für eigene Ideen, Verbesserungen und Experimente verwenden. Laut Google sind dank dieser Praxis erfolgreiche Produkte wie Google Mail, das Adsense-Programm und Goolge Maps entstanden sein.

Hier eine Erklärung zur 20% Zeit mit O-Tönen von Ex-Google CEO Eric Schmidt:

Immer wieder gibt es Stimmen, die besagen, dass die 20%-Zeit heute nicht mehr in seiner ursprünglichen Form gelebt wird. Grund hierfür soll die Größe des Unternehmens sein, die es nicht möglich macht Teams mit ähnlichen Gedanken schnell genug zusammen zu führen. Laut GoogleWatchBlog hat das Unternehmen aus diesem Grund vor einiger Zeit Area120 gegründet. In diesem Programm sollen Innovationsaktivitäten der Mitarbeiter zusammengeführt und effektiver gebündelt werden. Und laut den Beobachtern des GoogleWatchBlog ist Area120 heute recht aktiv.

Misys – Software im Gesundheitswesen

Misys ist ein Softwareunternehmen für den Gesundheits- und Bankensektor. In 2007 sah sich das FTSE-100-Unternehmen einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck durch kostenlose Open Source Software ausgesetzt. Da das Kerngeschäft einzubrechen drohte, sah das Management nur einen kompromisslosen Sparkurs als Option, doch der neue CEO Mike Lawrie wählte einen anderen Weg. Er investierte 300 Millionen Dollar in den Aufbau explorativer Teams für die Entwicklung einer eigenen Open Source Plattform.

Was zunächst von einigem im Management als kostspieliger Schnickschnack angesehen wurde, trug bereits 2009 erste Früchte. Die neue Plattform etablierte sich als Basis für neue Verträge mit Krankenhäusern, Ärzten und Versicherungen, sodass der Bereich Healthcare innerhalb eines Jahres um 30% wuchs.

Der wesentliche Schritt folgte ebenfalls: Neben dem Erfolg des Explorations-Teams gewannen durch dessen Arbeit auch andere Bereiche des Unternehmens neue Erkenntnisse. Auf dieser Basis wurden neue Produkte entwickelt und Initiativen durchgeführt. Misys wurde zur ambidextren Organisation

In 2017 fusionierte Misys mit D+H zu Finastra, dem weltweit drittgrößten Unternehmen für Unternehmen Finanztechnologie.

Ambidextrie und agile Arbeit

Es ist nicht mehr von der Hand zu weisen, dass organisationale Ambidextrie eines der wichtigsten Kennzeichen leistungsfähiger Unternehmen ist und dabei hilft, in dynamischen Märkten überlebensfähig zu sein.

Hier bieten agiles Arbeiten und New Work einen wichtigen Ansatz, denn viele der Prinzipien und Praktiken aus diesem Umfeld zahlen unmittelbar auf die Förderung ambidextrer Strukturen ein oder vermeiden die oben beschriebenen Herausforderungen einer klassischen Linienorganisation. Werte wie eine klare, kundenzentrierte Vision und Strategie, Transparenz und Handlungsfreiheit, cross-funktionale Teams und kontinuierliches Lernen sind die Grundpfeiler agiler Organisationsformen.