Agile Führung (2024): Handbuch für agile Team- & Unternehmensführung

Agilität verändert Unternehmen auf sieben Ebenen. Neben Vorgehensmodellen wie Scrum und Design Thinking, sind vor allem die agilen Prinzipien ein wichtiger Erfolgsfaktor für die „Neue Arbeit“. Sie definieren die Art und Weise, wie ein Team arbeitet. Sie geben Leitplanken, mit denen agile Modelle und Methoden ausgeführt und angepasst werden. Dabei gehen sie nicht nur auf die operative Ebene, sondern auch auf die agile Führung von Teams und der gesamten Organisation ein.

Highly Aligned and Loosely Coupled

In den Prinzipien mehrerer, agiler Vorgehensmodelle und auch im agilen Manifest ist Führung ein Thema. So steht in letzterem geschrieben: „Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“ Agile Teams arbeiten grundsätzlich selbstorganisiert. Teams entscheiden eigenständig, wie sie eine bestimmte Aufgabe lösen und das definierte Ziel erreichen.

Auch der schwedische Musikstreamingdienst Spotify folgt diesem Denken. In seiner bekannten Spotify Engineering Culture stellt der New Work Pionier Autonomie, also Selbständigkeit und Unabhängigkeit, als eigenes Führungsprinzip besonders heraus. Laut Spotify sollten agile Teams „loosely coupled, highly aligned“ agieren. Neben den Schweden handeln auch agile Organisationen wie Netflix und monday nach diesem Prinzip.

Autonomie vermittelt den Mitarbeitern ein Gefühl der kollektiven Verantwortung. Sie sind Teil eines größeren Ganzen. Sie werden aktive statt passive Mitglieder eines Teams. Und damit leisten sie „einen positiven Gesamtbeitrag zur Organisation“ – (Griffin und Moorhead: Organizational Behavior). Aus diesem Grund werden in agilen Organisationen nur Führungsstile angewendet, die entsprechenden Freiraum gewähren.

Agile Führung: Lösung für die VUCA-Welt

VUCA ist ein Akronym für vier Begriffe:

• volatility (Volatilität)
• uncertainty (Unsicherheit)
• complexity (Komplexität)
• ambiguity (Ambiguität)

Meist wird es im Kontext zu sich dynamisierenden Märkten angewendet. Die sogenannte VUCA-Welt beschreibt das schwierige Marktumfeld, mit dem sich viele Führungskräfte zunehmend konfrontiert sehen. Globalisierung, Technologien, Bedürfnisse – Veränderungen treten schneller ein. Sie finden auf unzähligen Ebenen statt. Diese Komplexität der Einflüsse auf ein Unternehmen sorgt für Unsicherheit in der Entscheidungslage.

Tatsächlich steht VUCA auch im direkten Kontext zur fachlichen Führung von Teams und Organisation in großen Unternehmen. Künstliche Intelligenz, Virtual Reality, Edge Computing: Die Fülle an neuen Technologien und technischen Frameworks ist für viele Fachbereiche unüberschaubar. Ob in speziellen Bereichen, wie dem Machine Learning, oder in Domänen wie der Robotic, Energiespeichern oder Produktionsmaterialien, nahezu täglich entwickelt sich das relevante Wissen weiter. Und wie man an den Entwicklungen erkennt, entscheidet dieses Wissen über Erfolg oder Untergang.

Der Roboter Atlas von Boston Dynamics ist ein gutes Beispiel für die technischen Fortschritte. Seit 3 Jahren veröffentlicht das Unternehmen Videos des Humanoiden und dokumentiert damit die schnelle Weiterentwicklung.

Um dieser Schnelllebigkeit gerecht zu werden, braucht es neben schnellen Entscheidungen und einer hohen Anpassungsfähigkeit zunehmendes Expertenwissen. Es braucht Menschen mit T-Kompetenzen, die in cross-funktionalen Teams arbeiten. In diesen bringen Experten verschiedener Domänen ihr Wissen und Erkenntnisse zusammen, um komplexe Probleme zu lösen. Wissens-Silos werden aufgelöst. Die kollektive Intelligenz bringt Ideen hervor, die einzelne Experten nur selten hätten.

Die Herausforderung: Eine fachliche Führung ist in diesem Kontext nahezu unmöglich. Die Fähigkeiten, die nötig wären, um fachlich fundierte Entscheidungen zu treffen, sind nur sehr selten in einzelnen Personen anzutreffen.

Agile Führung muss anders funktionieren. Aber, es braucht sie: Agile Führungskräfte sorgen für optimale Rahmenbedingungen. Sie sorgen für kundenzentrierte, anpassungsfähige und effektive Teams. Ihre Arbeit liefert sie die Grundlage für eine adaptive und agile Organisation.

Eisberg der Ignoranz

Eine weitere Herausforderung unserer heutigen Führung ist die Form, wie große Entscheidung getroffen werden. Übersteigt ein bestimmtes Thema den Kompetenzbereich, so wird diese mit der jeweils nächsthöheren Ebene abgestimmt. Gängige Praktik in Unternehmen ist, dass ein Mitarbeiter nicht direkt an die Vorgesetzten des eigenen Chefs herantreten – also eine Stufe überspringen – dürfen. Auch der Austausch mit Verantwortlichen anderer Bereiche obliegt der Befehlskette.

Diesem Umstand ist es zu verdanken, dass Entscheidungsträger grundsätzlich nicht im Umfeld des Problems agieren. Je nach Unternehmensstruktur sind sie 2-5 Hierarchiestufen von dem Arbeitskontext entfernt. Oftmals verantworten sie Fachbereiche, in denen sie nicht selber tätig waren. Uns so kommt es, dass zum Beispiel ein Chief Marketing Officer Budget- und Kreationsentscheidungen für Microinfluencer-Kampagnen treffen muss ohne zu wissen, was ein Hashtag ist.

Schon 1989 hat Sidney Yoshida in eine Studie namens „Eisberg der Ignoranz“ veröffentlicht. Darin beschreibt er, dass die tatsächlichen Probleme mit zunehmender Hierarchiestufe zunehmend unbekannt sind:

• Experten kennen 100% der Probleme, dürfen jedoch nicht entscheiden
• Teamleiter kennen 74% der Probleme, entscheiden nur auf operativer Ebene
• Mittleres Management kennt 9% der Probleme und trifft Entscheidungen auf taktischer Ebene
• Top Management kennt 4% der Probleme und trifft Entscheidungen auf strategischer Ebene

Das Problem ist, dass zu viel Verantwortung bei einzelnen Managern liegt und zu wenig bei den Experten. An diesem Punkt setzen agile Organisationsmodelle und Führungssysteme ein. Sie sorgen für eine Dezentralisierung der Macht. Damit machen sie eine Organisation resilient.

Führung: Ein kurzer Rückblick

Das Gros der Führungssysteme unserer Zeit geht zurück auf das römische Militär. Die Legionäre hatten sich damals ein bürokratisches Verwaltungsmodell entwickelt, um ihre Soldaten in Großverbänden zu führen. Dieses Modell wurde später von der Kirche adaptiert und schließlich 1911 von Frederick Winslow Taylor zum Scientific Management weiterentwickelt. Heute kennt man die Arbeit des Ingenieurs als Taylorismus.

Taylor schuf sein System, um eine große Menge von Waren und Gütern in gleichbleibender Qualität zu erzeugen. Aus diesem Grund folgte er dem Grundsatz, es gäbe nur den einen, perfekten Weg, um ein Produkt zu erzeugen. Diesen Weg zu finden sei die Aufgabe einer Führungskraft.

Taylor und weitere Arbeitspioniere dieser Zeit legten bei der Entwicklung ihrer Führungssysteme immer ein bestimmtes Bild zu Grunde. Sie betrachteten Unternehmen als eine Art Maschine, ein mechanisches System, in denen die Menschen als Werkzeuge funktionieren. Vor diesem Hintergrund kamen die Führungspraktiken in den Arbeitsalltag, denen wir auch heute noch folgen. Einige Beispiele:

• Arbeitsteilung: Einzelne Arbeitsschritte werden in Verantwortlichkeiten verteilt.
• Funktionsmeister: Denken und Handeln sind getrennt.
• Leistungsorientierung: Die Ergebnisse werden gemessen.
• Zielvorgaben: Es gibt detaillierte Vorgaben zum Arbeitspensum.

Agile Führung: Übertrag in die Arbeit 4.0

In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich die Rahmenbedingungen und Ziele von Führung geändert. Das Zeitalter der Massenproduktion mit händischen Tätigkeiten ist Vergangenheit. Dennoch folgen wir noch immer den Prinzipien Taylors. Wir folgen einer Norm, ohne sie zu hinterfragen. Es ist vergleichbar zu diesem Experiment, dass im Rahmen einer Wissenschaftssendung durchgeführt wurde:

Agile Führungssysteme funktionieren in vielen Bereichen anders. Gemessen an den vier beispielhaften Praktiken aus dem Taylorismus, stellt sich die Veränderung wie folgt dar:

• Kollaboration: Es wird gemeinschaftlich, sich gegenseitig unterstützend gearbeitet.
• Ambidextrie: Denken und Handeln finden in einer Einheit statt.
• Ergebnisorientierung: Der vom Team erbrachte Wert wird gemessen.
• Selbstorganisation: Das Team setzt sich selbst Vorgaben, denen es sich verpflichtet.

Wie sich diese Paradigmen wechseln hat Frederic Laloux (Reinventing Organisations) auch auf der New Work Experience Konferenz vorgestellt:

Unternehmen, die sich mit der „Neuen Arbeit“ intensiv befassen, verändern ihr Bild von einer Organisation. Statt ein Unternehmen wie eine Maschine zu betrachten, sehen sie es eher wie einen lebenden Organismus oder ein lebendiges Ökosystem. Es kann auf Veränderungen reagieren und sich an einer neuen Umgebung anpassen. Neue Technologien, Kundenbedürfnisse oder Rahmenbedingungen im Markt werden schnell aufgegriffen und als Chance betrachtet den Status quo zu hinterfragen. Damit dies möglich wird verändert, müssen auch Führungssysteme agil werden.

Agile Führung und hoch-performante Teams

Entgegen manchem Vorurteil ist Agilität nicht mit Chaos und Anarchie gleichzusetzen. Agile darf nicht als Ausrede genutzt werden, um Verantwortungslos zu handeln oder keine Zusagen einhalten zu müssen. Selbstmanagement ist nicht NoManagement. Aus diesem Grund gibt es auch in New Work Unternehmen eine agile Unternehmensführung. Damit diese Form der Führung wert stiftet, bracht es Anpassungen in vier Dimensionen:

1. Agiles Führungsmodell
2. Agile Führungsrollen
3. Agile Führungsprinzipien
4. Agile Führungsmethoden

Ziel der neuen Führung ist es, eine agile Kultur zu fördern. Agile Führungskräfte müssen den richtigen Rahmen für hoch-performante Teams gestalten und führen ihr Unternehmen damit zum wirtschaftlichen Erfolg. Als solche ist sie ein zentrales Element der agilen Arbeit.

Ein Beispiel, wie diese Form der Führung aussehen kann, erläutert Wirtschaftspsychologe Andrew Sillitoe mit seinem Vortrag auf der TEDxRoyalTunbridgeWells. In 2015 spricht er über seine Perspektive auf eine „High-performance Culture“. Er erzählt die Geschichte seiner „Erstkarriere“ als Hockeyspieler und -coach.

Aus dem Austausch mit und Analysen von 100+ agilen Unternehmen wissen wir: Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Weg zur „Neuen Arbeit“ und damit zur „Neuen Führung“ finden müssen. Eines ist jedoch allen gemein: Für agile Führung braucht es keine Manager mehr, es braucht Leader.

Es gibt agile Organisationen, die kommen gänzlich ohne Manager aus. Bei Buurtzorg zum Beispiel, dem größten Pflegedienst der Niederlande, arbeiten 10.000+ Mitarbeiter ohne einen einzigen Manager. Auch Jos de Blok, Gründer und CEO von Buurtzorg, sieht sich nicht als Boss. Seine Rolle lässt sich eher als Architekt des Systems beschreiben. Darüber hinaus beschäftigt der Pflegedienst 15 Coaches. Sie agieren als Mediator oder Experten für besondere Erkrankungen unterstützen. Sie unterstützen zwar die einzelnen Teams, geben aber keine Entscheidungen vor.

Am Beispiel von Buurtzorg sieht man: Die Rolle der agilen Führungskräfte verändert sich. Sie sind mehr Anführer und Begleiter, weniger Manager und Entscheider. John Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, trifft folgende Unterscheidung in Bezug auf die Zielsetzung von Führung vs. Management:

• Management sorgt für eine zuverlässige und planbare Lieferung der versprochenen Leistung.
• Leadership arbeitet an der Zukunft der Organisation und schafft Lösungen in einem komplexen Umfeld.

Was bedeutet komplexes Umfeld? Der britische Managementprofessor Ralph Douglas Stacey hat vor einigen Jahren eine Einordnung definiert: Wenn das Problem nicht eindeutig definiert werden kann und auch die Lösung unklar ist, befinden wir uns in einem komplexen bis chaotischen Umfeld.

Demnach haben Methoden und Prinzipien des Managements in einem einfach bis komplizierten Umfeld die größten Erfolgspotenziale. Wird es Komplex, braucht es Leadership bzw. Führung nach agilen Prinzipien.

Manager vs. Leader: 11 Unterschiede aus dem Alltag

Entsprechend John Kotters Definition von Management und Führung, kann man im Führungsalltag agiler und nicht-agiler Unternehmen klare Unterschiede zwischen Managern und Anführern erkennen. Hier sind 11 Beispiele, mit denen Sie beide Typen einordnen können:

1. Pushen vs. Coachen
2. Autorität vs. Akzeptanz
3. Angst vs. Motivation
4. Ich vs. Wir
5. Aufgaben geben vs. Ziele definieren
6. Risiken minimieren vs. Risiken übernehmen
7. Schuldzuweisung vs. Lösungsorientierung
8. Anerkennung nehmen vs. geben
9. Befehlen vs. Fragen
10. Regeln folgen vs. Regeln brechen
11. Antreiben vs. Anführen

Pushen vs. Coachen

• Management baut Druck auf, um ein Team oder Team-Mitglieder zu mehr Leistung zu fordern.
• Leadership vermitteln Wissen, um einem Team oder Team-Mitgliedern Hindernisse zu beseitigen.

Autorität vs. Akzeptanz

• Management führt Teams auf Basis der disziplinarischen Stellung im Unternehmen.
• Leadership führt Teams auf Basis von Akzeptanz im Team.

Angst vs. Motivation

• Management arbeitet mit subtilen Drohungen und Angst.
• Leadership arbeitet mit einer klaren Vision und Motivation.

Ich vs. Wir

• Manager suchen ihren eigenen Vorteil und sprechen häufig von sich.
• Leader suchen nach gemeinsamen Erfolgen und sprechen meist vom Team.

Aufgaben geben vs. Ziele definieren

• Management gibt Aufgaben als Zieldefinitionen vor.
• Leadership gibt Ziele vor und lässt den Freiraum die Aufgaben zu gestalten.

Risiken minimieren vs. Risiken übernehmen

• Management sucht nach Wegen, um Risiken zu minimieren.
• Leadership übernimmt Risiken, um bessere Wege zu finden.

Schuldzuweisung vs. Lösungsorientierung

• Management sucht nach Schuldigen, damit sich ein Fehler nicht wiederholt.
• Leadership sucht nach Lösungen, damit sich ein Fehler nicht wiederholt.

Anerkennung nehmen vs. geben

• Manager wissen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, mit den Leistungen anderer strahlen zu können.
• Leader wissen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, die Leistung anderer zum Strahlen zu bringen.

Befehlen vs. Fragen

• Manager geben Befehle, um Probleme zu lösen.
• Leader stellen Fragen, um Probleme zu verstehen.

Regeln folgen vs. Regeln brechen

• Manager folgen den Regeln des Systems.
• Leader hinterfragen das System, um aus der Vision Wirklichkeit werden zu lassen.

Antreiben vs. Anführen

• Manager treiben an und steigern die Performance.
• Leader gehen voraus und steigern den Wert.

Beispiel für agile Führung bei Southwest Airlines

Die US-Fluglinie Southwest Airlines ist gemessen an den Passagierzahlen die drittgrößte des Landes. Seit ihrer Gründung in 1971 arbeitet das Unternehmen profitabel. Seit 25 Jahren ist es in der FORTUNE 100 Liste der am meisten bewunderten Unternehmen. Was macht sie so erfolgreich?

In einem Interview mit CNBC spricht Mitgründer und Vorstandsvorsitzender Herb Kelleher über ihre Perspektive auf Mitarbeiter:

Im Interview gibt Kelleher drei konkrete Tipps für agile Führung:

• Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter: Interessieren Sie sich für ihre Themen und beachten Sie sie.
• Schätzen Sie Ihre Mitarbeiter als Personen und Menschen.
• Geben Sie Ihren Mitarbeitern psychische Zufriedenheit in ihrem Job.

Wenn das Team einen guten Job für die Kunden macht, kommen Kunden zurück. Das steigert die Umsätze und freut die Aktionäre.

Reversed Leadership

Was Herb Kelleher von Southwest Airlines beschreibt, ist das Reversed Leadership Modell. Dieses dreht das Organigramm um 180 Grad und macht die Kunden zum Chef der Mitarbeiter. Und es macht die Mitarbeiter zum Chef der Führungskräfte. Auf diese Weise werden die Bedürfnisse des Teams zu den Aufgaben der Führungskraft. Natürlich folgt diese Logik einem Selbsterhaltungsprinzip. Die Wünsche und Anforderungen von Kunden oder Mitarbeitern dürfen dem Unternehmen nicht schaden.

Beispiel für Reversed Leadership bei Zappos

Wie weit diese Grenze jedoch gehen kann, zeigt Zappos. Der Onlinehändler für Schuhe ist bekannt für überragenden Kundenservice. Im Internet gibt es viele Geschichten über den Zappos Service: Telefonate mit Kunden über 10 Stunden oder eine Pizza-Bestellung, obwohl diese natürlich nicht im Angebot des Unternehmens ist:

Tony Hsieh, CEO von Zappos, hat in seiner Studentenzeit als Pizzabäcker gerbeitet. Dort hat er gelernt, welchen Wert guter Service für Kunden hat. Und so hat das Unternehmen ebenfalls die Pyramide umgedreht. Es folgt dem Reversed Leadership Modell.

Servant Leadership

Eng mit dem Reversed Leadership Modell verbunden ist Servant Leadership. Diese Führungsform beschreibt neben der Haltung insbesondere eine Zielsetzung. So sind Servant Leader verantwortlich dafür, die Rahmenbedingungen zu schaffen und nötige Unterstützung zu geben, damit ein Team seinen Job erfüllen kann.

Dienende Führung darf nicht missverstanden werden: Es ist weder Feelgood-Management noch werden Servant Leader zum Befehlsempfänger. Agile Führung ist keine Laissez-faire-Führung.

Transformational leadership

Servant Leadership wird ebenso häufig im Zusammenhang von Agilität und New Work genannt, wie transformationale Führung. Insbesondere im Rahmen einer agilen Transformation, also dem Wandel hin zu Agilität im Unternehmen, findet diese Form der Führung große Bedeutung.

In der transformationalen Führung helfen Führungskräfte ihren Teams bei einem Perspektivwechsel. Es stehen weniger die egoistischen, individuellen Ziele im Vordergrund, sondern langfristige, übergeordnete Ziele.

Führungskräfte versuchen die intrinsische Motivation des Teams zu fördern. Hierzu definieren sie klare, anspruchsvolle Ziele und eine inspirierende Vision. Dann schaffen sie den Freiraum diese Mission selbstbestimmt zu erfüllen. Sie bringen Sinn in die Arbeit und einen starken Teamgeist.

Laut einer Studie aus 2018 wird dieser Führungsstil in 68% der Unternehmen nicht praktiziert, 94% der Fachkräfte bevorzugt jedoch diese Form der Führung.

Ziele von agiler Führung

Ganz gleich, ob Reversed, Servant oder Transformational Leadership. Die Ziele von Führung im agilen Kontext bleiben Deckungsgleich:

1. Selbstorganisation im Team fördern
2. Radikaler Fokus auf den Kunden

Hierzu werden Hindernisse beseitigt, Entscheidungen abgegeben und die agile Kultur gefördert. Es werden Systeme geschaffen, die transparent und fair sind, die Fehler zulassen und stetiges Lernen begünstigen.

Beispiel für agile Führung in der US Navy

Die Geschichte von Captain David Marquet ist ein Paradebeispiel für diesen Führungswandel. Sie beginnt mit einer überraschenden Versetzung. Nach etwas über einem Jahr auf der USS Olympia, einem U-Boot der US Navy, erhält David Marquet den Befehl, das Kommando für ein neues Schiff zu übernehmen. Es wartet keine dankbare Aufgabe auf ihn: Der Kapitän wird Anführer der USS Santa Fee. Das U-Boot ist vor allem bekannt dafür, Schlusslicht bei den jährlichen Inspektionen zu sein.

Nach seinem Dienstantritt führt er regelmäßig Übungen mit der Mannschaft durch. Sie trainieren verschiedene Manöver, um für den Ernstfall gerüstet zu sein und die Leistungsfähigkeit des U-Bootes zu verbessern. Bei einer dieser Übungen simulieren sie einen Reaktorausfall.

Damit das Schiff nicht antriebslos unter Wasser bleiben muss, wechselt die Mannschaft nach Befehl des Kapitäns auf den elektrischen Antrieb. Als er jedoch den Befehl gibt mit 2/3-Kraft voranzufahren, geschieht nichts. Im Kommandoraum hatte er die Anweisung gegeben und sie wurde, wie in der Navy üblich, vom Empfänger wiederholt und weitergegeben. Dennoch: nichts.

Auf Marquets Nachfrage erklärt der Steuermann das Problem: Die USS Santa Fee besitzt einen Motor, der keine Einstufung für den 2/3-Vortrieb besitzt – im Gegensatz zu allen anderen Booten, auf denen Marquet zuvor gedient hatte.

Der Kapitän erkennt die Gefahr: In einem echten Manöver entscheiden Sekunden über Leben und Tod. Mit einer Mannschaft, die blind gehorcht und nur Befehle ausführt, kann es im Ernstfall sehr riskant werden.

Marquet beginnt seine Form der Führung zu verändern. Schrittweise überträgt er Entscheidungen an seine Mannschaft. Er gibt die Kontrolle des Schiffs in ihre Hände und bildet sie zu Anführern aus. Nur den Abschuss einer Waffe und die damit verbundenen Konsequenzen belässt er in seiner Verantwortung.

Zwei Jahre später ist die USS Santa Fee das führenden U-Boot der US Navy und hält diesen Titel. Selbst nachdem David Marquet das Schiff verlässt, erhält sie weiter Preise. Viele Offiziere und Bootsleute des U-Boots werden erfolgreiche Führungspersonen in der US Navy.

Die Geschichten des Kapitäns und der USS Santa Fee werden zum Vorzeigebeispiel für dienende Führung in einer von Kommando und Kontrolle geprägten Welt.

Bei unseren Besuchen und der Analyse von 100+ agilen Organisationen haben wir sehr unterschiedliche Formen von agiler Führung kennengelernt. Abhängig vom Arbeitskontext und der agilen Reife des Unternehmens haben wir auch in Bezug auf die Führungskräfte verschiedene Rollen angetroffen. Dennoch ergibt sich in diesem Punkt ein eher heterogenes Bild. Selbst Rollen mit gleichen Bezeichnungen, zum Beispiel Coaches, funktionieren in Unternehmen gänzlich unterschiedlich. So hat ein Coach beim Pflegedienst Buurtzorg (s. Kapitel 3) andere Fähigkeiten und ist anders in das Tagesgeschäft der Teams eingebunden, als ein Coach bei der ING Austria.

Bei Buurtzorg werden bewusst nur 15 Coaches auf 10.000+ Pflegekräfte verteilt. Jos de Blok möchte damit vermeiden, dass entgegen dem System doch nicht mehr auf Augenhöhe gearbeitet wird und sogar Monkey Business – also Rückdelegation an eine Führungskraft – entsteht. Die Coaches bei Buurtzorg sind meist Experten für ein bestimmtes Thema. Bei Fragen zu seltenen Krankheitsbildern, Mediationsbedarf oder bei wirtschaftliche Herausforderungen können sich die über 850 Teams auf diese Weise Hilfe holen.

Ein Agile Coach bei der ING hingegen ist stetiger Begleiter seines oder seiner Teams. Diese Coaches sind als agile Führung aktiv ins Tagesgeschäft eingebunden. Sie coachen in agilen Methoden und Vorgehensmodellen. Sie sorgen dafür, dass zum Beispiel der Scrum-Prozess eingehalten wird, moderieren agile Meetings, wie das Daily Standup oder die Sprint Review. Agile Coaches sind keine Experten für die Themen, die im Team behandelt werden. Sie sind Experten für agile Arbeit. Und auch die unterscheidet sich deutlich von Unternehmen zu Unternehmen. Matthias Schindler von der ING Austria hat bei einer Konferenz eine schöne Definition für seine Rolle als Agile Coach gegeben:

Bedingt durch diese vielseitigen Ausrichtungen gibt keine Blaupause, an die sich Unternehmen pauschal richten können. Aber es gibt Gemeinsamkeiten, aus denen sich verschiedene Rollen ableiten lassen. Diese kann man mit der jeweiligen Zielsetzung definieren.

Agile Rollen vs. Positionen

In agilen Organisationssystemen werden Hierarchie und demnach auch Jobtitel anders gelebt, als in Linien- oder Matrixorganisationen. Das Holocracy-Modell, zum Beispiel, arbeitet nicht mit typischen Positionsbeschreibungen in Form von Jobtiteln. Statt dessen basiert das System auf einem Ansatz mit dynamischen Rollen. So kann ein einzelnes Team-Mitglied je nach Qualifikation in mehreren spezialisierten Rollen aktiv sein. Jede Person kann ein auf die individuelle Talente und Interessen ausgerichtetes Profil annehmen und auf diese Weise Wert im Unternehmen erbringen.

Auch wir bei Me & Company arbeiten in einem solchen System. Wie die Rollen bei uns funktionieren haben wir hier beschrieben. Und hier gibt es mehr dazu, wie man in einem solchen System Karriere macht.

5 Rollen agiler Führungskräfte

Auf unserer eigenen Reise zur agilen Organisation haben wir fünf Rollen für agile Führung identifiziert. Diese haben inhaltlich pro Unternehmen meist andere Aufgabenschwerpunkte, finden sich aber in Bezug auf die jeweilige Zielsetzung in vielen Unternehmen wieder. Sie liefern einen Rahmen, der zeigt, welche Schwerpunkte Führungskräfte im Rahmen einer agilen Transformationen für sich setzen können.

Dies sind die 5 agilen Führungsrollen der Zukunft:

1. (Agile) Coach: Befähigen und voranbringen
2. (Product) Owner: Priorisieren und abliefern
3. Visionär: Mitreißen und begeistern
4. Architekt: Fokussieren und ordnen
5. Sponsor: Bewerten und investieren

Wie gesagt: Diese Rollen sind nicht trennscharf. So gibt es Visionäre, die als Product Owner auftreten. Und es gibt Systeme, in denen die Product Owner auch Sponsoren sind. Wichtig bei für die agile Führung ist nur, dass nicht zu viel Macht und Verantwortung in einer Person gebündelt werden.

Nachfolgend eine Beschreibung, wie agile Führungskräfte ihre Rollen im Alltag leben. In Kapitel 8 gibt es zudem ein Fallbeispiel zur DB Systel. Darin werden mehrere der nachfolgenden Rollen im Kontext zur Transformation der Deutsche Bahn Tochter beschrieben.

(Agile) Coach: Befähigen und voranbringen

Der Agile Coach sorgt für die Leistungsfähigkeit des Teams. Als Servant Leader unterstützt es dabei, Hindernisse und Barrieren zu identifizieren. Coaches befähigen das Team mit Hilfe von verschiedenen Methoden, seltener auch Fachwissen, diese eigenständig zu lösen. Sie fördern die Kommunikation und beseitigen Konflikte. Sie sorgen für die Weiterentwicklung des Teams und dafür, dass agile Prinzipien im Alltag gelebt werden.

Im Kontext zu agilen Methoden gibt es mehrere Coaching-Varianten. Es gibt Scrum Master, Kanban Master und Master für weitere, spezielle Methoden. Sie sind jeweils Experten für ein bestimmtes Vorgehensmodell oder bestimmte Methoden. Diese spezialisierten Rollen entwickeln sich bei zunehmender Reife des Unternehmens und der individuellen Fähigkeiten zum Agile Coach (auch: Agile Master) weiter. Hierzu gibt es spezielle Ausbildungen, die in Hinblick auf Methoden und weitere Fähigkeiten fortbilden.

(Product) Owner: Priorisieren und abliefern

Owner übernehmen Verantwortung für ein bestimmtes Team-Ziel. Sie sorgen dafür, dass der Wert für die Kunden eines Teams kontinuierlich steigt. Meist sind sie als Product Owner für ein Produkt (wenn es zeitlich begrenzt ist Projekt) verantwortlich. Es gibt sie jedoch im SAFe-Framework auch als Business Owner oder im Spotify Model als Chapter Lead. In diesem Fall übernehmen sie Team-übergreifend Verantwortung für ein fachliches Thema, z. B. User Interface Design.

Die Aufgabe der Owner besteht darin, die Interessen der Stakeholder zu managen, Aufgaben zu definieren und die Qualität der Ergebnisse im Sinne des Kunden sicherzustellen. Hierzu machen sie auch den Fortschritt des Teams sichtbar und sorgen für den fachlichen Austausch zwischen den Teams. Gemeinsam mit dem Team definieren sie Standards, die bei der Arbeit für gleichbleibend hohe Qualität sorgen.

Owner sorgen dafür, dass die Anforderungen für den zu erledigenden Job klar sind. Sie sammeln das nötige Wissen und definieren die Prioritäten, in denen Aufgaben erledigt werden. Dabei weisen Owner die Aufgaben nicht zu, denn sie sind dem Team nicht disziplinarisch Vorgesetzt. Aber sie geben die Ergebnisse frei zur weiteren Verwendung.

Visionär: Mitreißen und begeistern

Visionäre vermarkten die Unternehmung nach innen, wie nach außen. Sie sind verantwortlich für das große Zielbild einer gemeinsamen Reise. Sie zeichnen die Vision und geben eine übergreifende, strategische Richtung vor. Mit ihrer Begeisterung motivieren sie Teams neue Lösungen und damit Wert für die Kunden zu schaffen. Sie verstehen die Trends und Entwicklungen, wissen wie sie diese in Produktideen überführen und wirtschaftlich zu nutzen.

Große Visionäre wie Steve Jobs und Elon Musk – Vorsicht: Sie sind keine agilen Führungskräfte – hinterfragen den Status quo. Sie glauben nicht an die Regeln des Marktes und arbeiten mit aller Kraft an großen Veränderungsthemen. Ein Beispiel für einen bekannten Visionär mit agilen Prinzipien ist Richard Branson. In seinem Blog und Büchern schreibt er regelmäßig über Umgangsformen im Virgin-Universum, die mit agilen Prinzipien meist deckungsgleich sind.

Architekt: Fokussieren und ordnen

Während ein Coach die Hindernisse im Team beseitigt, betrachtet der Architekt das ganzheitliche System einer Organisation. Architekten entwickeln das agile System, strukturieren die Zusammenarbeit und sorgen dafür, dass Teams gemeinschaftlich arbeiten. Sie helfen den Teams mit Werkzeugen und Vorgehensmodellen, den Fokus bei der operativen Arbeit zu halten.

Dabei sind die Themenfelder von Architekten vielschichtig: Von Budgetierungs- bis Gehaltssystemen, von Organisations- bis Führungssystemen – Architekten liefern Antworten auf verschiedenste Fragestellungen. Sie führen Ambidextrie ein oder suchen nach systemischen Antworten für akute Probleme der Organisation.

Das Ziel der Architekten ist ein System, in dem sie nicht mehr gebraucht werden. Ein System, dass effizient und effektiv ist, zugleich ein Ort, an dem man gerne Zeit verbringt und glücklich ist.

Architekten sind analytische Denker, die gerne über den Tellerrand schauen. Sie haben große Freude daran, in kürzester Zeit komplizierte Sachverhalte zu strukturieren. Es sind Menschen wie Frank von Massenhove, der als Leiter des belgischen Sozialministeriums die Art der Zusammenarbeit vollständig veränderte und die Effektivität um über 50% steigerte.

Sponsor: Bewerten und investieren

„Geld ist Macht“ – vor diesem Hintergrund wird die Rolle des Sponsoren in agilen Organisationen besonders kritisch hinterfragt. Und so wird diese Rolle in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgerichtet. In einigen Unternehmen erhalten die Owner ein gewisses Budget, mit dem sie frei agieren können. In anderen gibt es eine dedizierte Sponsoren-Rolle oder ein Gremium, die über Investitionen entscheidet. Der Sponsor kann auch als Coach auftreten und Teams dabei helfen, wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen.

Sponsoren in agilen Organisationen handeln nicht im Interesse von Gewinnmaximierung. Sie orientieren sich bei jeder Kapitalentscheidung auf den möglichen Wert, der für einen Kunden erschlossen werden kann. Natürlich nehmen auch hier unternehmerische Risiken Einfluss auf die Entscheidung, aber die Zielsetzung ist halt eine andere.

Eigene Rollen definieren

Damit Unternehmen die Führungsrollen der Zukunft entwerfen können, haben wir mehrere Tools entwickelt:

1. Role Prototype
2. Role Matrix

Sowohl Role Prototype, als auch die Matrix wurden nicht ausschließlich dafür entwickelt, um agile Führungsrollen zu entwickeln. Sie können auch beim Aufbau von anderen Rollen und Team-Strukturen helfen.

Schnelle Ideen entwickeln: Role Prototype

Der Role Prototype unterstützt dabei, eine Abgrenzung zwischen verschiedenen Rollen zu treffen. Wenn man neue Führungsrollen entwickelt, ist es eine große Herausforderung, klare Abgrenzungen zu treffen. Auch eine Rolle schnell und kompakt zu definieren, fällt nicht immer leicht. Damit keine Zeit mit der umfassenden Definition von Rollen verschwendet wird, hilft der Role Prototype mit einem kleinen Lückentext.

Rolle fein ausdefinieren: Role Matrix

Sind die agilen Führungsrollen einmal klar abgegrenzt, hilft die Role Matrix weiter. Sie unterstützt dabei, eine Rolle fein auszudefinieren. Ziel ist es, dass die Aufgaben und Verantwortlichkeiten für den Rolleninhaber und auch im Team möglichst klar sind. Hierzu arbeitet die Role Matrix mit vier Feldern:

1. Handeln: Welche Aufgaben hat die Rolle?
2. Entscheiden: In welchen Fragen hat die Rolle das letzte Wort?
3. Einbinden: In welchen Situationen soll die Rolle mit anderen Rollen zusammenarbeiten?
4. Wissen: Welche Fertigkeiten und welche Fähigkeiten braucht eine Person für die Rolle?

Die Role Matrix ist bei Me & Company in der Praxis ein lebendiges Dokument. Wenn wir neue Erfahrungen sammeln oder sich eine neue Aufgabe ergibt, werden Veränderungen in der Role Matrix eingebracht und kommuniziert. Wir pflegen Rollen in unserem Company Wiki gepflegt.

Mit der zunehmenden Verbreitung von Scrum wurde auch das agile Manifest populärer. Es hilft auch heute noch Teams auf der ganzen Welt die richtigen Dinge zu machen statt Dinge nur richtig zu machen. Darüber hinaus haben auch Design Thinking, DevOps, Kanban und viele weitere Vorgehensmodelle und Organisationssysteme mit ihren 65+ Prinzipien die agile Welt bereichern. Wie schon in Kapitel 1 beschrieben, lassen sich einige davon auch auf Führung anwenden. Da dieses Thema jedoch pro Unternehmen sehr spezifisch betrachtet wird, sind auch die Führungsprinzipien sehr individuell. Nachfolgend zwei sehr unterschiedliche Beispiele für Führungsprinzipien aus agilen Unternehmen.

Führungsprinzipien bei DB Systel

Die IT-Tochter der Deutschen Bahn AG ist bereits seit 2015 in der agilen Transformation. Thorsten Ziegler, Geschäftsbereichsleiter Business Solution Development, hat bei einer Konferenz 2018 tiefere Einblicke in die Entwicklungen des Unternehmens gegeben.

In seinem Vortrag spricht Ziegler auch über die Führungsprinzipien der DB Systel. So hat das IT-Unternehmen sechs Leitsätze aus der Perspektive des Teams formuliert, die stark an das dem Reversed Leadership Modell angelehnt sind und zugleich Elemente aus dem Servant Leadership Modell (s. Kapitel 4) übernehmen:

1. Mein Kunde ist mein Arbeitgeber
2. Mein Chef ist mein Dienstleister; Ich bezahle (erwirtschafte) das Gehalt meines Chefs
3. Ich bin für meine Kompetenzentwicklung verantwortlich
4. Meine Führungskraft ist mein erster Personalentwickler
5. Wir agieren nach dem Prinzip: auf gleicher Augenhöhe
6. Wir fördern Netze statt Pyramiden

Die Prinzipien der DB Systel zeigen eine Sichtweise auf den Umgang miteinander. Sie bieten Führungskräften eine Definition, wie sie sich selbst sehen sollten. Mit Ausnahme von Prinzip 6 skizzieren sie eine klare Haltung.

Führungsprinzipien bei Google

Besonders in den ersten Jahren hat Google in Bezug auf Führung eher eine Laissez-faire-Politik verfolgt. Das Unternehmen stellte intelligente Entwickler ein, beförderte die Besten in Führungspositionen und ließ sie dann allein. Die Annahme war, dass sie klug waren und es herausfinden oder Fragen stellen würden, wenn sie Hilfe brauchten. Als sich Google mit den Jahren weiterentwickelte, wurde deutlich, dass einige Manager erfolgreicher waren als andere. So waren die Teams dieser Manager zufriedener und arbeiteten besser.

Und so startete Google ein internes Forschungsprojekt. Im Ergebnis brachten sie 8 Führungsprinzipien hervor, denen die Führungskräfte des Unternehmens seitdem folgen:

1. Seien Sie ein guter Coach
2. Befähigen Sie Ihr Team sich selbst zu organisieren und machen Sie kein Micromanagement.
3. Zeigen Sie Interesse am Erfolg und Wohlbefinden Ihrer Teammitglieder.
4. Agieren Sie produktiv und Ergebnis-orientiert.
5. Seien ein guter Kommunikator und hören Sie auf Ihr Team.
6. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern bei der beruflichen Entwicklung.
7. Haben Sie eine klare Vision und Strategie für das Team.
8. Entwickeln Sie Ihre technische Fähigkeiten weiter, damit Sie das Team beraten können.

Googles Prinzipien sind eher handlungsorientiert. Sie liefern klare Anweisungen, an denen Führungskräfte ihr Verhalten ausrichten können.

Eigene Führungsprinzipien entwickeln

Neue Prinzipien zu entwickeln ist nicht leicht. Damit Unternehmen eigene Prinzipien für die agile Führung entwickeln können, müssen sie sich mit zwei Fragen befassen:

1. Welche Ergebnisse in Bezug auf die Führung möchten sie erreichen? Welchen Effekt sollen Führungskräfte erzielen?
2. Wie müssen Führungskräfte in bestimmten Situationen reagieren, um diese Ergebnisse zu erreichen?

Aus der zweiten Frage ergeben sich eine Reihe von Prinzipien. Diese sollten zusammengeführt und zu maximal 10 Leitsätzen entwickelt werden. Leitsätze sind in der Regel appelativ formuliert und enthalten eine Handlungsempfehlung:

"Seien Sie ...", "Helfen Sie...", "Sorgen Sie dafür, dass ..."

Prinzipien sollten allgemeingültig sein und sich daher auf alle zutreffenden Situationen für die agile Führung beziehen. In manchen Fällen hilft es jedoch, wenn sie eine konkrete Situation benennen:

"Wenn es zum Konflikt kommt, bleiben Sie objektiv und urteilen Sie nicht zu früh."

Agile Führungsmethoden sind Werkzeuge für die verschiedenen Aufgaben des Alltags. Sie helfen dabei, die Arbeit eines Teams zu strukturieren, Rahmenbedingungen zu schaffen und das Erfolgspotenzial des Teams zu fördern. Wie in allen Bereichen der agilen Arbeit, gibt es auch auch für die agile Führung einen umfangreichen Werkzeugkoffer voller Methoden. Dabei ist wie bei allen Methoden zu beachten, dass diese nur einen Teil des Erfolges ausmachen. Es gilt der Grundsatz: „Prinzipien vor Praktiken.“

Um die Werkzeuge zu strukturieren, haben wir sie grob gegliedert. Dies sind die 6 Kategorien agiler Führungsmethoden:

1. Strategische Instrumente
2. Taktische Instrumente
3. Agiles Produktmanagement
4. Agiles Projektmanagement
5. Agiles Performance Management
6. Feedback und Coaching

Regelmäßig werden weltweit bestehende agile Methoden weiterentwickelt und neue erdacht. Die nachfolgende Aufstellung ist sicher nicht vollständig.

Strategische Führungssysteme

Eine zentrale Aufgabe von agilen Führungskräften ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Teams selbstorganisiert arbeiten können. Ein dafür wichtiges Instrument sind strategische Führungssysteme. Nachfolgend zwei strategische Führungssysteme, mit denen Teams fokussiert und motiviert an der Zukunft des Unternehmens arbeiten.

Lean Strategy Board

Hand aufs Herz: Wer kennt schon die aktuelle Strategie des eigenen Unternehmens? Selbst wenn dem so ist, fällt es Team-Mitgliedern oft schwer, daraus konkrete Aufgaben für sich abzuleiten. Strategien sind meist umfangreich, in einer schweren Sprache geschrieben oder nur auf Nachfrage zugänglich.

Das Lean Strategy Board hilft an dieser Stelle. Es beantwortet einem Team alle relevanten Fragen, damit es sich konkrete Aufgaben für das Tagesgeschäft ableiten kann und weiß, warum und wie es diese umsetzen sollte. Es gibt Teams einen leichten Zugang zu einer kompakten und verständlichen Strategie. Und das alles auf einem Board, dass sich als physisches Element im Raum, in einer Powerpoint oder anderen digitalen Tools nutzen lässt.

Das Lean Strategy Board stellt einen direkten Zusammenhang zwischen Vision und Mission sowie den aktuellen Herausforderungen und Zielen her. Mit Hilfe des taktischen Führungsinstruments Objectives & Key Results – wir kommen im nächsten Punkt dazu –  und definierten Initiativen, wird der strategischen Rahmen ins operative überführt.

Da Teams mit dem Board aktiv in die Strategieentwicklung eingebunden werden, hat es einen hohen Motivationswert. Es schafft Fokus, je nach Einsatz für ein einzelnes Team oder das gesamte Unternehmen.

Das Lean Strategy Board ist ein Tool von Me & Company und steht zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Kanban Flight Level

Nachdem Kanban aus der Produktion vor einigen Jahren den Weg in die IT gefunden hat, wurde es von vielen Pionieren weiterentwickelt. Klaus Leopold ist einer dieser Pioniere. In seinem Vortrag auf der „Lean Kanban Central Europe 2013“-Konferenz berichtet er erstmals von den Kanban Flight Levels:

Die Kanban Flight Levels sind eine Erweiterung des ursprünglichen Kanban-Konzepts. Dieses ergänzt die operativen Kanban-Boards um zwei weitere Ebenen:

1. Level 1-Boards dienen einem agilen Team zur Organisation einzelner Produktionsschritte in einem gleichbleibenden Prozess.
2. Level 2-Boards dienen der Team-übergreifenden Zusammenarbeit und kommen dann zum Einsatz, wenn mehrere Teams an einem Entwicklungsprozess beteiligt sind. Sie koordinieren Aufgaben zwischen Teams und sorgen für den ganzheitlichen Arbeitsfluss in einem Unternehmensbereich.
3. Level 3-Boards dienen den Führungskräften zur Übersicht des gesamten Portfolios. In der Praxis wird diese Ebene mit diversen Informationen, zum Beispiel mit strategischen Zielen, verschiedenen KPI und Team-spezifischen Informationen zum zentralen Führungsinstrument.

Wie ein strategisches Kanban-Board in der Praxis bei AutoScout24 funktioniert, erzählt Matthias Patzak, VP Product Engineering bei dem Münchner Unternehmen:

Taktische Instrumente

Damit strategische Ziele in operative Initiativen überführt werden können, braucht es einen taktischen Rahmen. Für diese Aufgabe haben sich in den letzten Jahren Objectives & Key Results (auch: OKR) etabliert. Mit OKR definieren sich Teams auf Basis des strategischen Rahmens eigenständig Quartalsziele, die sich leicht in operative Aufgaben überführen lassen. Der Vorteil dieses Werkzeugs ist es, dass es sowohl eine Zielsetzung abbildet, das Objective, als auch konkret messbare Ergebnisse, den Key Results, die es zu erreichen gilt.

Auf diese Weise erhalten Teams ein klares Bild von dem zu erreichenden Zielzustand. Führungskräfte und andere Stakeholder können jederzeit sehen, an welchen Zielen Teams arbeiten und wie der aktuelle Status quo ist.

Agiles Produktmanagement

Auch für das agile Produktmanagement gibt es zahlreiche Werkzeuge, die je nach Bedarf und Kontext mehr oder weniger Wert erzeugen.

Agile Product Strategy

Speziell für Product Owner ist es wichtig eine Idee von der Zukunft des eigenen Produktes zu haben. Es braucht sowohl eine Vision, als auch einen strategischen und taktischen Ansatz, damit ein Team Wert für die relevanten Kundengruppen erzeugen kann. Während die Taktiken über OKR oder Agile Product Roadmaps abgebildet werden, gibt es spezielle Hilfsmittel für die Darstellung von Vision und Strategie:

• Roman Pichler, Coach für Product Owner, hat das Product Vision Board (s. Roman Pichler Strategize, S. 37ff) entwickelt. Damit ergänzt er die zur Produktentwicklung relevanten Punkte des Business Modells um strategische Ziele. Auf diese Weise kann ein Team sich Taktiken und Aufgaben ableiten.
• Melissa Perri, Inhaberin einer UX-Beratung, liefert mit dem Product Strategy Canvas ein Tool zur Definition der Vision und strategischer Ziele. Perris Werkzeug basiert auf einem Storytelling-Ansatz mit Lückentexten. Auf diese Weise wird die Ausrichtung des Produktes sehr lebendig und motivierend.

Agile Product Roadmaps

Agile Product Roadmaps helfen Product Ownern langfristige, also strategische Ziele in konkrete Handlungsfelder zu überführen. Sie helfen einem Team fokussiert zu bleiben und Multitasking in mehreren Bereichen zu vermeiden. Durch dieses konzentrierte Arbeiten erzeugen sie schneller Wert für ihre Kunden.

Beispiele für Agile Product Roadmaps als Instrument für agile Führung kommen aus mehreren Quellen:

• Das Softwareunternehmen Atlassian vertritt einen sehr Scrum-orientierten Ansatz auf Roadmaps – und vermarktet damit seine Cloud-Software Jira.
• Für den Innovationsberater Jeff Gothelf sind Product Roadmaps oft zu statisch. Aus diesem Grund leitet er sich Roadmaps aus Objectives & Key Results ab.
• Roman Pichler, Coach für Product Owner, hat die GO Product Roadmap (s. Roman Pichler Strategize, S. 156ff) entwickelt, mit der Teams verbindliche Aussagen zu Zielen trifft und diese mit Features und Metriken unterlegt.

Agiles Projektmanagement

Mit agilem Projektmanagement werden meist Frameworks wie Scrum oder Kanban assoziiert. Tatsächlich enthalten diese Vorgehensmodelle eine Reihe von Werkzeugen, Methoden und Praktiken, die zur Selbstführung des Teams beitragen. Je nach Rolle, haben agile Führungskräfte mit diesen Hilftsmitteln mehr oder weniger Berührungspunkte:

• Für Agile Coaches und Product Owner sind dies Werkzeuge des täglichen Gebrauchs.
• Architekten, die Vorgehens- und Organisationsmodelle für ihr Unternehmen entwickeln, werden diese Werkzeuge für ihre Anwendungsfälle zusammenstellen.
• Fachliche Coaches, Visionäre und Sponsoren kommen selten in den mit Methoden des agilen Projektmanagements in Kontakt. Sie sind nicht in das Tagesgeschäft einzelner Teams eingebunden und befassen sich aus diesem Grund nicht mit den Werkzeugen des Alltags.

Visuelle Boards

Ob Product Backlog, Kanban Board oder Team Board, visuelle Boards sind wichtige Werkzeuge für agile Teams und ihre Führungskräfte. Sie helfen einem Team Themen zu Priorisieren oder den aktuellen Status zu einem Thema zu sehen.

Meist werden sie physisch im Raum platziert, um bei regelmäßigen Treffen mit ihnen zu arbeiten. Alternativ kommen auch digitale Tools, wie Mural oder Asana zum Einsatz. Agile Teams bevorzugen den persönlichen Austausch. Aus diesem Grund sind digitale Tools meist nur in zwei Fällen im Einsatz:

1. Ein physisches Board kommt mit großen Informationsmengen oder mit häufigen Statusänderungen an seine Grenzen. Das betrifft zum Beispiel Product Backlogs oder Kanban-Boards mit hohem Durchlauf.
2. Auch verteilte Teams können mit digitalen Boards besser arbeiten. Wobei es auch hier Unternehmen gibt, die physische Boards pflegen und diese für andere Standorte abfilmen.

Agile Meetings

Natürlich sind agile Meetings im eigentlichen Sinne keine reinen Methoden. Durch die strukturierte Vorgehensweise der Formate sind sie jedoch wichtige Instrumente für agile Führungskräfte. Im Kontext zu Projektmanagement gibt es vor allem die Scrum Meetings. Weitere Formate werden in einigen Zeilen unter Feedback und Coaching ergänzt.

Im Scrum-Kontext gibt es vier Formate:

1. In der Sprint Planung kommen Product Owner, Agile Coach und das Team zusammen, um die nächsten Schritte zu planen.
2. Im Daily Standup kommen Agile Coach und Team zusammen, um über Hindernisse und den Fortschritt zu sprechen. Der Product Owner darf als stiller Zuhörer teilnehmen.
3. In der Sprint Review kommen alle relevanten Personen, auch externe Interessensvertreter zusammen, um Arbeitsergebnisse zu besprechen und Abhängigkeiten zwischen Teams auszutauschen.
4. In der agilen Retrospektive besprechen Team und Product Owner Barrieren und Erfolge in der Zusammenarbeit. Moderiert wird das Format vom Agile Coach.

In Organisationsmodellen wie Holacracy gibt es zudem eine klare Trennung zwischen Steuerungs- und operativen Treffen. Während operative Treffen eher für das sich selbst organisierende Team relevant sind, wird in Steuerungstreffen konkret über die Zusammenarbeit gesprochen. Für Agile Coaches, Product Owner und Architekten eine gute Möglichkeit sich über die Weiterentwicklung und Optimierung des gemeinsamen Vorgehens auszutauschen.

Darüber hinaus gibt es Tools, wie Lean Coffee oder Liberating Structures, mit denen Agile Coaches Meeting-Formate bedarfsgerecht entwickeln können.

Agiles Performance Management

Agile Teams kennen kein Performance Management, wie es heute praktiziert wird. Die Kontrolle der Leistungen, damit sie durch die Maßnahmen eines Managers gesteigert werden können, läuft gegen die agilen Prinzipien.

Dennoch messen agile Teams ihre Leistungen. Hierbei legen sie weniger Wert auf die Arbeitsmenge, sondern auf qualitative Werte. Typischerweise suchen Teams aus Eigeninteresse Kennzahlen, nach denen sie ihre Zusammenarbeit und Ergebnisqualität bemessen. Für Agile Coaches und Architekten gibt es hier einige Methoden zu kennen, die einem Team auf der Suche nach Möglichkeiten angedient werden können.

Mehr zu Agile Performance Management

→ Performance Management: 7+3 neue Ansätze für agile Führungskräfte

Zuverlässigkeit sicherstellen mit Story Points, Velocity und Burndown Charts

Agile Teams wissen, dass Zuverlässigkeit ein wichtiges Kriterium für Kunden, andere Teams und weitere Stakeholder ist. Damit sie eine verbindliche Aussage zu den gelieferten Ergebnissen abgeben können, arbeiten sie mit Story Points. Mit diesen bewerten agile Teams Aufgaben in Hinblick auf Komplexität und Umfang.

Mit Hilfe von Story Point kann die Geschwindigkeit, fachlich richtig die Velocity eines Teams bemessen werden. Sie gibt einem Team Hinweise auf die eigene Leistungsfähigkeit. Darüber hinaus ermöglicht sie Aussagen, wann mit welchem Arbeitsergebnis gerechnet werden kann.

Ein Instrument, dass in diesem Zusammenhang zum Einsatz kommt, ist der Burndown Chart. Dieser zeigt einem Team, ob es innerhalb des selbst definierten Forecasts liegt.

Teams können ihre Velocity mit der Zeit steigern. Es liegt jedoch in ihrer Verantwortung des Teams, moderiert durch den Agile Coach, die eigene Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Hindernisse beseitigen mit dem Cululative Flow Diagram und Aging Charts

Agile Teams arbeiten stetig daran Barrieren und Hindernisse zu identifizieren. Ihr Ziel ist es, den für die Kunden erbrachten Wert innerhalb kontinuierlich zu steigern. Hierzu nutzen sie Werkzeuge aus dem Scrum- und Kanban-Frameworks:

• Das Cululative Flow Diagram (kurz: CFD) hilft dabei, Engpässe im Produktionsprozess sichtbar zu machen.
• Die Aging Chart Analyse gibt Einblick, welche Aufgaben besonders lange innerhalb einzelner Produktionsschritte benötigt haben. Auf diese Weise können konkrete Fallbeispiele für Verbesserungspotenziale entdeckt und genutzt werden.

Feedback und Coaching mit agilen Retrospektiven und Peer Feedback

Stetiges Feedback spielt in agilen Teams eine große Rolle. Agile Coaches treten in diesen Formaten als Moderatoren auf. Insbesondere für sie ist es wichtig, hier ein gutes Repertoire an Methoden und Fertigkeiten aufzubauen.

Agile Retrospektive

Eines der zentralen Formate sind agile Retrospektiven (kurz: Retros). Diese Formate werden sehr regelmäßig durchgeführt, damit ein Team lernen und die Zusammenarbeit verbessern kann.

Peer Feedback

Mitarbeitergespräche werden in agilen Teams als Peer Feedback durchgeführt. Die Idee: Statt durch einen Vorgesetzten erhalten Team-Mitglieder persönliches Feedback von ihren direkten Kollegen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass sie sowohl Anerkennung und Wertschätzung, als auch qualitatives Feedback auf die Arbeit erhalten.

Kommunikationstechniken

Agile Führungskräfte sollten eine gute Ausbildung in Kommunikationstechniken haben. Als Servant Leader gilt es den Befehlsmodus zu verlassen und ein gutes Verständnis zu bestimmten Situationen aufzubauen. Auch wenn ein Team in der Sackgasse hängt und um Entscheidung bittet, darf eine agile Führungskraft nicht einfach die Lösung vorgeben. Agile Leader sollen ihm dabei helfen, das Problem eigenständig zu lösen.

Hierzu sind Methoden und Techniken aus den folgenden vier Bereichen zu empfehlen:

• Systemisches Coaching
• SCARF-Modell
• Wertschätzende Kommunikation (Marshall Rosenberg)
• Radikale Offenheit (Kim Scott)
• Active Listening

Agilität und agile Führung im Unternehmen einzubringen ist eine Entwicklung, die über mehrere Jahre stattfindet. Selbst agile Pioniere wie Yello Strom, mymuesli oder die better.group (vormals: Die Kartenmacherei) entwickeln sich und ihr agiles System immer noch stetig weiter.

Auch wenn einige Beratungsunternehmen etwas anderes Versprechen, unserer Auffassung nach gibt es keine Blaupause für eine agile Transformation. Es braucht eine individuelle Zusammenstellung von Methoden, Praktiken und Prinzipien. Doch vor allem braucht es Agile Mindset – insbesondere für agile Führung.

Im Interview mit uns hat Ronny Großjohann von Siemens Power & Gas bereits vor Beratern mit einem speziellen Tool gewarnt (ab 55:40 Min.):

Transformation bei der DB Systel

Wie eine agile Transformation aus Sicht der Führungskräfte aussehen kann, zeigt die ICT-Tochter der Deutschen Bahn. Seit 2014 haben sich die Frankfurter aus dem Silberturm auf die eigene Reise nach New Work gemacht. Wie im Kapitel 6 beschrieben, haben sie dazu kundenzentrierte Prinzipien aufgesetzt. Sie haben angefangen die Organisationsstruktur zu verändern und agile Methoden einzuführen.

Im Zuge dessen kamen auch neue Rollen ins Unternehmen. DB Systel bekam Product Owner (kurz: PO) und Agile Coaches, oder wie sie es nennen, Agility Master (kurz: AM). Doch die Rolle der Führungskräfte blieb erst einmal erhalten. Fachexperten, die sich in einem Team befanden, wurden unter der Rolle des Umsetzungsteams (kurz: UT) zusammengefasst.

Bei der DB Systel hat ein Manager bis vor wenigen Jahren rund 110 Führungsaufgaben. Im Juni 2016 stellt man sich die Frage: „Was wäre wenn wir die Führungsaufgaben auf die Rollen Product Owner, Agility Master und Umsetzungsteam zu verteilen.“ Ein Kraftakt, der den Frankfurtern jedoch gelingt. Nach Umverteilung ergab sich folgendes Bild:

• Das Umsetzungsteam (UT) übernimmt 40 der 110 Aufgaben. Nach Abschluss der Transformation soll es vollständig selbstorganisiert entscheiden können, wie es arbeitet.
• Der Product Owner (PO) übernimmt 26 Aufgaben. Entsprechend seiner Rolle soll er entscheiden was zu tun ist. Der PO wird von der Geschäftsführung gewählt.
• Die Agility Master (AM) erhalten 43 Aufgaben. Sie agieren vornehmlich als Personal- und Teamentwickler. Die AM werden von dem Team gewählt.
• Nur die Kündigung liegt aus rechtlichen Gründen bei der Geschäftsführung und im Personalbereich.

Für die Übergangsphase entsteht eine neue Rolle: die Agile Führungskraft (kurz: AFK). Sie ist als Servant Leader während dieser Zeit dafür verantwortlich ein Entscheidungsvakuum zu vermeiden. Wann immer das Umsetzungsteam, Product Owner und Agility Master Schwierigkeiten haben zu einer Lösung zu kommen, übernehmen die AFKs das Ruder. Doch das gemeinsame Ziel bleibt: Verantwortung verteilen und autonome Teams fördern.

(Quellen: JAX-Vortrag / Zukunft der Arbeit / Management Circle / Vortrag New Work Camp Karlsruhe / Interviews mit DB Systel Mitarbeitern)

Agile Führung einführen: 7 konkrete Maßnahmen

Damit die Transformation zur agilen Führung gelingt, gibt es nicht den einen perfekten Weg. Wie Führung verändert wird hängt vom Arbeitskontext und der jeweiligen Situation des Bereichs bzw. Unternehmens ab. Doch jede Führungskraft, die Agilität und New Work voranbringen möchte, kann ihren Beitrag für eine bessere Arbeitswelt leisten. Hier sind 7 konkrete Vorschläge, mit denen Sie morgen starten können:

1. Für Sinn und Ziele des Unternehmens begeistern
2. Autonomie des Teams fördern
3. HiPPO-Effekt abschalten
4. Bewertungsgespräche abschaffen
5. Elfenbeinturm verlassen
6. Führung auf Akzeptanz aufbauen
7. Fehlerkultur einführen

Für Sinn und Ziele des Unternehmens begeistern

Eine eine sinnstiftende Ausrichtung ist der wichtigste Startpunkt für eine agile Führungskraft. Formulieren Sie eine inspirierende Vision für Ihr Unternehmen, Ihren Bereich und/oder Ihr Produkt. Auch für die Transformation sollten Sie Sinn und Ziele begeistert darlegen und vermitteln.

Nutzen Sie hierzu das Lean Strategy Board und agieren Sie als Visionär und Coach.

Machen Sie sich bewusst, wie Entscheidungen vom Team getroffen werden können. Captain David Marquet (s. Kapitel 4) hat über Wochen jede seiner Entscheidungen notiert und hinterfragt, nach welchen Kriterien er bewertet und vorgeht. Im Anschluss gab er sein Wissen weiter und half der Mannschaft seine mentalen Modelle zu nutzen.

Mit unserem New Work Trafo Model erhalten Sie ein Tool für diesen Prozess. Mit diesem Werkzeug machen Sie sich bewusst, wie Sie gemeinsam mit Ihrem Team aktuell Entscheidungen treffen und zukünftig treffen wollen.

Agieren Sie als Architekt, um Praktiken, Prinzipien und Methoden zu einer sinnvollen Einheit zu formen.

HiPPO-Effekt abschalten

Übertragen Sie Verantwortung von Managern ins Team. Helfen Sie den Team-Mitgliedern mit Hilfe von Daten zu entscheiden. Machen Sie dem Team seine Thesen bewusst. Lassen Sie das Team qualitative Kundenforschung betreiben. Ist die Datenlage zu dünn, raten Sie dem Team die Risiken mit kleinen Experimenten und schnellen Prototypen zu senken.

Bewertungsgespräche abschaffen

Stellen Sie die Team-Performance über individuelle Bewertungen. Schaffen Sie Mitarbeitergespräche ab und führen Sie Peer-Feedback ein. Auf diese Weise erhält jedes Team-Mitglied qualitativ hochwertige Bewertungen ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Das motiviert!

Elfenbeinturm verlassen

Insbesondere die höheren Hierarchiestufen sollten Sie Ihre Privilegien hinterfragen: Braucht es ein eigenes Büro, braucht es eine Vorstandskantine? Wann waren Sie zuletzt aktiv in den Alltag Ihrer Mitarbeiter eingebunden – nicht nur für eine Präsentation, sondern um die Herausforderungen zu erleben? Es ist ein schwieriger Schritt die lieb gewonnenen Vorteile abzugeben, aber für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, sollten Sie die Basis spüren. Der „Eisberg der Ignoranz“ (s. Kapitel 1) muss weg.

Gleiches hat die Geschäftsführung von T-Systems begonnen. Dort haben alle Geschäftsführer*innen mit Ihren Assistenzen ein gemeinsames Open Space-Büro bezogen. Ein erster Schritt. Und die Veränderung darf Zeit kosten.

Auch Nora Fehlbaum, die Geschäftsführerin des Möbelherstellers VITRA hat ihr Einzelbüro aufgegeben. Sie sitzt mit ihrem Schreibtisch auf offener Fläche mit Blick auf den Eingang. Jederzeit für alle ansprechbar.

Sowohl bei der T-Systems, als auch bei VITRA sind direkt neben den Arbeitsplätzen diskrete Besprechungsräume gebaut worden. Auch andere für diese Position wichtige Arbeitsanforderungen wurden gelöst.

Führung auf Akzeptanz aufbauen

Bei der DB Systel werden die Agile Master vom Team aus- und abgewählt. Bei Haufe-umantis, einem Softwarehersteller aus der Schweiz, lässt sich sogar der Geschäftsführer wählen. Marc Stoffel hat diesen Prozess gemeinsam mit seinem Vorgänger Hermann Arnold entwickelt und ist seitdem durch die rund 150 Mitarbeiter demokratisch für sein Amt ausgewählt.

Lassen Sie Ihre Führungsrollen auf Akzeptanz aufbauen. Es muss nicht direkt eine basisdemokratische Wahl sein. Geben Sie Mitarbeitern im ersten Schritt in Entscheidungsbefugnisse, die normalerweise nur Führungskräften vorbehalten sind. Binden Sie sie bei der Einstellung einer/s neuen Vorgesetzten ein.

Fehlerkultur einführen

Sorgen Sie für eine gute Fehlerkultur. Feiern Sie den „Fail der Woche“ oder machen Sie es wie OTTO: Schaffen Sie Formate für den offenen Umgang mit Fehlern.

Die Hamburger haben hierzu gleich zwei Formate implementiert:

1. In den OTTO Fuckup Nights berichten Vorstände und Manager von Fehlern und den daraus gewonnenen Erkenntnissen.
2. Mit Hilfe von Post Mortem Meetings analysieren OTTO Mitarbeiter, warum ein Produkt oder ein neues Feature gescheitert ist.

Gute Führungskräfte in Agilen Organisationen schaffen für Teams ein „Safe-to-Fail“-Umgebung, in der eigenständige Experimente explizit erwünscht sind. Statt zu kontrollieren, dass keine Fehler gemacht werden, helfen Sie dabei die richtige Größe für ein Experiment zu finden. Damit entsteht am Ende auch beim Scheitern ein Lernerfolg.

In agilen Organisationen liegt ein Großteil der Entscheidungen bei den Experten in einem Team. Aus diesem Grund wird für Führungskräfte das tiefgreifende fachliche Wissen weniger relevant. Agile Führungskräfte agieren nicht mehr in der Rolle des Befehlsgebers und Kontrolleurs, sondern sind Vorbild und Orientierungsgeber. Daher müssen sie andere Kompetenzen ausbilden, um agile Teams optimal zu führen.

Kompetenzen einer Agilen Führungskraft

Um als Führungskraft in einem agilen Umfeld arbeiten zu können, ist es wichtig, sich mit den folgenden drei Feldern zu beschäftigen.

1. Fachliche und methodische Kompetenzen
2. Persönliche und soziale Kompetenzen
3. Emotionale Intelligenz

Fachliche und methodische Kompetenzen

Kundenorientierung und Selbstorganisation sind die zwei wichtigsten Themenfelder, mit denen sich angehende agile Führungskräfte auseinandersetzen. Hierfür beherrschen und verstehen sie ein breites Spektrum an agilen Praktiken und Methoden. So sind sie in der Lage, selbstorganisiertes Denken und Handeln in den Teams zu fördern und bei Bedarf individuell zu coachen.

Darüber hinaus sind sie in der Lage, Gruppen unterschiedlicher Größe und Zusammenstellung in gemeinsamen Terminen zu begleiten, damit diese produktiv und wertstiftend zusammenarbeiten. Hierfür haben sie Grundlegende Kenntnisse in Moderation, Workshop-Facilitierung, Mediation und Konfliktmanagement.

Persönliche und soziale Kompetenzen

Neben diesen fachlichen Kompetenzen, kommt es als agile Führungskraft insbesondere auf die sogenannten „Soft Skills“ an. Soziale Kompetenz, Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis helfen dabei, Führung in einem agilen Umfeld erfolgreich zu leben.

Emotionale Intelligenz

Um einem Team mit Wertschätzung, Offenheit und Respekt zu begegnen, ist der bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen und den Gefühlen der Mitmenschen eine Grundvoraussetzung. Agile Führungskräfte haben auch in diesem Bereich ausgeprägte Fähigkeiten.

Erste Schritte zur agilen Führung

Was zunächst wie eine gewaltige Aufgabe klingt, kann im beruflichen Alltag schon mit kleinen Dingen anfangen. Folgende 6 Schritte helfen bei der ersten Berührung mit agiler Führung:

1. Dem Team vertrauen schenken
2. Keine Entscheidungen treffen
3. Ansprechbar bleiben
4. Verletzlichkeit zeigen
5. Für Transparenz sorgen
6. Erfolge anderer Wertschätzen

Dem Team vertrauen schenken

Sitzen Sie nicht in jedem Meeting. Bieten Sie Teams den notwendigen Freiraum. Auf diese Weise gehen Sie auch effizienter mit ihrer eigenen Arbeitszeit um. Insbesondere neue Teams müssen sich erst einmal finden. Hierzu durchlaufen sie vier Phasen: Forming, storming, norming und performing. Sind Sie stets an der Seite des Teams, ist die Gefahr hoch, dass sie den Entwicklungsprozess der Gruppe zu mehr Autonomie verlangsamen.

Keine Entscheidungen treffen

Gerade in der frühen Phase einer Transformation werden Teams immer wieder für Entscheidungen auf Sie zugehen. Widerstehen Sie dem Reflex zu entscheiden. Befähigen Sie Ihr Team selbst eine Entscheidung herbeizuführen. Captain David Marquet von der USS Santa Fe hat seiner Mannschaft durch gezieltes Fragen beigebracht, wie er selbst Entscheidungen trifft. Auch Ronny Grossjohann & Robert Harms von Siemens Power und Gas haben ihre Kollegen gezielt darin geschult, selbstständig die richtigen Entscheidungskriterien zu finden.

Ansprechbar bleiben

Bleiben Sie für eine Führung auf Augenhöhe stets ansprechbar. In den ersten Jahren von Spotify spazierte Gründer und Geschäftsführer Daniel Ek regelmäßig durch das Büro. Wer etwas von ihm brauchte, hat ihn einfach direkt angesprochen. Er nannte das „Walking around Management“.

Verletzlichkeit zeigen

Offenheit und radikale Ehrlichkeit beginnen bei einem selbst. Entschuldigen Sie sich für Fehler. Sprechen Sie Irrtümer an und zeigen Sie offen, wenn Sie etwas nicht wissen. Auf diese Weise bauen Sie Vertrauen zu den Menschen in ihrem Team auf und schaffen ein sicheres Umfeld.

Frank van Massenhove, der frühere Leiter des belgischen Sozialministeriums, hat während seiner Amtszeit regelmäßig und offen über seine größten Fehltritte und Irrtümer gebloggt.

Der Psychologe Christian Peter Dogs rät ebenfalls zu mehr Emotionen und Offenheit in Führungsrollen. Auf diese Weise könnten Führungskräfte Konflikte im Berufsleben vermeiden und bessere Entscheidungen treffen.

Für Transparenz sorgen

Fördern und fordern Sie den transparenten Austausch im gesamten Unternehmen. Etablieren Sie Formate, in denen regelmäßig Zwischenergebnisse vorgestellt werden und helfen so, Projekt- und Investitionsrisiken zu senken. Machen Sie auch kritische Zahlen sichtbar und helfen Sie dem Team wirtschaftliche Zusammenhänge zu verstehen. Menschen wissen weniger über kaufmännische Grundsätze, als man glaubt.

Erfolge anderer wertschätzen

Erkennen Sie die Leistung anderer an und zeigen ihre Wertschätzung dafür. Stellen Sie das Team in den Vordergrund. Nehmen Sie bei Presseterminen und Ehrungen immer 1-2 Experten mit und überlassen Sie Ihnen das Reden. Sprechen Sie in Gremien nicht von sich, sondern von den Erfolgen des Teams.

Ausbildungs- und Weiterbildungswege

Wer sich dafür begeistert, eine Führungsrolle in agilen Unternehmen einzunehmen, findet darüber hinaus viele Bildungsangebote und andere Möglichkeiten, um seine Kompetenzen in diesem Bereich auszubauen:

1. Trainings und Ausbildungen
2. Meetups und Konferenzen
3. Lernreisen
4. Agile Leader Coach als Sparringspartner

Trainings und Ausbildungen

Neben den Kursen zu etablierten Praktiken wie Scrum oder Kanban, gibt es inzwischen auch spezialisierte Trainings zum Thema agile Führung. Diese richten sich gezielt an Personen, die nicht nur im Kontext von Softwareentwicklung mit Agilität befassen möchten. Für Systemische und Agile Coaches gibt es berufsbegleitende Train the Trainer Programme über mehrere Monate.

Meetups und Konferenzen

Agile Führung lebt vom regelmäßigen Erfahrungsaustausch mit anderen. Hierfür bieten Meetups und Konferenzen eine perfekte Gelegenheit, um voneinander zu lernen. Beim Agile Leadership Meetup in Nürnberg treffen sich regelmäßig Experten und Interessierte, um sich über neuen Formen und Strukturen von Führung auszutauschen. Die Manage Agile Konferenz ist eines der wichtigsten Events zum Thema agile Führung im deutschsprachigen Raum und bringt regelmäßig Führungskräfte zusammen.

Lernreisen

Nichts ist so wertvoll wie der Blick hinter die Kulissen. Auf Lernreisen zu agilen Unternehmen sammelt man praktische Eindrücke und kann mit Menschen sprechen, die schon Erfahrung in agiler Führung gesammelt haben und die Fallstricke kennen. Bei Me & Company waren alleine in 2019 Lernreisen unter anderem von Siemens, der Deutschen Telekom und der Metro.

Agile Leader Coach als Sparringspartner

Für den Verlauf der eigenen Entwicklung im agilen Führungskontext können Sie sich einen Agile Leader Coach als langfristigen Partner suchen. Mit diesem sprechen Sie regelmäßig über aktuelle Herausforderungen im Unternehmen und Ihrer Führungsaufgaben.

Arbeit als agile Führungskraft

Die Arbeit als agile Führungskraft ist ein spannendes Unterfangen mit vielen Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Auf unterschiedlichen Ebenen arbeitet man am agilen Reifegrad des Teams und formt gleichzeitig die dafür notwendigen Strukturen im Unternehmen. Hierbei gibt es drei Horizonte, die sich an der Weiterentwicklung des Unternehmens orientieren und in denen überall agile Führungskräfte gebraucht werden.

Horizont 1: Experimentieren

In diesem Horizont arbeiten agile Führungskräfte vor allem mit ihrem Team an ersten Experimenten, damit das Unternehmen Erfahrungen sammeln kann. Sie reflektieren regelmäßig über das Gelernte, um ein Team kontinuierlich besser zu machen. Gleichzeitig helfen sie bei der Etablierung einer kundenorientierten Vision und coachen gezielt Schlüsselrollen.

Horizont 2: Vernetzen

Hier besteht die Hauptaufgabe von agilen Führungskräften darin, aus den erfolgreichen Experimenten etablierte Praktiken zu entwickeln. Sie entwickeln Formate für den offenen und regelmäßigen Austausch zwischen Teams, helfen bei der Neugestaltung einer agilen Arbeitsumgebung oder bauen gar eine eigene agile Akademie im Unternehmen auf, um Wissen weiter zu teilen.

Horizont 3: Reorganisieren

Der dritte Horizont befasst sich mit der Führung der Gesamtorganisation. Die Aufgabe von agilen Führungskräften besteht hier darin, die Organisationsform den neu entwickelten Prozessen und Strukturen anzupassen und die notwendige Infrastruktur zu entwickeln, damit die Teams darin optimal performen können.