Inside Me & Company

Customer Experience Agentur: Warum alles begann.

Me & Company ist die erste Customer Experience Agentur in Deutschland. Zeit für einen Rückblick zur Entstehung dieser neuen Agenturgattung.

Als Vanessa und ich 2012 Me & Company gründeten, hatten wir bereits über 10 Jahre in der Werbewelt verbracht. Es war ein spannender Weg mit guten und manchmal auch nicht so guten Erfahrungen. Doch genau dieser Weg führte uns zu neuen Perspektiven und schließlich zum eigenen Unternehmen.

Seitdem werden wir immer wieder gefragt, warum wir Me & Company gegründet haben. Eine Frage, auf die es keine einfache Antwort gibt. Als wir 2010 begannen, an Me & Company zu arbeiten, steckte dahinter nicht einfach nur eine Idee, sondern der Wunsch, eine neue Form von Agentur, eine neue Form von Unternehmen zu erschaffen. Es sollte um mehr gehen, als um Marketing und Digitalisierung. Wir hatten die Vision eines Unternehmens, das tatsächlichen Mehrwert für Menschen erschafft. Aus heutiger Sicht waren es im Wesentlichen fünf Erkenntnisse, die zur Gründung von Me & Company geführt haben.

1. Werbung verbessert keine Produkte

Bitte nicht falsch verstehen: Gute Kommunikation ist wichtig und wir respektieren die Arbeit der Kreativen, die mit mitreißenden Geschichten Markenerlebnisse gestalten. Das Problem ist: Gute Werbung verkauft auch schlechte Produkte und hinterlässt dabei oft unglückliche Kunden. Die Wahrheit wird nicht selten durch eine falsche Positionierung verzerrt und schafft mit überzogenen Erwartungen nachhaltiges Misstrauen. Brandon Schauer von Adaptive Path beschrieb das Problem in einem seiner Artikel als „Service Anticipation Gap“. Wie es zustande kommt, haben Vanessa und ich selbst erlebt: Einige Jahre vor der Gründung von Me & Company waren wir für einen der weltweit größten Softwarekonzerne tätig. Wir entwickelten Online-Kampagnen, Messekommunikation und Content-Portale zum Aufbau von Communitys. Die Software, die wir bewarben, haben wir in dieser Zeit nie genutzt, ja noch nicht einmal zu Gesicht bekommen – sicher auch, weil der Konzern sich seine Lizenz mit einem höheren fünfstelligen Betrag bezahlen lassen wollte. Es gab kein Onboarding, also auch kein Wissen zum Produkt; keinen Kundenkontakt, also keine Empathie. Das Softwareunternehmen war trotzdem zufrieden – und das reichte unserem damaligen Arbeitgeber.

Während unserer Zeit in der Werbung haben wir täglich daran gearbeitet, mit „kreativen Ideen“ den Nerv der Zielgruppe zu treffen. Nicht selten hätten wir gerne an anderer Stelle nachgebessert, doch es war nicht Teil des Werbe-Jobs, Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle zu hinterfragen – weder in den Agenturen noch in den Unternehmen für die wir arbeiteten. Und diese Sichtweise stand mehr und mehr im Widerspruch zur gängigen Zielsetzung von zwei damals noch sehr unbekannten Disziplinen: User Experience Design und Design Thinking. Die Auseinandersetzung damit offenbarte uns das überzogene Selbstbild der Werbebranche: Kreative Ideen seien wichtiger als Kundenbedürfnisse.

Bei Me & Company haben wir von Gründung an die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt gestellt. Wir haben das Ziel, Dinge zu entwickeln, die Menschen lieben. Dinge, die den Alltag einfacher, spannender, schöner machen. Wir haben das Ziel – um es mit Peter Drucker zu sagen – die richtigen Dinge zu machen, statt Dinge nur richtig zu machen.

2. Startups revolutionieren die Welt

Das mag aus heutiger Sicht nichts Neues sein. Aber bitte denkt noch einmal neu: 2010 war das Jahr, in dem sich MyTaxi gründete, Facebook sich auf dem deutschen Markt etablierte und die Deutsche Bank ihre erste Mobile Banking-App veröffentlichte. Der Begriff Digitale Transformation war erstmals in Jobbezeichnungen und einem Capgemini-Whitepaper zu lesen. Es war das Jahr, in dem „This is Service Design Thinking“ von Marc Stickdorn und Jakob Schneider erschien und wir ein Verständnis dafür gewannen, wie Google, Apple und Co. dabei waren, die Welt zu verändern: Sie brachten neue Technologien, Einfachheit und waren zu 100% auf den Kunden ausgerichtet. Anstatt nur wirtschaftlichen Kennzahlen zu folgen, trafen sie Entscheidungen aus dem Willen heraus, Kundenprobleme zu lösen. Es waren Startups, die uns zeigten, dass eine neue Ära anbrechen würde, in der das taylorsche Verwaltungsmanagement neuen, agilen Organisations- und Arbeitsmodellen weicht. Und dass Kunden diese Entwicklung mit Ihren Kaufentscheidungen vorantreiben würden.

Die Startup-Szene propagierte Vorgehensmodelle wie Customer Development, Lean Startup, Design Thinking und Scrum. Sie veränderten die Art, wie wir Innovationen entwickeln. Sie sind auf stetige Veränderung ausgerichtet. Aber viel wichtiger ist: Sie sind auf den Kunden ausgerichtet. Sie erlauben einen Entwicklungsprozess, in dem kontinuierliches Lernen, Sammeln neuer (Kunden-)Erkenntnisse und eine darauf angepasste Weiterentwicklung die oberste Maxime sind. Sie erlauben Management von Komplexität – von unvorhersehbaren Entwicklungen. Und sie offenbaren, wie unglaublich viel Spaß ein kreativer Prozess machen kann, wenn er auf der Basis von Wissen statt auf subjektiven Meinungen zu richtig guten Produkten, Geschäfts- und Organisationsmodellen führt.
Diese Perspektiven zeigten uns, was die Jahre in der Werbe- und im Digitalagentur-Welt gefehlt hatte. Trotz der Einführung von User Experience-Rollen und einer eher theoretischen „Nutzerzentrierung“, waren Innovations- und damit Erfolgspotenziale für Unternehmen auf der Strecke geblieben. Denn nach wie vor verließ niemand das Büro, um mit Menschen zu sprechen. Statt Bedürfnisse zu ergründen, nutzte man vage Zielgrupppen-Studien für Kampagnen, Onlineshops, Apps und Markenpositionierungen, die unter oftmals großem finanziellen Aufwand entwickelt wurden. Das Wissen der diversen Interessensgruppen in und außerhalb der Unternehmen blieb unergründet. Das sollte bei Me & Company anders laufen und so läuft es heute auch anders.

Bei der Recherche für diesen Artikel habe ich meine alten Amazon-Bestellungen aus 2010/2011 durchsucht, denn: Alles begann mit einer Reihe sehr guter Bücher. Stefan Meraths „Weg zum erfolgreichen Unternehmer“, Jason Frieds „Rework“, das heute sehr bekannte „Business Model Generation“ von Alex Osterwalder, im April 2011 Hasso Plattners Einführung in „Design Thinking“ und im Anschluss das bereits erwähnte „This is Service Design Thinking“ von Stickdorn und Scheider. Dieses Buch war für viele Jahre meine Bibel. Unsere ersten Team-Mitglieder bekamen zum ersten Arbeitstag alle ein eigenes Exemplar. Heute starten wir in jedem Projekt mit der Entwicklung der Kundenperspektive. Wir führen Interviews, begleiten und beobachten. Wir machen viel, um die Menschen und ihr Leben zu verstehen, bevor wir Lösungen vorschlagen oder entwickeln. Wir suchen nach Akzeptanz, bevor wir die Gelder unserer Klienten verschwenden, weil wir „kreative Ideen“ ohne Substanz umsetzen.

3. Arbeit ist warten aufs Wochenende

In unserer Zeit vor Me & Company haben wir in vielen Unternehmensstrukturen gearbeitet und sehr unterschiedliche Hierarchiemodelle kennengelernt. Allein für den Bereich Design und Kreation wurden mit den Jahren unzählige Beförderungsstufen geschaffen: Senior Art Director, Associate Creative Director, Junior Creative Director, Group Head Art, Creative Team-Lead, Creative Supervisor, Creative Director, Executive Creative Director und natürlich der Chief Creative Officer. Was Talente halten soll – ein Aufstieg mit Status, Entscheidungsmacht und größerer Verdienst – ist jedoch das Fundament für eine tiefgehende Unzufriedenheit. Nicht nur in der Werbung, auch in anderen Unternehmen sind Kontrolle, Machtspiele und Fremdbestimmung ein Alptraum für die arbeitende Milieus. Sinnfreie Meetings, respektlose Bewertungsgespräche, unnötig komplizierte Prozesse – oder wie Lars Vollmer sagt: „Business Theater.“

Ich erinnere mich heute noch gut an die Wochenenden, die ich durcharbeiten musste, um die Präsentation für irgendeinen Pitch am Montag vorzubereiten. Für die Ausarbeitung dieser Neukunden-Projekte blieb oft nur die Freizeit – und das war von der Muttergesellschaft ausdrücklich gewünscht, denn: Neugeschäft sei Sache des Teams. Die in den Tagen (und Nächten) ausgearbeiteten Ideen wurden nach der Auswahl durch den Creative Director nicht selten durch den CCO am Freitagabend nochmals gekippt; hierdurch stieg der Druck natürlich weiter an.
Die Motivation Me & Company zu gründen, lässt sich aber auch auf einen jener Montage zurückführen, an denen ich meine Ideen präsentieren sollte. Ich hatte zwei Wochen auf meine Freizeit verzichtet und soeben ein Wochenende durchgearbeitet, als meine fest geplante Teilnahme an der Präsentation (meiner Arbeit) durch das Management gestrichen wurde. Darüber hinaus erhielt ich eine Rüge für meine Leistung von zwei Beratern jener Agentur. Jene zwei leitenden Berater, die am Freitag zuvor von meiner Arbeit überzeugt waren, ins Wochenende verschwanden und mich vertrauensvoll alleine weiter machen ließen. Was war passiert: Der am Montagmorgen zugereiste Geschäftsführer eines anderen Standorts – der mir bis dahin völlig unbekannt war und mit mir auch an diesem Tag maximal zwei Sätze sprach – war anderer Ansicht, verstand die Idee nicht und so drehten sich die Meinungen wir die Fahne im Wind.

Ob Unternehmens- oder Agenturseite: Unzufriedenheit erreicht ihren Höhepunkt, wenn die mit Herzblut entwickelten Ideen unzählige, subjektive Filter durchlaufen, bevor sie die Zielpersonen erreichen. Wer kein Wissen zu den Menschen hat, für die kreative Lösungen entwickelt werden, der kann auch nicht mit Fakten argumentieren. In der Folge bleibt für jede Bewertung in Hierarchien und Freigabeprozessen oft nur die subjektive Beurteilung der bestbezahlten Person im Unternehmen, die HIPPO. Auch durch die „Not invented here“-Problematik verschwinden gute Gedanken und Ideen im Theater des Unternehmensalltags. In seinem Buch „Drive – Was uns wirklich motiviert“ belegt Daniel Pink mit diversen Studien, dass ein Mangel an Selbstbestimmung bei Kreativen zu einem Mangel an Motivation und in der Folge zu einem Mangel an Fachkräften im Unternehmen führt. Wenn das Peter-Prinzip zuschlägt, suchen die Top-Leute schnell neue Arbeitgeber und dem Rest bleibt eben das Wochenende, um Spaß im Leben zu haben.

Auch uns wurde immer mehr bewusst, dass neue Modelle der Organisation entstehen müssen, um die zunehmende Komplexität zu meistern und wieder Sinn bzw. Spaß in die Arbeit zu bringen. Aus diesem Grund haben wir seit dem Tag der Gründung an einem System der Selbstführung gearbeitet. Inspiriert von „leanen“ und „agilen“ Denkweisen sind wir heute ein Unternehmen, dass Manager gegen Coaches getauscht hat und in dem wichtige Entscheidungen kollegial, statt von oben nach unten getroffen werden.

Heute unterstützen wir Unternehmen unterschiedlicher Bereiche dabei, ebenfalls Methoden für sich zu finden, damit ihre Teams motivierter arbeiten und selbstständig für ein besseres Erlebnis ihrer Kunden sorgen.

4. Mehr Perspektiven, mehr Qualität

Überall auf der Welt bringen Wissensarbeiter jeden Tag ihre Kreativität und Kraft bei ihrem Arbeitgeber ein, um komplexe Aufgaben zu lösen. Es sind Fähigkeiten, Wissen und die Erfahrungen des Teams, auf denen der unternehmerische Erfolg von Agenturen, Beratungen, Softwareunternehmen und vielen weiteren Dienstleistungsbereichen aufbaut. Die erfolgreicheren Agenturen, in denen Vanessa und ich uns verdingten, hatten das erkannt und boten spannende Reisen zur OFFF oder UXLX an. Diese Sicht auf die Dinge hat uns jedoch in dem Gros der Unternehmen, die wir kennen lernen durften, gefehlt. Dort fanden wir oft eine für uns verstörende Haltung: Ein leitender Manager erklärte mir einmal, Fortbildungen seien Sache der Arbeitnehmer, denn durch sie könne man die Karriereleiter aufsteigen und den eigenen Verdienst steigern – eine Art Investition in sich selbst und damit nicht vom Arbeitgeber zu finanzieren.
Vor einigen Jahren ging zu dem Thema ein Witz durch das Netz. Den fanden wir besser:

CFO fragt den CEO: „Was passiert, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeitenden investieren und dann verlassen sie unsere Unternehmung?“
CEO: „Was passiert, wenn wir nicht investieren und sie bleiben?“

Dem Agenturgeschäft sagt man nach, es sei „people’s business“, also in seiner Qualität stark abhängig von den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Auf dem Weg zu Me & Company war ein Aspekt von Design Thinking für uns besonders prägend: „T-Shaped People“ sind Menschen, die Expertenwissen in einer Disziplin haben und ein breites Wissen in einigen ergänzenden Bereichen. Für uns war von Beginn an klar: Fortbildung und stetige Verbesserung im Sinne unserer Klienten müssen ein zentrales Element der Kultur von Me & Company werden. Seit dem Gründungstag steht eine umfangreiche Bibliothek mit mehreren hundert Fachbüchern bereit, die jeder im Team ausleihen und lesen kann. Schon im ersten Jahr kamen interne Fortbildungsabende und ein vertraglich zugesichertes Fortbildungsbudget hinzu. Seit 2016 haben wir jeden zweiten Freitag einen sogenannten MeDay. Dieser ermöglicht es dem Team – wie es Günter Faltin so schön sagt –, an der Firma und nicht nur in der Firma zu arbeiten. Die MeDays führen Entwickler zu Marketingaufgaben, involvieren Redakteure in die Entwicklung von Organisationsmodellen und lassen interdisziplinäre Teams die Unternehmensprozesse weiterentwickeln.

Mit der Zeit hat sich so im Team von Me & Company ein beeindruckendes Wissen zu Themen aufgebaut, mit denen sich viele Unternehmen in den nächsten Jahren befassen werden. Die „T-Shaped People“ bringen unterschiedlichste Kompetenzen zusammen und eröffnen auf diese Weise völlig neue Perspektiven. In Workshops wie auch bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, sogar ganzer Unternehmen, können wir unser vielseitiges Fachwissen ausspielen. Im Zusammenspiel mit der Expertise unserer Auftraggeber und der Perspektive von Kunden können wir komplexe Aufgaben zu einfachen Lösungen führen.

5. Done ist besser, als perfekt

Wer 2010 die Zentrale von Facebook im Silicon Valley besucht hat, wird dort den Satz „Done is better than perfect“ gelesen haben. Geprägt hat ihn Sheryl Sandberg, eine frühere Google-Managerin, die heute COO des Unternehmens ist. Auch für uns war dieser Satz eine wichtige Inspiration. Sie mag ihn anders gemeint haben, aber wir sahen darin eine Aufforderung, Neues zu wagen; lieber ein paar Schritte in die falsche Richtung zu gehen, als kein Risiko einzugehen und stehen zu bleiben. Es war die Erkenntnis, dass aus Fehlern zu lernen mindestens genau so wichtig ist, wie aus Erfolgen zu lernen.

In vielen Unternehmen haben wir große Sorgen erlebt, falsche Entscheidungen zu treffen und damit Fehler zu begehen. Dort verbrachte man lieber viel Zeit mit Meeting-„Blah blah blah“, anstatt an der tatsächlichen Ausarbeitung von Ideen zu arbeiten. Dank der pathologischen Fehler-Aversion von Unternehmenslenkern hat sich die Beraterbranche über immer neue Aufträge gefreut. In „Goodbye McK & Co.“ fasst Edgar K. Geffroy die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern grob so zusammen: Sie kommen ins Unternehmen, sprechen mit einigen Schlüsselpersonen, schließen sich für 6-12 Wochen im Konferenzraum ein und präsentieren im Anschluss schön visualisierte, in strategische Modelle eingefasste Ergebnisse, die sowieso schon alle kannten.

Diese Entscheidungsversicherung – immerhin handeln Manager im Anschluss auf den Rat von Experten – war nachvollziehbar und wichtig. Der Prozess der Beratungshäuser jedoch erschien uns langwierig und ließ Potenziale, die größeren Wert für Unternehmen stiften, außen vor. Änderungen am einmal festgelegten Weg waren indiskutabel, weil teuer und aufwändig. Agilität? Das funktionierte maximal in der Softwarebranche.

Das „Done is better than perfect“ auch missverstanden werden kann, haben wir nicht nur einmal lernen dürfen. Vor einiger Zeit hielten wir mehrere Workshops mit einem Klienten aus der Automobilbranche. Wir erklärten unsere Fehlerkultur und ernteten verstörte Kommentare: „Wie kann es in Ordnung sein, ein fehlerhaftes Produkt auf den Markt zu bringen?“. Eine nachvollziehbare Frage, schließlich ging es den Teilnehmern um Sicherheit und Menschenleben. „Done is better than perfect“ meint jedoch nicht, dass auch im Ergebnis kritische Fehler zu verzeihen sein müssen. Es meint, dass Fehler zu einem kreativen Prozess gehören, dass Experimente und Scheitern Teil des Weges zu einem hervorragenden Produkt sind.

In der Vorbereitung von Me & Company haben wir diese Erkenntnisse für uns genutzt. Wir haben Vorgehensweisen, Methoden und Tools gesammelt – nicht selten auch neue entwickelt. Ich habe nie gezählt, aber über die Jahre sind sicher über hundert Methoden zusammen gekommen, die wir heute in der Forschung oder in unseren Workshops gemeinsam mit unseren Klienten einsetzen. Sie helfen dabei, die ersten Schritte zu gehen und die Sorge vor großen Fehlern zu nehmen. Scrum, Lean Startup, Lean UX, Design Thinking, Google Design Sprints, Design Studio, Customer Development – all diese Modelle senken nicht nur das Risiko. Sie tragen eine wichtige Haltung in sich: Lieber machen und gemeinsam lernen, als blockieren und stehenbleiben. Lieber Laufen und gegebenfalls die Route ändern, als vergeblich zu versuchen Komplexität zu planen. Neu gewonnenes Wissen sollte immer genutzt werden, um den Weg agil anzupassen. Aus dieser Haltung heraus haben wir Me & Company gegründet.

Deutschlands erste Customer Experience Agentur

Seit 2012 lebt Me & Company Kundenzentrierung als Vision. Seitdem wird unsere Kreativität durch die qualitative Erforschung von Kundenbedürfnissen und durch Einbindung von Interessensgruppen in Entwicklungsprozesse beeinflusst. Wir arbeiten täglich daran, besser zu werden. Darum entwickeln wir Dinge, die Menschen lieben, weil sie ihren Alltag verbessern. Um das zu schaffen, helfen wir den Menschen in Unternehmen dabei, neu zu denken. Wir liefern Beweise dafür, dass Ideen funktionieren, damit sie den Mut aufbringen und die Sicherheit gewinnen, diese Dinge gemeinsam mit uns in die Tat umzusetzen. Dafür erschafft das Team von Me & Company eine Agentur, in der die besten Denker als leidenschaftliches Team zusammenkommen. Daran arbeiten wir täglich mit viel Herzblut.

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