Inside Me & Company

Mit Haribo Color-Rado zur Design Thinking Organisation

In Positionen gegossene, starre Berufsbilder kosten deutsche Unternehmen jährlich über 120 Milliarden Euro. Dabei könnte vieles einfacher sein. Was sich Organisationsmodelle vom Innovationsprozess Design Thinking abschauen können, warum Hierarchien und Titel ein Auslaufmodell sind und was Haribos Color-Rado-Mix mit der Arbeitswelt gemein hat, erfahren Sie in unserem Blogartikel.

Kennen Sie Color-Rado von Haribo? Color-Rado ist die gemischte Tüte des süßen Weltmarktführers und seit über 50 Jahren eines der erfolgreichsten Produkte der Bonner. Vermutlich stand in den meisten deutschen Wohnzimmern schon einmal eine Color-Rado-Box und verführte zum Naschen. Sicher haben auch Sie schon einmal den bunten Mix aus Fruchtgummis und Lakritze gegessen. Ein paar persönliche Fragen dazu: Welche Auswahl in der vielfältigen Zusammenstellung mögen Sie besonders gerne? Bevorzugen Sie die roten Himbeeren oder Kokos-Lakritze? Was ist Ihr Lieblings-Mix?

Bei der Arbeit an einem Projekt zur Mitarbeitermotivation fiel uns eine interessante Parallele zwischen unserem Color-Rado-Konsum und unserem Berufsleben auf. Jeder hat seine eigenen Lieblinge, also Aufgaben, die wir gerne machen, und die Reste, jene Aufgaben, die wir als letztes aus dem E-Mail-Posteingang nehmen. Sie wissen schon: „Neue Produktfeatures ausdenken? Ich bin dabei versus „Management-Bericht schreiben? Leider hab ich gleich ein wichtiges Meeting“.

Noch eine Color-Rado-Frage: Wer isst den Rest Ihrer Tüte? Ihre Kinder, Ihr Partner oder Ihre Partnerin? Laden Sie Freunde ein? So oder so, am Ende des Tages ist die Tüte leer und im Job sind die ungeliebten Pflichtaufgaben auch erledigt. Im Gegensatz zur Süßigkeiten-Tüte erledigen wir die To-dos am Arbeitsplatz in der Regel selbst. Dabei spielt es keine Rolle, ob Fach- oder Führungskraft; bestimmte Dinge lassen sich nicht wegdiskutieren oder delegieren, sie müssen erledigt werden. Aber warum ist das so? Warum gibt es am Arbeitsplatz nicht Kollegen, denen die ungeliebten Aufgaben sogar besonders gut schmecken? Personen, die zum Beispiel gerne Berichte schreiben und sitzen bleiben, wenn es um etwas Kreatives geht.

In der Regel liegt das Problem nicht darin, dass es diesen Komplementär-Kollegen nicht gibt. Ähnlich wie der Geschmack bei Süßigkeiten sind auch die Vorlieben bei der täglichen Arbeit mannigfaltig. Das Problem ist, dass die Erstellung Ihrer Berichte meist nicht zu den Aufgaben des potenziellen Gehilfen gehört. Meist ist dieser Mitarbeiter nicht in Ihrem Team oder Ihrer Abteilung; vielleicht kennen Sie ihn nicht einmal. Und selbst wenn Sie direkten Kontakt haben, gehört es vielleicht nicht zum Tätigkeitsbereich des Kollegen. Dabei gäbe es aus unternehmerischer Sicht drei Aspekte, die dafür sprechen, sich mit dem Kollegen auseinanderzusetzen:

  1. Laut Gallup entsteht durch unmotivierte Mitarbeiter jährlich ein Schaden von über 120 Milliarden Euro – und das allein in Deutschland. Dieser kommt zustande, weil über 60 % der Mitarbeiter „Dienst nach Vorschrift machen“ und nur 15 % überdurchschnittlich engagiert sind.
  2. Unspannende Aufgaben werden oftmals halbherzig und oberflächlich erledigt. Es fehlt die Motivation, sich mit einem Thema näher auseinanderzusetzen. Daher arbeitet man in akzeptabler Qualität und versucht, die ungeliebte Arbeit schnell erledigt zu bekommen.
  3. Aufgrund mangelnder Motivation werden Verbesserungen in dem jeweiligen Bereich ausbleiben. Dabei sind es diese Verbesserungen, die zu nachhaltigem Erfolg führen. Das belegen sowohl Weltkonzerne, wie Google, als auch Mittelständler, wie der Schweizer Klebeband-Hersteller Siga, bei denen Tests und kontinuierliche Verbesserungen zum Tagesgeschäft gehören.

Die Verteilung von Aufgaben an Kollegen, die Leidenschaft für das jeweilige Thema mitbringen, kann Mitarbeiter motivieren, die Ergebnisqualität steigern und wichtige Verbesserungen anstoßen. Und es geht noch weiter: Durch die Verteilung der Aufgaben entsteht ein Austausch über die Abteilungsgrenzen hinweg – einer der Nährböden für große Innovationen.

Innovation comes ultimately from a diversity of perspectives. So when you combine ideas from different industries or different cultures, that’s when you have the best sense of developing groundbreaking ideas. Frans Johansson, Autor and Entrepreneur

Design Thinking und T-Kompetenzen

Im Februar 2016 schaffte es das Thema Design Thinking auf den Titel des manager magazin. Der Harvard Business Manager hatte es drei Monate zuvor im Heft bereits aufbereitet und schließlich berichtete auch impulse im März 2016 über das Modell. Das aus der Vermengung von Wissenschaft und Design entstandene Innovations-Schema war nach seinem Start Anfang der 90er im Mainstream des Managements angekommen. Von der Deutschen Bank über Mercedes Benz und der Deutsche Telekom bis hin zur Otto Group: Design Thinking ist die neue (gar-nicht-mehr-so-)Geheimwaffe der Konzern-Innovatoren. Auch bei Me & Company gehört der Design Thinking-Prozess seit vielen Jahren zum Standard-Repertoire. Er ist Teil unserer Haltung und eine Möglichkeit, wenn es um den Proof-of-Concept mutiger Ideen geht.

Ein wesentliches Element des Innovationsprozesses sind multidisziplinäre Teams. Dabei werden Menschen, die möglichst verschiedene Blickwinkel auf ein Thema haben, in einem gemeinsamen Team mit der Lösung von Problemstellungen beauftragt. Die in der Zusammenarbeit entstandenen Ideen werden unmittelbar durch die vielseitigen Perspektiven betrachtet, bewertet und schrittweise weiterentwickelt.

Multidisziplinäre Teams sind eine smarte Lösung, um dem Not-invented-here-Syndrom vorzubeugen und zugleich die Tragfähigkeit der Ideen zu steigern. Jedes Teammitglied nimmt sich jenen Aufgaben an, zu denen es am meisten beitragen kann. Dabei stehen Wissen, Erfahrungen und Interessen der Teammitglieder im Vordergrund und nicht deren Positionen im Unternehmen. Ganz nebenbei entsteht so eine spannende und inspirierende Atmosphäre, die Spaß macht und motiviert. Es ist wie der Spieleabend mit guten Freunden: Alle machen, worauf sie Lust haben und am Ende wurde die Color-Rado-Tüte gemeinsam geleert.

Neben der Stanford d.school und dem Hasso Plattner Institut in Potsdam gehören vor allem David M. Kelley und Tim Brown von IDEO zu den Veteranen von Design Thinking. Vor einigen Jahren beschrieb Brown in einem Artikel für Fast Company (Zitat bei Alex Osterwalder) erstmals die aus seiner Sicht optimalen Mitglieder von Design-Thinking-Teams als „T-shaped people“: Spezialisierte Generalisten mit einem tief greifenden Wissen in einer Disziplin und weitreichendem Wissen in ergänzenden Kompetenzfeldern. Laut Brown bringen diese Experten die notwendigen Fähigkeiten mit, um die eigenen Ideen auf empathische Weise und durch eine offene Haltung mit der Perspektive Anderer zu vereinen. Es sind Menschen, die aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen wissen, was sie nicht wissen, und in Demut gelernt haben, über den Tellerrand zu schauen.

Mit 20 dachte ich, ich wüsste alles über die Welt. Mit 30 lernte ich, dass ich nichts weiß.
Frederic Beigbeders Interpretation von Cicero

Auch wenn das Konzept der T-Kompetenzen vermutlich nicht von Tim Brown erfunden wurde, verdeutlicht es den zuvor beschriebenen Engpass in unserem hierarchischen Organisationsdesign: Wenn es sinnvoll ist, in multidisziplinären Teams, die aus Menschen mit T-Kompetenzen bestehen, zu agieren, um tragfähige Lösungen für komplexe Probleme zu finden, warum denken wir dann in statischen und zugleich demotivierenden Strukturen? Gibt es keine bessere Alternative?

Neuanfang in der Arbeitsorganisation

Das Prinzip der Aufteilung von Arbeit in verschiedene Verantwortungsebenen geht zurück auf das von Frederick Winslow Taylor entwickelte Scientific Management. In seinem Managementkonzept sah Taylor eine Trennung zwischen der Ausführung von Fachaufgaben und deren Strukturierung durch eine planende Instanz vor. Damit lieferte er 1911 die Grundlage für die Entwicklung der Linienorganisation, jener hierarchischen Struktur, nach der auch heute noch das Gros der Unternehmen organisiert und geführt wird. Arbeitsteilung, Rangordnung, Zentralisation, Autorität und Unterordnung von Einzelinteressen hinter dem Interesse der Gesamtheit: All das sind Kernelemente der nur wenige Jahre später (1916) entwickelten Managementprinzipien von Henri Fayol. Prinzipien, die aufgrund der Entwicklung von Design Thinking und vor dem Hintergrund der Gallup-Studie neu hinterfragt werden sollten.

Beim Berliner Startup Blinkist hatte man das 2015 ebenfalls erkannt. Die zu Zeiten der Industrialisierung entwickelte „Command-and-Control„-Struktur funktionierte nicht optimal in einem Unternehmen, in dem kontinuierliche Weiterentwicklung und kollektives Wissen die Doktrin für Erfolg sind. Sie entwickelten Blinkracy, eine Interpretation des von Brian Robertson entworfenen Organisationsmodells Holacracy. Während Robertsons lizenzpflichtiges Modell ihnen recht kompliziert erschien – wie sie in ihrem gleichnamigen E-Book schreiben – sahen sie einige gute Prinzipien und adaptierten diese für den eigenen Bereich: Keine Hierarchien, keine Job-Titel, stattdessen legten sie den Fokus auf die zu erledigende Arbeit. Sie sahen Aufgaben wie Color-Rados in der Tüte, die sie sortierten und in sinnvolle Rollen überführten. Jedes Teammitglied konnte abhängig von seinem Geschmack und Fähigkeiten mehrere Rollen annehmen und ausführen. Doch eines stellten Ben Hughes und Sebastian Klein, die Autoren von Blinkracy, direkt klar: Diese Form der Organisation ist keine Einladung zum Chaos. Vielmehr sei ihre Form von Holacracy ein Regelwerk, in dem jeder das Handwerkszeug für eigenständige, schnelle Entscheidungen erhält. Blinkcracy liefert die Rahmenbedingungen für selbstgeführte, agile Teams.

Das Buurtzorg-Modell

Das Buurtzorg-Modell, Quelle: de Blok, J. (2011): The Buurtzorg Nederland experience – The impact on the Dutch healthcare system. Präsentation auf dem INTERLINKS Meeting in The Hague, 18. Mai 2011.

Neben Blinkist gibt es diverse Beispiele, in denen Unternehmen das tayloristische Hierarchie-, Aufgaben- und Titelsystem durch alternative Formen ersetzen. Ein weiteres Beispiel: 2006 startete das niederländische Unternehmen Buutzorg als Modellversuch in der mobilen Pflege und Betreuung. Statt hierarchischer Strukturen setzt man bei dem Pflegedienst auf autonom agierende Teams mit maximal 12 Mitgliedern. Nahezu alle Aufgaben werden innerhalb der Einheit aufgeteilt: Die Patientenpflege sowie Planung und Dokumentation, die Auswahl sinnvoller Fortbildungen sowie die Suche nach geeigneten Büromöglichkeiten – Aufgaben, die üblicherweise in speziellen Abteilungen zentralisiert werden. Bei Buutzorg entscheiden die Teams selbstständig im Sinne des Patienten, wie sie die Aufgaben verteilen. Wenn es um besondere Krankheitsbilder, Patientenbedürfnisse oder die Lösung eines Konflikts geht, steht ein erfahrener Coach mit entsprechendem Wissen für kompakte Schulungen bereit. Die Lösung verbleibt jedoch immer im Team. Und der Erfolg gibt ihnen recht: Zwischen 2006 und 2017 wuchs der Patientenstamm auf über 75.000 an. Mehr als 10.000 Pfleger kümmern sich heute um die Versorgung, während die Verwaltung – statt gängiger 25 % der Mitarbeiter – nur rund 50 Personen (0,6 %) umfasst. Darüber hinaus ist das Modell, in dem das Wohl des Patienten über bürokratische Strukturen gestellt wird, derart sinnerfüllend, dass „traditionelle Anbieter sich zunehmend gezwungen sehen, es zu übernehmen, um neues Personal rekrutieren zu können (Quellen: Researchgate / Westerbork / Reinventing Organizations).

Me & Company Role Matrix

Me & Company Role Matrix

Die im Design Thinking propagierten T-Kompetenzen, aber auch Blinkist und Buutzorg waren Impulsgeber für das 2016 bei Me & Company eingeführte Organisationssystem. Als frühe Anwender agiler Arbeitsmodelle, wie Scrum, Kanban, Customer Development, Design Thinking und Lean Startup, haben wir bereits mit Gründung des Unternehmens in 2012 begonnen, an einer für unsere Klienten und unser Team passenden Variante von Holacracy zu arbeiten – zugegeben: ohne das Organisationssystem damals zu kennen. Heute kommen auf 13 Teammitglieder rund 22 Rollen, die abhängig von Fähigkeiten und situativem Bedarf eingenommen werden. Wer welche Rolle annehmen darf, entscheidet die gemeinsam entwickelte Rollendefinition. In dem von uns entwickelten Modell werden Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und die Zusammenarbeit sichtbar gemacht und zugleich die notwendigen Fähigkeiten zur Ausübung der Rolle klar geregelt.

Seit Januar 2017 sind auch die Gehälter bei Me & Company an das dynamische Rollensystem angeschlossen. Ein transparentes Gehaltsmodell sorgt für eine faire Bezahlung, die bei Me & Company im Wesentlichen von drei Komponenten abhängt: Berufserfahrung, Unternehmenszugehörigkeit und die individuelle Rollenverteilung in den vergangenen sechs Monaten.

Die Freiheit, verschiedene Rollen anzunehmen, sich dabei auch in neue, interessante Bereiche einzuarbeiten, ist ein entscheidender Vorteil für die Klienten und das Team. Die ausgeprägten Schnittstellen-Kompetenzen helfen bei der Zusammenarbeit sowie Lösung komplexer Aufgaben. Darüber hinaus werden individuelle Freiräume geschaffen, um sich mit Aufgaben, für die man die notwendige Leidenschaft sowie das richtige Wissen mitbringt, zu beschäftigen. Alle nehmen sich aus der Color-Rado-Aufgaben-Tüte das, was sie mögenAuf diese Weise wird eine deutlich tiefere Auseinandersetzung gefördert und dadurch qualitativ hochwertigere Ergebnisse erzielt.

Wir glauben daran, dass Menschen mit Leidenschaft die Welt zu etwas Besserem machen können. Steve Jobs in einem Forbes-Artikel, Gründer von Apple

Agile Rollen sind eine gute Möglichkeit, um starre Systeme aufzulösen und die Leidenschaft aller Teammitglieder für eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben zu nutzen. Die Übertragung des Design-Thinking-Prinzips der T-Kompetenzen auf das eigene Organisationsmodell bildet die perfekte Grundlage auf dem Weg zum kundenzentrierten Unternehmen. Zu einem Unternehmen, in dem Menschen gerne arbeiten, um Kunden Mehrwert zu liefern. Zu einem Unternehmen, dessen Kunden gerne bereit sind, für den Mehrwert zu zahlen, welchen es ihnen liefert.

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