Das Agile Manifest: was bringen die 4 Werte im Arbeitsalltag?

Was ist das Agile Manifest?

Im Februar 2001 kamen 17 führende Köpfe einer neuen Strömung in der Softwareentwicklung zusammen. Unter dem Namen „The Agile Alliance“ wollten sie eine bessere, leichtgewichtigere und nutzerzentriertere Art der Softwareentwicklung etablieren. Das Ergebnis ihres Treffens war eine Sammlung von Werten und Prinzipien, die bis heute als Grundpfeiler aller agilen Methoden und Praktiken dienen: Das Manifest der agilen Softwareentwicklung, kurz Agile Manifesto.

Warum ist das Agile Manifest entstanden?

Agilität hat ihren Ursprung in der Softwareentwicklung. Um die Jahrtausendwende steckte die Branche in einer Krise: Klassische Organisationsformen und Projektmanagement-Ansätze erwiesen sich als zu langsam und zu unflexibel für die rasant steigende Nachfrage nach komplexen Softwarelösungen. Weltweit wurden nur 20 bis 30 Prozent aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Das heißt im Umkehrschluss: Gut 70 Prozent waren nicht erfolgreich. Entweder wurde der Kosten- und/oder Zeitrahmen nicht eingehalten, das Projekt nicht im geplanten Umfang umgesetzt oder abgebrochen bzw. nicht zu Ende geführt.

Die 17 Vordenker des Agilen Manifests wollten die Probleme bei der Durchführung komplexer Projekte lösen. Sie dachten darüber nach, wie man die Arbeit der Branche an sich verändernde Umstände anpassen könnte. Das Ergebnis war das agile Manifest, dessen 4 Werte und 12 Prinzipien zu effizienteren und erfolgreicheren Prozessen führen sollten – und das einen der wichtigsten Meilensteine der modernen agilen Bewegung setzte.

Warum ist das Agile Manifest nicht nur für die Softwareentwicklung relevant?

Die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests sind als Antwort auf die Herausforderungen der IT in einem zunehmend komplexen Umfeld um die Jahrtausendwende zu verstehen. Diese Herausforderungen gibt es jedoch nicht nur in der IT. In allen Branchen führten und führen die zunehmende Globalisierung, Digitalisierung und weltweite Vernetzung zu einem immer komplexeren Marktumfeld. Herkömmliche Arbeitsweisen und Prozesse bringen nicht (mehr) den gewünschten Erfolg.

Gründe für das Scheitern von Projekten

Die Gründe für das Scheitern von Großprojekten sind daher nicht auf die IT beschränkt. Natürlich sind sie vielfältig und von Fall zu Fall unterschiedlich. Dennoch lassen sich branchenübergreifend drei wesentliche Fehlerquellen im klassischen Projektmanagement identifizieren, die verheerende Folgen für die Umsetzung haben können:

1. Lange Planungsphasen für große Projekte erfordern viel Spekulation.
2. Planer*innen und Umsetzer*innen arbeiten zu wenig zusammen.
3. Kund*innen werden nicht mit einbezogen.

1. Lange Planungsphasen für große Projekte erfordern viel Spekulation

Im klassischen Projektmanagement sind Planung und Umsetzung klar getrennt: Erst wird geplant und dann umgesetzt. Bei großen Projekten erfolgt die Planung dann gerne auch mal für mehrere Jahre im Voraus. Und genau hier liegt das Problem. Wer kann schon sagen, was in 5 Jahren ist? Hellseherei gehört nicht zum Skillset von Projektmanager*innen. Und das führt zu Problemen beim klassischen Wasserfall-Modell des Projektmanagements: Es ist relativ starr und unflexibel. Auf unvorhersehbare Entwicklungen kann nicht flexibel reagiert werden. Nicht eingeplante Entwicklungen wie z.B. technische Neuerungen oder auch sich ändernde Anforderungen von Kund*innen oder Stakeholdern können dazu führen, dass das geplante Ergebnis des Projekts keinen Mehrwert mehr liefert. Dennoch wird an einem einmal gesetzten Plan festgehalten.

Unternehmen, Projektteams und Menschen sind keine statischen Gebilde. Sie sind immer Teil von Systemen und umgeben von anderen Systemakteuren, die sich mehr oder weniger permanent verändern und aufeinander einwirken. Dies führt dazu, dass sich die Bedingungen und das Umfeld des Handelns ständig verändern. Der Versuch, die Bewegungen komplexer Systeme weit in die Zukunft vorherzusagen, ist daher zum Scheitern verurteilt. Die Trennung von Planung und Umsetzung macht unflexibel und führt dazu, dass Unternehmen, Teams und Menschen nicht schnell genug auf Veränderungen reagieren können.

2. Planer*innen und Umsetzer*innen arbeiten zu wenig zusammen

Ein zweites Problem im klassischen Projektmanagement ist, dass Planung und Umsetzung nicht nur zeitlich, sondern auch personell getrennt sind. Heißt: Planer*innen und Umsetzer*innen arbeiten nicht zusammen, so dass es häufig zu Missverständnissen kommt. Die Trennung führt dazu, dass die unterschiedlichen Beteiligten aneinander vorbei arbeiten. Es fehlt ein gemeinsames Verständnis für das Ziel des Projekts und die einzelnen Gewerke übernehmen eher Verantwortung für ihre Arbeit anstatt für das Ergebnis des Projekts.

Dieses Arbeiten im Silo hat weitreichende Folgen: Gibt es keine regelmäßige Kommunikation und findet der Austausch zwischen den “Abteilungen” (Planer*innen und Umsetzer*innen) vor allem schriftlich oder über Dokumentationen statt, bleiben wichtige Informationen auf der Strecke. Studien haben gezeigt, dass bei jeder Übergabe von einer Person an eine andere bis zu 50 Prozent des relevanten Wissens verloren gehen (siehe Grafik).

3. Kund*innen werden nicht mit einbezogen

In der Regel steht am Anfang eines Projektes eine Markt- oder Kundenforschung. Im weiteren Projektverlauf nimmt der Kundenkontakt jedoch ab und die sich ändernden Anforderungen geraten aus dem Blickfeld. Dies führt dann dazu, dass das Projektteam seine eigenen Ideen umsetzt, anstatt auf die Bedürfnisse der Kund*innen einzugehen. Ein Projekt oder Produkt an den späteren Nutzer*innen vorbei zu entwickeln, ist aber nie eine gute Idee: Nicht nur wird damit der Zweck des Projekts verfehlt, einen Mehrwert zu liefern. Es kostet in der Regel auch sehr viel Geld, weil am Ende eine neue oder erweiterte Lösung nachgerüstet werden muss oder das investierte Geld einfach ergebnislos verpulvert wurde (siehe auch das Lidl-Beispiel aus Fehlerquelle 1). Kurzum: Wenn das Projektteam die Kund*innen nicht kontinuierlich mit einbezieht, fällt ihm das irgendwann auf den Kopf.

Das Beispiel zeigt: Projekte unter Laborbedingungen zu entwickeln, ohne die Zielgruppe einzubeziehen, ist riskant: Die Folge sind Fehlinvestitionen, entgangene Gewinne – und ein Produkt, das keinen Nutzen stiftet. Deshalb sollte das Projektteam im ständigen Austausch mit seiner Zielgruppe stehen und mit seinen Kund*innen darüber sprechen, was sie brauchen.

Agiles Manifest als Antwort auf die Probleme des klassischen Projektmanagements

Vor diesem Hintergrund entstanden das Agile Manifest und agile Methoden, die bewusst mit den Werkzeugen des klassischen Projektmanagements brechen. Und obwohl die Bewegung in der IT begann, haben die Werte und Prinzipien des Manifests längst auch in anderen Branchen und Bereichen Einzug gehalten. Sie helfen, die oben beschriebenen Probleme zu lösen oder zumindest in den Griff zu bekommen – wenn man sie in den Arbeitsalltag überträgt bzw. in den eigenen Kontext übersetzt.

Die Werte des Agilen Manifests für Ihren Arbeitsalltag

Soweit der Hintergrund. Doch was genau haben die 17 IT-Experten in Utah erarbeitet? Das Agile Manifest besteht im Kern aus vier Leitsätzen:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Zusammen werden sie heute als die “agilen Werte” bezeichnet: Verbundenheit, Wirkungsfähigkeit, Kundenzentrierung und Anpassungsfähigkeit.

Ganz schön sperrig, oder? Als Nicht-ITler fragen Sie sich jetzt vielleicht: Und was hat das alles mit mir zu tun? Wie sollen mir diese auf die Softwareentwicklung gemünzten Leitsätze helfen? Sie haben Recht. Das Agile Manifest braucht eine Übersetzung – und aus unserer Sicht auch eine zeitgemäße Neuinterpretation, um in anderen Kontexten genutzt zu werden. Genau das haben wir getan. Lesen Sie in den folgenden Abschnitten, wie wir die Werte des Agilen Manifests für den Arbeitsalltag neu deuten und wie Sie damit die Agilität Ihrer Organisation und Teams fördern.

Verbundenheit: Freiraum schaffen und Vernetzung fördern

Klassisch wird der Leitsatz “Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge” mit dem Schlagwort “Menschenzentrierung” übersetzt. Der Mensch sollte im Mittelpunkt der Arbeit in Organisationen stehen. Falsch ist das nicht – greift aber zu kurz. Bei Me & Company haben wir für den ersten Wert des Agilen Manifests deshalb den Begriff “Verbundenheit” geprägt. Er drückt unserer Meinung nach besser aus, was Agilität ausmacht. Gemeint sind damit drei Dinge:

1. Schaffen Sie den Freiraum und ein Umfeld, in dem sich Menschen entfalten und ihr volles Potenzial ausschöpfen können.
2. Fördern Sie Vernetzung der Mitarbeitenden, um die Kreativität in der Organisation zu entfesseln..
3. Sorgen Sie für eine Atmosphäre, in der sich Menschen verbunden fühlen – miteinander und mit dem Unternehmen

1. Schaffen Sie Freiraum

Was hat ein kleiner roter Pappkarton mit Innovation zu tun? Eine ganze Menge, wenn man einen Blick in die „Adobe Kickbox“ wirft. Seit 2014 stellt Adobe seinen Mitarbeitenden diese Box zur Verfügung, mit der sie ihre kreativen Ideen umsetzen können. Darin enthalten sind Werkzeuge, Ressourcen, Anleitungen sowie ein gewisses Budget – und eine sogenannte „Get out of jail free“-Karte. Mit dieser Karte können sich die Beschäftigten von ihren regulären Aufgaben freistellen lassen, um an ihren Projekten zu arbeiten. Ein ähnliches Programm hat Google mit seiner berühmten „20-Prozent-Regel“. Mitarbeitende des Technologiegiganten haben einen Tag pro Woche frei, um eigene Ideen zu verfolgen. In dieser 20-Prozent-Zeit entstanden einige bekannte Dienste wie GMail oder Google Maps. Bei Me & Company findet jeden zweiten Freitag der MeDay statt, an dem wir uns Zeit für individuelle oder interne Projekte nehmen. Aber nicht nur in IT-Unternehmen oder Start-ups funktioniert dieser Ansatz: Der Klebebandhersteller SIGA, 1966 in der Schweiz gegründet, stellt alle zwei Wochen für einen Tag den Betrieb ein. An diesen “Workshop-Tagen” suchen die Mitarbeitenden nach Möglichkeiten, die Arbeitsabläufe zu verbessern.

Alle diese Beispiele haben eines gemeinsam: Die genannten Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit und den Freiraum, kreativ zu arbeiten und ihre Potenziale zu entfalten. Zeitfenster für kreatives Arbeiten zu schaffen, ist aber natürlich nur eine von vielen Möglichkeiten, die persönliche Entfaltung zu fördern.

Barrieren abbauen

Viele Prozesse und Abläufe in Unternehmen (z.B. lange Abstimmungswege, zentralisierte Entscheidungen, unflexible Budgetprozesse) behindern dies und verleiten eher dazu, Dienst nach Vorschrift zu machen. Es geht also darum, Barrieren abzubauen, die Menschen daran hindern, kreativ zu sein. Ein agiles Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden entfalten können, macht die Menschen in der Organisation handlungsfähig und gibt ihnen die Möglichkeit, auf Veränderungen zu reagieren.

Ein wichtiges Element sind dabei selbstorganisierte Teams: In diesen agilen Einheiten gestalten die Fachexpert*innen ihre Arbeit eigenverantwortlich. Sie entscheiden, welche Aufgaben sie erledigen und mit welchen Methoden oder Werkzeugen sie dies tun. Auch Entscheidungen, die ihre operative Arbeit berühren, treffen sie eigenverantwortlich. Führungskräfte übernehmen in diesem Umfeld andere Aufgaben. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit die selbstorganisierten Teams kundenzentriert und effektiv arbeiten können. Agile Führungskräfte sind keine Mikromanager, die kontrollieren und korrigieren. Sie geben eine Vision vor und lassen den Mitarbeitenden den Freiraum, ihre Aufgaben selbstständig zu gestalten.

2. Fördern Sie Vernetzung

Mehr Verbundenheit durch Vernetzung: Die Vielfalt der Perspektiven und der co-kreative Austausch zwischen den Mitarbeitenden ist die wichtigste Grundlage für Innovation im Unternehmen. Durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Menschen entstehen kreativere Lösungen, als sie ein Einzelner entwickeln könnte. Fördern Sie deshalb die Vernetzung in Ihrem Unternehmen. Dies kann zum Beispiel in Formaten wie den oben erwähnten SIGA-Workshop-Tagen geschehen, bei denen Menschen abteilungsübergreifend zusammenkommen und zusammenarbeiten.

Es müssen aber nicht immer feste Formate sein, die die Vernetzung fördern. Auch informelle Treffen sind wichtig, um den Zusammenhalt und das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern. Führen Sie beispielsweise regelmäßig einen Teamtag durch. Auch die Gestaltung der Büroräume kann zur Vernetzung beitragen. Großzügige Flächen und Kooperationszonen unterstützen das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen. Aber auch (zufällige) Begegnungen und Gespräche auf dem Firmenflur oder an der sprichwörtlichen Kaffeemaschine wirken verbindend. Das Düsseldorfer Telekommunikationsunternehmen Sipgate beispielsweise hat seine Kaffeemaschine aus diesem Grund extra in ein unteres Stockwerk gelegt, damit die Mitarbeitenden gezwungen sind, ihr Büro und ihr Stockwerk zu verlassen. So treffen sie fast zwangsläufig auf andere Kolleg*innen, die ebenfalls auf der Suche nach Koffeinnachschub sind.

3. Sorgen Sie für Verbundenheit

Neben der Vernetzung geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, ihrer Arbeit und den anderen Menschen in der Organisation verbunden fühlen. In einem solchen Umfeld fühlen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und als Teil eines “größeren Ganzen”. Diese Verbundenheit stärkt die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und damit die Leistungs- und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Hier einige Maßnahmen, wie dies gelingen kann:

• Purpose und Unternehmensvision definieren und kommunizieren: Ein klarer Purpose und eine inspirierende Unternehmensvision sind grundlegende Elemente, um eine Kultur der Verbundenheit zu schaffen. Der Purpose beschreibt den tieferen Sinn und Zweck des Unternehmens und beantwortet die Frage, warum das Unternehmen überhaupt existiert. Die Unternehmensvision hingegen zeichnet ein Bild der Zukunft, die alle im Unternehmen gemeinsam erreichen wollen.
• Partizipation und Mitgestaltung fördern: Mitarbeitende sollten immer das Gefühl haben, dass sie Ideen und Vorschläge einbringen können und dass diese auch gehört werden. Schaffen Sie ein Klima der psychologischen Sicherheit, in dem Menschen ohne Angst und Sorge ihre Meinungen und Gedanken äußern können. Beziehen Sie die Mitarbeitenden auch aktiv in Entscheidungsprozesse ein. Dies fördert nicht nur das Engagement, sondern auch das Gefühl der Wertschätzung und Anerkennung.
• Soziale Interaktionen und Teambuilding-Aktivitäten fördern: Soziale Interaktionen und Teambuilding-Aktivitäten sind wichtige Faktoren für die Schaffung einer Kultur der Verbundenheit. Sie stärken das Zusammengehörigkeitsgefühl und fördern die zwischenmenschlichen Beziehungen im Unternehmen. Neben klassischen Teambuilding-Events laden soziale Räume wie Lounge-Bereiche oder Kaffeeküchen zu informellen Gesprächen und Austausch ein.
• Unterstützung und Weiterentwicklung: Weiterbildungsangebote wie regelmäßige Schulungen, Workshops oder Seminare unterstützen die berufliche Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Mentoring-Programme, in denen erfahrene Mitarbeitende jüngere Kolleg*innen begleiten, können dazu beitragen, Wissen zu teilen und Beziehungen zu stärken. Zudem sollte jeder Mitarbeitende einen individuellen Entwicklungsplan haben, der gemeinsam mit der Führungskraft erarbeitet wird und die Ziele und Wünsche des Mitarbeitenden berücksichtigt.

Wirkungsfähigkeit: Mehrwert für die Zielgruppe schaffen

Oberste Priorität Ihrer Arbeit sollte es sein, einen Nutzen für Ihre Zielgruppe zu schaffen. Der Schwerpunkt sollte dabei immer auf dem Mehrwert ihrer Arbeit und nicht deren Menge liegen. Viele traditionelle Organisationen agieren output-orientiert: Es geht darum, in einer bestimmten Zeit so viel wie möglich zu erledigen. Dadurch entstehen viele Probleme wie z.B. hohe Arbeitsbelastung, überlastete Mitarbeitende, hohe Wechselkosten durch Multitasking oder zu viele überflüssige Meetings. Agile Organisationen hingegen arbeiten outcome-orientiert: Es geht um das Ergebnis der Arbeit. Wirkungsfähigkeit in diesem Sinne bedeutet, dass sie sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren – und dass sie den Aufwand, um dieses Ziel zu erreichen, so gering wie möglich halten. Dazu gehört auch, dass Aktivitäten, die die Kosten erhöhen und die Wertschöpfung verringern, als Verschwendung angesehen und möglichst vermieden werden. Beispielsweise sollte die Dokumentation die Zielerreichung nicht behindern und in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen.

Zeitaufwändige Transkriptionen, Berichte und Protokolle, die nach ihrer Erstellung keine Beachtung mehr finden, schaffen keinen Wert und sollten reduziert oder abgeschafft werden. Die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben wird ebenfalls als hinderlich angesehen. Wenn wir versuchen, mehr in der gleichen Zeit zu erledigen, erreichen wir das Gegenteil: Wir arbeiten weniger konzentriert, produzieren mehr Fehler und liefern später ab. Agile Teams setzen sich Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits): Sie begrenzen die gleichzeitig zu erledigenden Aufgaben und kommen so zu schnelleren und besseren Ergebnissen.

Wertstrom analysieren und optimieren

Nur wenige Unternehmen bestehen aus einem einzigen Team. Und in der Regel durchläuft das Produkt bzw. die Lösung, die das Unternehmen entwickelt, mehrere Stationen, bevor es an die Kund*innen gelangt. Das ist der sogenannte Wertstrom: Er umfasst alle relevanten Prozessschritte, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung notwendig sind – vom Rohstoff bis zum fertigen Endprodukt. Wenn es also darum geht, die Effizienz zu optimieren, sollte man auch beim Wertstrom und der teamübergreifenden Zusammenarbeit ansetzen. Wo gibt es Hindernisse? Welche Prozesse können beschleunigt werden? Wo gehen Informationen verloren?

Für die Wertstromanalyse können Sie beispielsweise einen Service Blueprint verwenden. Dieses visuelle Werkzeug bildet ganze Geschäfts- oder Serviceprozesse ab und zerlegt die teilweise sehr komplexen Abläufe in einzelne Schritte. Auf diese Weise können Organisationen definieren, an welcher Stelle welches Team zum Einsatz kommt und z.B. mit den Kund*innen oder anderen Abteilungen des Unternehmens interagiert.

Zur Analyse und Optimierung von Wertströmen eignen sich auch Kanban-Boards. Durch die Visualisierung der Arbeitsabläufe auf dem Board können Unternehmen alle Aufgaben und Arbeitspakte sowie deren aktuellen Status transparent machen. Dies ermöglicht den Teams, Engpässe und ineffiziente Abläufe schnell zu identifizieren. Die kontinuierliche Überwachung und Anpassung des Workflows auf Basis der Daten des Kanban-Boards führt zu einer sukzessiven Verbesserung der Effizienz und Produktivität. Darüber hinaus fördern WIP-Limits eine gleichmäßigere Auslastung und verhindern eine Überlastung der Mitarbeitenden, was wiederum zu einer schnelleren und zuverlässigeren Wertschöpfung für die Kund*innen führt.

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen

Agile Organisationen denken in Rollen statt in Positionen. Klassische Positionen sind in der Regel hierarchisch angeordnet und beschreiben das Organigramm und die Entscheidungswege in einem Unternehmen: Oben sticht unten und die Entscheidung liegt bei den Führungskräften. Ein rollenbasiertes Arbeiten delegiert Aufgaben und Entscheidungsverantwortung an die Kolleg*innen mit der größten Expertise.

Auch innerhalb des Teams haben klare Rollen und Verantwortlichkeiten große Vorteile: Wenn jedes Teammitglied seine Rolle kennt und weiß, welchen Beitrag es leistet, gibt es weniger Konflikte und mehr Wertschätzung für die individuelle Leistung. Außerdem kann das Team Entscheidungen effizienter treffen, da nicht immer alle Mitglieder beteiligt sein müssen. Durch klare Rollen und Verantwortlichkeiten entsteht Raum für individuelle Entwicklung und persönliches Wachstum. Alle Teammitglieder haben die Möglichkeit, sich auf ihre spezifischen Aufgaben zu konzentrieren und ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln. Daraus resultieren ein stärkeres Zusammengehörigkeitsgefühl und eine höhere Teamdynamik. Alle Beteiligten fühlen sich in ihrer Rolle bestätigt und haben das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zu leisten.

Kundenzentrierung: Kund*innen kennen und einbeziehen

Jedes Unternehmen handelt kundenzentriert. Zumindest behaupten das alle. Doch wenn man genauer hinschaut, ist es mit der Kundenzentrierung bei vielen nicht weit her. Das liegt oft an gängigen Missverständnissen, die Unternehmen von Kundenzentrierung haben:

1. „Wir beziehen die Wünsche der Kunden mit ein”: Wahrscheinlich der Klassiker unter den Missverständnissen. Kundenzentrierung bedeutet nicht, den Menschen zu geben, was sie wollen. Es bedeutet, Produkte oder Dienstleistungen bereitzustellen, die die Menschen brauchen. Es geht um Bedürfnisse, nicht Wünsche.
2. „Wir erfüllen all unsere Kundenwünsche zu 100 Prozent“: Eng verbunden mit Missverständnis Nr. 1: Sie müssen nicht alle Kundenwünsche erfüllen, z.B. werden Sie Ihr Produkt wahrscheinlich nicht kostenlos anbieten. Wer kundenzentriert agiert, erkennt die Probleme der Kund*innen und schafft einen Mehrwert, indem er diese Probleme löst. Nicht jeder Kundenwunsch ist ein Problem.
3. „Wir kennen unsere Kunden gut genug“: Viele Unternehmen glauben, ihre Nutzer*innen zu kennen. “Wir sind wie unsere Kund*innen und können uns gut in sie hineinversetzen”. Aus diesem Grund halten sie es oft nicht für notwendig, sich intensiv mit dem Aufbau von Kundenwissen zu beschäftigen. Doch nur wer mit seinen Kund*innen spricht und sie wirklich kennt, kann auch kundenzentriert agieren. Kundenzentrierte Unternehmen binden ihre Kund*nnen partizipativ in die Lösungsentwicklung ein.
4. „Unser Kunde ist der Handel. Um den Endverbraucher kümmern wir uns nicht”: Teams und Unternehmen neigen dazu, nur die Bedürfnisse ihrer direkten Ansprechpartner*innen zu berücksichtigen. Also beispielsweise der anderen Teams im Unternehmen, mit denen man zusammenarbeitet – und nicht der Endverbraucher*in. Doch bei echter Kundenzentrierung stehen alle Stakeholder im Fokus: Je nach Kontext sind damit Kund*innen, der Handel oder auch Kolleg*innen gemeint. Alle Teams im Unternehmen müssen kundenzentriert handeln.
5. „Kosteneffizienz ist unser höchstes Ziel“: Kosteneffizienz und hohe Umsätze stehen für viele Unternehmen über allen anderen Zielen. “Wir können an die Kund*innen denken, wenn das erreicht ist”. Wenn das Unternehmensinteresse vor das Kundeninteresse gestellt wird, bleibt echte Kundenzentrierung eine Illusion. Das oberste Ziel kundenzentrierter Unternehmen ist es, eine Lösung für ein Kundenproblem zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen. Gewinne und Umsätze sind das Ergebnis dieser guten Arbeit.

Doch wie können Unternehmen kundenzentrierter arbeiten? Im Folgenden finden Sie einige Tipps und Maßnahmen, wie Sie mehr Kundenzentrierung in Ihren Arbeitsalltag bringen.

Zielgruppe finden und definieren 

Wer kundenzentriert arbeiten möchte, muss wissen, wer seine Kund*innen sind. Ausgangspunkt sind daher Kundenforschung und Zielgruppendefinition. Für wen schafft das eigene Unternehmen einen Mehrwert? Der Klassiker “Jeder ist unser Kunde” gilt hier nicht. Kinder kaufen keine Versicherungen und der Porscheliebhaber stellt sich keinen Renault Twingo in die Garage. Es gibt eine klar definierte Zielgruppe, die Sie mit Ihrem Angebot ansprechen wollen.

Arbeiten Sie die Merkmale, Wünsche, Probleme und Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe heraus. Sammeln Sie hierzu Daten über Ihre Kund*innen. Sie können beispielsweise Umfragen durchführen oder Interviews mit Kund*innen abhalten, um herauszufinden, wie Ihre Zielgruppe tickt. Auch statistische Daten aus Online-Quellen wie Statista oder dem Statistischen Bundesamt können hilfreich sein. Einen Überblick über erfolgreiche Methoden der Kundenforschung haben wir in diesem Artikel zusammengestellt.

Kundenkontakt suchen

Nach der Definition der Zielgruppe ist es an der Zeit, mit den Kund*innen Kontakt aufzunehmen. Ziel ist es, Feedback zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung zu erhalten. Hierzu eignen sich Befragungen und wiederum Interviews, in denen Sie nach den Erfahrungen mit Ihrem Produkt fragen und Verbesserungsvorschläge einholen. Eines gilt jedoch unabhängig davon, was Sie herausfinden wollen: Wirkliches Verständnis für Ihre Zielgruppe entwickeln Sie nicht im Büro. Gehen Sie vor die Tür und sprechen Sie mit Ihren Kund*innen dort, wo sie sich aufhalten – z.B. auf Messen, Veranstaltungen oder in einer Ihrer Filialen.

Um ein ungefiltertes, möglichst „echtes“ Feedback zu erhalten, können Sie auch „Fly-on-the-wall“-Studien durchführen: Je nachdem, was Sie herausfinden wollen, gehen Sie dorthin, wo Sie es beobachten können: Wie verhalten sich echte Kund*innen in der realen Situation? Wichtig: Sie treten dabei nicht in Kontakt mit der Zielgruppe, sondern bleiben „stiller Beobachter“ – wie die Fliege an der Wand.

Customer Journey als Kunde erleben

Sind Sie schon einmal in die Rolle Ihrer Kund*innen geschlüpft? Auch das ist eine gute Möglichkeit, mehr Kundenzentrierung in Ihre Arbeit zu bringen: Agieren Sie selbst als Kund*in und durchlaufen Sie bestimmte Teile Ihrer Customer Journey. Unternehmen Sie eine Service Safari: Definieren Sie eine bestimmte Aufgabe und erledigen Sie diese in der Kundenrolle. Sie können zum Beispiel ein Produkt auf Ihrer Homepage kaufen oder Ihren Kundenservice anrufen. Was hat gut funktioniert? Wo gab es Hindernisse? Und was können Sie noch verbessern? Notieren Sie Ihre Erfahrungen und Probleme, um den Prozess zu optimieren.

Kund*innen frühzeitig involvieren

Binden Sie Ihre Zielgruppe aktiv in Ihre Arbeit ein. Bitten Sie beispielsweise um Feedback zu Zwischenständen Ihrer Arbeit oder laden Sie Ihre Zielgruppe zu Meetings ein, um sicherzustellen, dass das Ergebnis Ihrer Arbeit den Anforderungen der Zielgruppe entspricht. So vermeiden Sie Missverständnisse und Doppelarbeit und stärken Ihre Beziehung zur Zielgruppe.

Unser Tipp: Laden Sie Kund*innen ein, ihre Ideen und Vorschläge einzubringen. Agile Teams beteiligen ihre Zielgruppe im gesamten Entwicklungsprozess: Sie organisieren Workshops mit Kund*innen und holen sich in Reviews Feedback über den Stand der Entwicklung ein. Eine weitere Möglichkeit, Kund*innen frühzeitig einzubinden, ist ein digitales Ideenlabor: Sammeln Sie beispielsweise per E-Mail, Umfrage oder über Ihre Social-Media-Kanäle Ideen und Vorschläge Ihrer Zielgruppe ein, die Sie in die Entwicklung Ihrer Lösungen einfließen lassen können.

Lösungen testen

Die oben beschriebenen Probleme des Projektmanagements gelten teilweise auch für die Produktentwicklung. Wer zu lange an einem Produkt tüftelt, kann bei der Markteinführung eine böse Überraschung erleben, weil das Produkt z.B. nicht mehr den Kundenbedürfnissen entspricht oder veraltet ist. Statt ein Produkt erst dann auf den Markt zu bringen, wenn es „fertig“ ist, sollten Sie Ihre Idee frühzeitig testen. Bauen Sie einen Prototyp der Produktidee und holen Sie Kundenfeedback ein. Entwerfen Sie Ihr Produkt in kleinen Iterationen und lernen Sie bei jeder Feedback-Schleife etwas Neues über die Bedürfnisse Ihrer Nutzer*innen.

Das Produkt sollte bereits in der ersten Version funktionieren und den Kund*innen einen Mehrwert bieten. Entwickeln Sie also ein Minimum Viable Product (MVP), das die wichtigsten Kundenerwartungen erfüllt. Profitieren Sie vom Feedback auf das MVP, um Ihr Produkt kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Anpassungsfähigkeit: Veränderungen gestalten

Agilität ist als Antwort auf ein sich veränderndes Umfeld für Organisationen entstanden. Mit zunehmender Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung werden die Märkte immer komplexer. Deshalb ist Reaktionsfähigkeit eines der wesentlichen Merkmale agilen Arbeitens: Agile Organisationen sind in der Lage, flexibel mit Veränderungen und neuen Anforderungen in ihrem Markt Schritt zu halten und sich anzupassen. In diesem Sinne kann Anpassungsfähigkeit als der zentrale agile Wert verstanden werden. Nur wer auf neue Anforderungen reagiert, kann diese erfüllen und damit einen höheren Mehrwert für seine Zielgruppe generieren. Veraltete Pläne führen nie zum Erfolg. Begreifen Sie daher Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance, die Ihnen einen Vorsprung verschaffen kann.

Methoden und Frameworks für mehr Anpassungsfähigkeit

Es gibt zahlreiche Methoden, Frameworks und Vorgehensweisen, die Unternehmen anpassungsfähiger machen. Hier sind einige Ansätze:

• Iteratives Vorgehen: Anstatt ein Produkt oder Projekt in einem großen, monolithischen Durchlauf zu entwickeln, teilen agile Teams die Arbeit in kleine, überschaubare Einheiten auf. In kurzen Zyklen, sogenannten Iterationen oder Sprints, werden Lösungen erarbeitet und regelmäßig überprüft. Dieses Vorgehen ermöglicht es den Teams, regelmäßig Feedback einzuholen und ihre Arbeit an die neuesten Erkenntnisse anzupassen.
• Lean Startup: Der Lean-Startup-Ansatz fördert schnelles Lernen und Anpassungsfähigkeit durch frühes Testen und kontinuierliches Lernen. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung von Minimal Viable Products (MVPs), d.h. von Produkten mit der minimal erforderlichen Funktionalität, um die ersten Reaktionen der Nutzer zu testen. Die MVPs werden entwickelt, getestet und anhand des Feedbacks verbessert. Diese Schleife aus Bauen-Testen-Lernen ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen und Nutzerbedürfnisse zu reagieren, ohne große Ressourcen zu verschwenden.

• Innovation Huddle: Mit dem Innovation Huddle finden Teams – unabhängig von ihrem fachlichen Hintergrund oder ihren Vorerfahrungen – schlanke Lösungen für unterschiedliche Problemstellungen. Das kann zum Beispiel die Entwicklung neuer Produkte oder die Verbesserung bestehender Lösungen sein. Und das sehr schnell: In nur zwei Tagen entwickeln Teams mit dem Innovation Huddle effektive Lösungen. Damit passt das Framework von Me & Company ideal in den Alltag “normaler” Teams und erweist sich als praktikable Alternative zu Vorgehensmodellen wie Design Thinking oder Design Sprint.
• Testen und Prototypen bauen: Der schnelle Bau von Prototypen und deren Test in einer realen Umgebung hilft den Teams, frühzeitig Feedback zu erhalten und potenzielle Probleme oder Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Prototypen können einfache Modelle oder Simulationen des Endprodukts sein. Durch das Testen dieser Prototypen in frühen Entwicklungsphasen können Teams wichtige Erkenntnisse gewinnen und ihre Lösungen iterativ verbessern.
• Feedbackkultur im Team und Unternehmen: Eine offene und konstruktive Feedbackkultur ist für die Anpassungsfähigkeit von entscheidender Bedeutung. Feedback ermöglicht es Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich zu lernen. Regelmäßige Feedbackrunden, anonyme Feedbackinstrumente und eine Kultur, in der die Rückmeldungen als Chance zur Verbesserung und nicht als Kritik verstanden werden, sind wichtige Elemente.
• Retrospektiven: In regelmäßigen Retrospektiven reflektieren Teams ihre Arbeitsweise und überlegen gemeinsam, wie sie ihre Prozesse und ihre Zusammenarbeit verbessern können. Ziel der Retrospektiven ist es, kontinuierlich aus Erfahrungen zu lernen und Anpassungen vorzunehmen, um die Effizienz und Effektivität des Teams zu steigern. Dies fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Anpassungsfähige Organisationsstrukturen schaffen

Agile Methoden oder Frameworks helfen, anpassungsfähiger und reaktionsfähiger zu werden. Sie reichen aber nicht aus. Echte Anpassungsfähigkeit funktioniert nur, wenn die Organisation anpassungsfähige Strukturen aufbaut. Ein zentrales Element sind dabei selbstorganisierte agile Teams: Diese crossfunktional aufgestellten Einheiten übernehmen die Ende-zu-Ende-Verantwortung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung und treffen eigenständig (operative) Entscheidungen. Sie arbeiten selbstgesteuert, agieren marktnah und können schnell auf neue Anforderungen reagieren.

Bei der Bildung agiler Teams ist gerade der Punkt “selbst entscheiden” oft eine Herausforderung. Teams und Mitarbeitende sind es gewohnt, dass ihnen Entscheidungen abgenommen werden. Und nun sollen sie es plötzlich selbst tun? Hier ist eine schrittweise Übergabe der Entscheidungsverantwortung empfehlenswert. Das Team und die Führungskraft sollten sich zunächst mit folgenden Fragen auseinandersetzen:

• Wer trifft welche Entscheidung?
• Wann bindet das Team andere Teammitglieder, die Führungskraft oder Kolleg*innen aus anderen Bereichen in die Entscheidung mit ein?
• Wer trägt die Verantwortung für (falsche) Entscheidungen?
• Wie treffen wir Entscheidungen im Team?

Das Modell der „7 Ebenen der Delegation“ ist ein gutes Instrument, um die Verantwortung für Entscheidungen zu definieren und zu verteilen.

Aufbau agiler Organisationsstrukturen

Agile Teams sind jedoch nur ein Baustein für anpassungsfähige Organisationsstrukturen. Entscheidend für eine hohe Anpassungsfähigkeit in der Organisation ist die Koordination der Zusammenarbeit der einzelnen Einheiten im Unternehmen. Ein oder mehrere agile Teams machen noch keine agile Organisation. Für die Kund*innen ist es irrelevant, ob ein Team schneller arbeitet, wenn gleichzeitig die Zusammenarbeit zwischen den Teams langsamer wird – und damit das Produkt bzw. die Dienstleistung später geliefert wird. Wie die einzelnen Teams zu ihren Ergebnissen kommen, ist daher zunächst zweitrangig. Agile Organisationsstrukturen sorgen dafür, dass der Arbeitsfluss zwischen den Teams nicht ins Stocken gerät und stellen so eine reibungslose Wertschöpfung sicher, um Produkte schnellstmöglich an die Kund*innen zu liefern. Die Zusammenarbeit zwischen den Teams muss also “agilisiert” werden.

Während die Entscheidungsverantwortung an die Expert*innen in den Teams übergeht, sorgen die Führungskräfte im Unternehmen für die notwendigen Rahmenbedingungen, in denen die Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Grundlage agiler Organisationsstrukturen ist unter anderem eine Vision, die dem Unternehmen und seinen Mitarbeitenden Orientierung gibt: Was wollen wir erreichen und wohin wollen wir? Auf der Vision baut die Unternehmensstrategie auf, die klare Ziele vorgibt – und regelmäßig hinterfragt und angepasst wird.

Bei der Entwicklung agiler Organisationsstrukturen gibt es keinen Königsweg. Jedes Unternehmen ist anders, verfolgt andere Ziele, hat andere Kund*innen und eine ganz eigene Kultur. Dennoch gibt es einige Leitfragen, die Organisationen helfen können, agilere Strukturen zu schaffen:

• Welche Rahmenbedingungen müssen wir schaffen, damit Teams selbstorganisiert arbeiten können?
• Welche Rollen werden für eine teamübergreifende Selbstorganisation benötigt?
• Wie gewährleisten wir eine effektive Kommunikation zwischen Teams?
• Wie reduzieren wir Abhängigkeiten zwischen den Teams?

Erfolgreiche agile Organisationen entwickeln – oft in Anlehnung an oder inspiriert von bestehenden Modellen – individuelle Lösungen, um Antworten auf diese Fragen zu finden. Im Artikel Agile Organisation: Vorteile, Merkmale und 4 Beispiele stellen wir vier davon vor.

Fazit

Auch nach fast einem Vierteljahrhundert hat das Agile Manifest nichts von seiner Bedeutung verloren. Von IT-Experten für die Softwareentwicklung entwickelt, bilden die vier Werte und zwölf Prinzipien heute die Grundlage für Agilität. Das Manifest bietet eine wertvolle Orientierungshilfe für die Herausforderungen moderner Arbeitswelten und ist längst über die Grenzen der IT hinausgewachsen.

Die vier Werte des Agilen Manifests lassen sich erfolgreich in den Arbeitsalltag übertragen und helfen, Projekte effizienter und kundenzentrierter zu gestalten. Durch die Schaffung eines geeigneten Umfelds und die Förderung von Netzwerken können Unternehmen eine starke Kultur der Verbundenheit etablieren. Die kontinuierliche Analyse und Optimierung von Wertströmen erhöht die Effizienz, während eine konsequente Kundenzentrierung sicherstellt, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe im Mittelpunkt stehen. Anpassungsfähige Organisationsstrukturen sind zudem ein entscheidender Faktor in der heutigen, sich ständig verändernden Geschäftswelt.

Das Agile Manifest bietet daher eine universelle Grundlage, die durch entsprechende „Übersetzungen“ und Anpassungen auf eine Vielzahl von Branchen und Arbeitsbereichen anwendbar ist. Die Prinzipien des agilen Arbeitens helfen Unternehmen nicht nur im IT-Bereich, sondern in allen Branchen, erfolgreich und zukunftsorientiert zu agieren.