VUCA Welt: Definition, Beispiele und 5 Workhacks für agile Führungskräfte

VUCA Welt: Definition und Herkunft

VUCA ist ein Akronym. Es bezieht sich auf die Begriffe:

• volatility (Volatilität): Das Marktumfeld verändert sich häufig und umfassend.
• uncertainty (Ungewissheit): Zukünftige Marktentwicklungen können nicht vorhergesagt werden.
• complexity (Komplexität): Das Umfeld besteht aus vielen Elementen, die unbekannt sind.
• ambiguity (Ambiguität): Informationen können unterschiedlich gedeutet werden.

Der Begriff VUCA entstand in den 1990er Jahren in der US-Army. Dort wurde er im US-Army War College genutzt, um die Veränderungen nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Als die UdSSR zusammenbrach, gab es für das amerikanische Militär plötzlich keinen eindeutigen Feind mehr. Neben einem Orientierungsverlust gab es auch innerhalb des Militärs größere Veränderungen und es entstanden neue Sicht- und Reaktionsweisen.

Gegenwärtig wird der Begriff hauptsächlich verwendet, um das schwierige Marktumfeld zu beschreiben, mit dem sich viele Führungskräfte konfrontiert sehen. Um in diesem Kontext erfolgreich zu führen, muss man verstehen, wie sich die vier Herausforderungen der VUCA Welt auf Unternehmen auswirken.

Volatilität

Mit Volatilität sind in der VUCA Welt häufige und starke Veränderungen des Marktumfeldes gemeint. Viele der Veränderungen gehen von neuen Technologien, Regularien und kulturellen Trends aus. Diese sorgen für neue Mitbewerber, sich substituierende Produkte und immer kürzere Produktlebenszyklen.

Produkte und Services auf Basis dieser neuen Technologien verändern zudem die Kundenbedürfnisse und -erwartungen. So ist seit Einführung der Smartphones in 2007 eine „Always-online“-Gesellschaft entstanden, für die eine gute Customer Experience viel mehr darauf beruht, dass Informationen und Funktionen immer und überall verfügbar sind.

Beispiel Telekommunikation

Insbesondere die Telekommunikation wurde in den letzten Jahren durch Volatilität geprägt. Konnten Telefone mit Wählscheiben in einem Haushalt früher über Jahrzehnte genutzt werden, sind heutige Mobiltelefone nach wenigen Monaten bereits veraltet. Dabei spielt nicht nur die Disruption durch Smartphones eine Rolle. Technologiewechsel, wie wir sie aktuell mit 5G oder durch die Weiterentwicklung von Chip-, Batterie- und Ladetechnologien haben, sorgen ebenfalls für kontinuierliche Veränderungen.

Wegen dieser volatilen Märkte musste Samsung, die Nr. 1 bei Speicher-Chips, Smartphones und Fernsehern, für das Q4/2019 eine Gewinnwarnung aussprechen. Wegen fallender Chip-Preise sank der Gewinn der Südkoreaner um 56% im Jahresvergleich.

Unsicherheit

Durch derartige, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen verlieren Marktanalysen deutlich schneller ihren Wahrheitsgehalt. In der Folge fallen quantitative Entscheidungsgrundlagen weg und die Unsicherheit vieler Entscheider steigt zunehmend. Unternehmen stehen in der VUCA Welt daher unter großem Druck, wenn sie schneller auf Veränderungen reagieren möchten.

Es entstehen Grundsatzfragen, die zuvor eindeutig geklärt waren:

• Wie lange wird unser Geschäftsmodell noch funktionieren?
• Für welche Technologien sollte man sich entscheiden?
• Wie heben wir uns gegenüber unseren Kunden von global agierenden Wettbewerbern aus günstigeren Fertigungsländern ab?
• Welche Berufsbilder werden für unser Wertangebot benötigt?

Dabei sind disruptive Innovationen für Unternehmen besonders gefährlich, da sie häufig schleichend ablaufen. Meist werden sie im ersten Schritt von etablierten Größen am Markt unterschätzt und belächelt. Erst wenn sich der Erfolg einstellt, weicht die Unsicherheit und die Dynamik im Unternehmen steigt. Unter hohem Druck werden MeToo-Produkte entwickelt.

Beispiel Automobilhersteller

Ein aktuelles Beispiel für dieses Verhaltensmuster findet sich bei den Automobilherstellern. Dort wurde das Potential von Tesla lange ignoriert. Nun haben die deutschen Premiumhersteller große Mühe Anschluss an die Fahrzeuge aus Kalifornien zu finden. Erst 2019 gelingt es Porsche, Mercedes-Benz und co. batteriebetriebene Elektrofahrzeuge auf den Markt zu bringen. Doch in Hinblick auf autonomes Fahren, In-Car Entertainment und Performance-Werte (Reichweite, Beschleunigung, Sicherheit) sind Elon Musks Fahrzeuge Stand Oktober 2019 weiter.

Für den Umgang mit Tesla haben die großen Automobilhersteller spezielle Innovationsbereiche gegründet. Bei Daimler wurde CASE ins Leben gerufen, bei BMW heißt das Pendant D+ACES. Diese Einheiten arbeiten gezielt an der Mobilitätszukunft der Unternehmen.

Komplexität

Neue Technologien, neue Regularien, globalisierte Märkte, neue Wettbewerber, sich wandelnde Kundenanforderungen – die Veränderungen der VUCA Welt sind nicht mehr überschaubar. Es wird täglich schwieriger, Ursache und Wirkung der unterschiedlichen Entwicklungen nachzuvollziehen.

Veränderungen finden parallel auf zu vielen Ebenen statt. In diesem Geflecht aus Reaktionen, Strömungen und Wechselwirkungen, verlieren Führungskräfte zunehmend den Einfluss auf das System.

Unternehmen begegnen dieser Entwicklung häufig unbeabsichtigt mit noch mehr Komplexität:

• Damit die Arbeitsqualität gesteigert wird, teilen sie Tätigkeiten in immer kleinere Aufgaben. Um diese besser managen zu können, werden hochspezialisierte Experten ausgebildet und Manager mit ihrer Führung betraut. Der dafür benötigte Aufwand steht oft in keinem Verhältnis zu seiner Wirksamkeit und die Organisationsstruktur wird wesentlich komplexer.
• Um den Umsatz zu steigern, erweitern Unternehmen ihr Leistungsportfolio und steigern die Produktvielfalt. Jedes einzelne Produkt muss jedoch separat geplant, entwickelt und vermarktet werden, sodass die Produktkomplexität steigt.
• Es wird versucht die Arbeitsgeschwindigkeit zu erhöhen, um Projekte schneller fertigzustellen. Kürzere Deadlines führen jedoch dazu, dass Standards und Planungen vernachlässigt werden, sodass die Komplexität der tatsächlichen Prozesse steigt.

Führungskräfte haben zudem Schwierigkeiten, die Auswirkung und den Erfolg von Neuerungen in einer komplexen Umgebung vorherzusagen. Wenn sie fürchten müssen, durch einen Fehler ihre Karriere zu riskieren, werden sie häufig dazu verleitet, an bestehenden Lösungen und Prozessen festzuhalten. In der Folge sinkt die Innovationskraft, das Unternehmen entwickelt sich nicht weiter und der langfristige Unternehmenserfolg wird gefährdet.

Beispiel IT-Infrastruktur

Ein sehr anschauliches Beispiel für komplexe Systeme liefern IT-Infrastrukturen großer Organisationen. Diese häufig historisch gewachsenen Systeme wurden meist im Laufe der Jahre aus unterschiedlichen Lösungen zu einer individuellen Infrastruktur kombiniert. Solche Legacy-Systeme sind oft unzureichend dokumentiert, basieren auf veralteten Betriebsumgebungen und besitzen zahlreiche, teils vergessene Schnittstellen.

Veraltete IT-Infrastrukturen sind nicht nur langsam und schwer zu bedienen. Aufgrund ihrer hohen Komplexität kann jeder Roll-Out neuer Applikationen unvorhersehbare Folgen für das System haben, wie die folgenden drei Beispiele anschaulich zeigen:

1. Der AT&T Netzwerk-Zusammenbruch (1990)
   Ein kleiner Fehler in einer neuen Zeile Code verursachte 1990 einen nationalen, 9-stündigen Zusammenbruch des AT&T-Telefonnetzes in den USA. Der Schaden belief sich dabei auf mehrere 100 Millionen US-Dollar.
2. Der Knight Capital Softwarefehler (2012)
   Ein unzureichend aufgespieltes Update einer neuen Handelssoftware aktivierte 2012 einen veralteten, vergessenen Test-Code der IT-Infrastruktur des Finanzdienstleisters Knight Capital. Das System begann, automatisiert Anleihen zu hohen Preisen anzukaufen und verursachte in weniger als einer Stunde einen Schaden von 440 Millionen US-Dollar für das Unternehmen. Nur durch die Aufnahme von Krediten konnte Knight Capital vor der Insolvenz gerettet werden.
3. Die Haribo-Lieferausfälle (2019)
   Auch der Süßwarenkonzern Haribo unterschätzte nach eigenen Angaben die Komplexität der Umstellung seines Warenwirtschaftssystems. Durch kleine Fehler in den Stammdaten liefen ganze Artikel an den Produktionsbändern nicht an. Haribo musste bis Anfang 2019 Lieferausfälle von über 10% verkraften.

Die Komplexität einer IT-Infrastruktur kann durch den Wechsel auf moderne Systeme theoretisch leicht reduziert werden. Da dies jedoch mit hohen Kosten verbunden sein kann, scheuen viele Unternehmen den Schritt. Jeder neue Roll-Out birgt in der Folge das Risiko unerwarteter Nebenwirkungen. Um das System vor Beeinträchtigungen zu schützen, werden Neuerungen daher nur zu wenigen Zeiträumen im Jahr und nicht in den Geschäftszeiten implementiert. Notwendige IT-Innovationen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit werden dadurch nur selten, langsam und unter enormen Druck für die IT-Administration eingeführt.

Ambiguität

In der VUCA Welt bezieht sich Ambiguität auf die Mehrdeutigkeit der Informationslage. Informationen, die unterschiedlich interpretiert werden können, bergen ein hohes Risiko und führen nicht selten zu falschen Entscheidungen.

Führungskräfte stehen auch hier vor einem bereits erwähnten Problem: Die Sorge, dem Unternehmen oder dem eigenen Ruf durch falsche Entscheidungen zu schaden, hält sie davon ab mutige, strategische Maßnahmen zu ergreifen. In Folge dessen entwickelt sich das Unternehmen nicht weiter.

Beispiel digitale Fotografie

Ein tragisches Beispiel für falsche Entscheidungen aufgrund von Ambiguität ist das amerikanische Traditionsunternehmen Kodak.

1975 entwickelte der Kodak-Ingenieur Steve Sasson die weltweit erste Digitalkamera. Das Kodak-Management wollte durch die neue Technologie jedoch nicht das Hauptgeschäft mit Fotografie-Filmen gefährden und beschloss, die digitale Fotografie nicht weiter zu verfolgen.

Als in den frühen 1980er Jahren der Konkurrent Sony die erste Digitalkamera auf den Markt brachte, beauftragte das Kodak-Management eine umfangreiche Studie, um zu erforschen, ob von der digitalen Fotografie eine Gefahr für ihr film-basiertes Kerngeschäft ausging. Die Studie kam tatsächlich zu dem Ergebnis, dass es noch etwa 10 Jahre dauern würde, bis die digitale Technologie die klassischen Filmkameras verdrängen würden.

Kodak’s Führungskräfte wurden in dieser entscheidenden Situation zum Opfer einer mehrdeutigen Informationslage, denn das Unternehmen machte trotz prophezeitem Niedergang bis in die Mitte der 80er Jahre vielversprechende Umsätze mit dem Film-Geschäft. Sie ließen infolgedessen die 10-Jahres-Frist weitestgehend verstreichen, ohne das Unternehmen auf die digitale Fotografie vorzubereiten.

Ende der 1980er Jahre brachen die Umsätze schließlich dramatisch ein und Kodak musste harte Sparmaßnahmen einleiten. Erst 1991 brachte das Unternehmen eine eigene Digitalkamera auf den Markt, konnte jedoch nie wieder an alte Erfolge anknüpfen und musste nach 120 Jahren Unternehmensgeschichte Insolvenz beantragen. Die Technologie, die den Abstieg des Unternehmens einläutete, war im eigenen Haus entwickelt worden.

Die Situation der VUCA Welt mag auf den ersten Blick aussichtslos wirken. Doch es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die sich die komplexen Veränderungen zu Nutze gemacht haben. Sie sehen VUCA als etwas Positives, als Chance für Fortschritt.

Die Führungskraft hat einen entscheidenden Einfluss auf die Haltung und die Zusammenarbeit eines Teams. Sie beeinflusst dadurch, ob Teams die chaotischen Verhältnisse der VUCA Welt als Bedrohung oder Chance wahrnehmen.

Drei Schritte machen dabei den Unterschied und befähigen Teams dazu, ein unsicheres Umfeld regelmäßig in klare Wettbewerbsvorteile umzukehren:

1. Die VUCA Welt verstehen und Perspektiven wechseln.
2. Mit Empathie für mehr Klarheit in der VUCA Welt sorgen.
3. Mit agilen Teams der Komplexität der VUCA Welt entgegenwirken.

Was hinter den drei Schritten steckt und wieso sie die Grundlage für den Erfolg in der VUCA Welt bilden, erläutern die folgenden Abschnitte.

Das wahre Problem der VUCA Welt

Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität verursachen in Unternehmen eine zentrale Herausforderung: Unwissenheit. Die Veränderungen in der VUCA Welt vorherzusagen ist nahezu unmöglich. Demnach fehlt meist das Wissen, um wirksam darauf zu reagieren.

Diese Unwissenheit verunsichert Führungskräfte zunehmend. In dieser Situation versuchen Manager reflexartig die Kontrolle zurück zu erlangen, indem sie Teams enger führen. Dadurch wird eine schädliche und ineffektive Form des Management begünstigt: das Mikromanagement. Viele Entscheidungen müssen abgestimmt werden, es werden zunehmend Berichte angefertigt, Jour Fixes durchgeführt und der Personenkreis, der aus unternehmenspolitischen Gründen bei E-Mails in CC steht, wächst.

Doch diese Form des Managements ist sehr kontraproduktiv und kann dem Kontrollverlust in der VUCA Welt nicht entgegenwirken. Der dafür benötigte Ressourcenaufwand steht in keinem Verhältnis zu seiner Wirksamkeit und führt in eine Abwärtsspirale der Mitarbeitermotivation.

Auch der Impuls, so lange Informationen sammeln zu wollen, bis eine Entscheidungsgrundlage gebildet werden kann, kostet in der VUCA Welt zu viel Zeit und ist nicht effektiv. Komplexität bedeutet, dass es unmöglich ist, das System vollständig zu verstehen. Der Versuch beispielsweise durch Quantitative Marktforschung völlige Klarheit zu erlangen bleibt in der VUCA Welt meist hinter den Erwartungen.

Der erste Schritt zum Erfolg ist bereits, dass man den Kontrollverlust akzeptiert. Führungskräfte müssen ihr Unternehmen jedoch nicht blind steuern. Stattdessen müssen sie die Perspektive wechseln und die vorhandenen Potenziale für die folgenden zwei, realistischen Ziele einsetzen.

Realistische Ziele als Erfolgsfaktor in der VUCA Welt

In der VUCA Welt muss man den Reflex hinter sich lassen, sein Umfeld verstehen und kontrollieren zu wollen. Vielmehr sollten Führungskräfte ihre Teams befähigen an den folgenden beiden Zielen zu arbeiten:

1. Reaktionshebel identifizieren
2. Komplexität entgegenwirken

Reaktionshebel identifizieren

Hierzu hilft es, den Arbeitsmodus zu ändern. Statt einer langfristigen Planung, sollten sich Teams sukzessive voran tasten. Mit jedem Schritt erlangt man neues Wissen und erkennt neue Möglichkeiten, um in der VUCA Welt erfolgreich zu sein. Anstatt das gesamte System verstehen zu wollen, sucht man nach einzelnen Stellschrauben und Hebeln, mit denen man auf die schnellen Veränderungen der VUCA Welt reagieren kann.

Komplexität entgegenwirken

Die Komplexität der VUCA Welt kann nicht vollständig erfasst werden. Damit dies dennoch größtenteils gelingt, braucht es umfassendes Wissen in vielen Fachgebieten. Es braucht Teams, die Experten verschiedener Funktionen in sich vereinen und eine enge Zusammenarbeit der Disziplinen ermöglicht. Diese sogenannten cross-funktionalen Teams sind ein Kernelement für mehr Agilität im Unternehmen. Cross-funktionale Experten-Teams mit agilen Arbeitsweisen können deutlich besser mit Veränderungen umgehen und der VUCA Welt damit erfolgreich entgegentreten.

Qualitative Kundenforschung für tiefgreifendes Wissen

Qualitative Kundenforschung meint die intensive Auseinandersetzung einer relevanten Kundengruppe in Form von wissenschaftlichen Beobachtungs- und Befragungsstudien. Anders, als in der Marktforschung ist es das Ziel, die Bedürfnisse, Motive und Barrieren der Kunden in einem bestimmten Lebenskontext zu verstehen. Damit betrachtet es nicht nur das Kaufmotiv der Kunden. Es ermöglicht einem Unternehmen, tiefgreifendes Wissen zu den Personen aufzubauen, denen man mit seinen Lösungen helfen möchte.

Dieses tiefgreifende Wissen über die Kunden ermöglicht es, sich empathisch mit deren Problemen auseinander zu setzen. Auf diese Weise entstehen Lösungen, die ein Kundenbedürfnis im Kern treffen und wirklich erfüllen. Da der Mehrwert für die Zielgruppe in der Folge deutlich höher ist, steigt die Wahrscheinlichkeit mit derartigen Lösungen am Markt Erfolg zu haben ebenfalls deutlich.

Für die qualitative Kundenforschung kommen diverse Methoden zum Einsatz. Nachfolgend eine Auswahl der möglichen Werkzeuge:

Kunden befragen

• Tiefeninterviews: Ausführliche Gespräche mit Kunden über 45-90 Minuten.
• Kontextinterviews: Spontane, kurze Gespräche mit Kunden im Kontext zu einer bestimmten Situation, Handlung oder Umgebung.
• Experteninterviews: Ausführliche Gespräche mit Experten zu einem bestimmten Themengebiet, die umfassendes Wissen über z.B. eine Technologie, einen Markt oder eine Kundengruppe besitzen.

Kunden beobachten

• Shadowing:Kunden werden über einen bestimmten Zeitraum oder durch einen Prozess begleitet. Für ein möglichst natürliches, also unverfälschtes Verhalten des Probanden, bleiben die Forscher im Hintergrund. Der Person soll nicht bewusst sein, dass sie beobachtet wird.
• Service Safari: In diesem Format begeben sich Team-Mitglieder selbst auf die Reise des Kunden. Geführt von einem Moderator testen sie ein Produkt und durchlaufen alle Schritte der Customer Journey. Auf diese Weise erleben sie Barrieren und Herausforderungen aus erster Hand.
• Co-kreative Workshops: In kreativen Workshops suchen Teams gemeinsam mit ihren Kunden nach Lösungen für komplexe Probleme. Durch die Teilnahme der Zielgruppe steigt die Ergebnisqualität deutlich.

Der VUCA Welt lässt sich nicht vom Bürostuhl aus begegnen. Für mehr Klarheit über die Perspektive der Kunden sollten Teams regelmäßig das Büro verlassen. Um die Methoden und Vorgehensweisen zielgerichtet durchzuführen, sollten sie insbesondere in den Anfängen Experten für Kundenforschung hinzuziehen. Diese zeigen den Prozess auf und helfen bei der Durchführung. Sie sorgen zudem dafür, dass die Ergebnisse nicht verfälscht und falsch interpretiert werden.

Prototypen und Experimente für schnelle Antworten

Eine zweite Möglichkeit mehr Wissen über die komplexe Welt aufzubauen, sind gezielte Experimente mit möglichst einfachen Prototypen. Diese Variante eignet sich vor allem für Bereiche, in denen ein Zugang zu den Probanden umständlich oder nur begrenzt möglich ist.

Prototypische Experimente helfen dabei, schnell Antworten auf spezifische Fragestellungen zu bekommen. Mit Hilfe von kleinen Markttests lässt sich mehr Klarheit über komplizierte und komplexe Sachverhalte gewinnen. Die Sicherheit steigt und das Risiko des Scheiterns sinkt.

Mit Prototypen und Experimenten lassen sich zwei mögliche Ziele verfolgen:

• Evaluation bzw. Bewertung einer neuen Lösung
• Optimierung einer bestehenden Lösung

Für die Evaluation und Bewertungen von neuen Lösungen, wie auch für die Optimierung von bestehenden Lösungen haben sich in den letzten Jahren diverse agile Frameworks etabliert. Neben Design Thinking und Customer Development ist insbesondere Lean Startup bestens geeignet, um in diesem Kontext die richtigen Antworten zu liefern.

Lean Startup ist ein zyklischer bzw. iterativer Prozess. Er besteht aus drei einfachen Schritten:

1. Bauen: Hierbei entwickeln Teams eine möglichst einfache Version, einen Prototyp der zu entwickelnden Lösung.
2. Testen: Sobald die minimale Ausarbeitungsreife für einen Test erreicht ist, wird eine kleine Marktstudie durchgeführt.
3. Lernen: Die Ergebnisse der Studie werden ausgewertet, um gezielt Erkenntnisse zu gewinnen, mit denen in der nächsten Iteration die Ausarbeitungsreife des Prototyps gesteigert wird.

Im Ergebnis jeder Iteration steht eine prototypische Lösung, mit der in Form von kleinen Markttests gezielt Hypothesen über den Markt beantwortet wurden. Damit dies gelingt, wird der Prototyp anfangs sehr einfach gehalten. Es sollen keine Ressourcen für Annahmen verschwendet werden, die sich als falsch herausstellen. Ein erster Prototyp hat daher eine Ausarbeitungsreife, mit der er den Wert zeigt, den er für seine Kunden erbringen wird.

Erst nach mehreren Iterationen steigt der Ausarbeitungsgrad, so dass der Prototyp eine frühe Marktreife erreicht. Dieser dann sogenannte MVP (Minimum Viable Product) ist die frühe Version einer fertigen Lösung.

Prototypen und MVPs helfen zu verstehen, ob ihre Ideen auf Akzeptanz treffen. Auf diese Weise können Führungskräfte in der VUCA Welt mit geringem Aufwand entscheiden, ob es sich lohnt weiter in einen Lösungsansatz zu investieren. Das Risiko am Markt zu scheitern wird dadurch frühzeitig reduziert.

Wie ein solches Vorgehen eines agilen Teams in der Praxis aussieht, zeigt das Beispiel von Nordstrom. Das Innovation Lab der US-Kaufhauskette arbeitete bereits 2011 in einwöchentlichen Experimenten nach dem Lean Startup Modell:

Auf taktischer Ebene hat Jurgen Appelo, einer der Pioniere für agile Führung, mit dem „Celebration Grid“ ein praktische Methode entwickelt. Sie hilft Führungskräften dabei, Experimente zu fördern und das Gelernte im Unternehmen bestmöglich zu nutzen.

Immer mehr Unternehmen nutzen Agilität, um der VUCA Welt entgegenzuwirken. Agiles Arbeiten ist längst nicht mehr nur ein Thema für Silicon Valley Startups. Konzerne wie Bosch und Daimler sind ebenso in der Transformation wie Trumpf, Takkt, Soennecken und weitere mittelständische Unternehmen.

Die „Neue Arbeit“ wird vorangetrieben, weil Teams durch agile Methoden, Strukturen und ein agiles Mindset deutlich besser mit komplizierten und komplexen Rahmenbedingungen umgehen können. Agilität ist immer dann eine Antwort, wenn das Umfeld eines Teams komplex wird. Laut Ralph Douglas Stacey ist das immer der Fall, wenn sowohl die Problemstellung, als auch die hierzu passende Lösung unklar sind.

Aus diesem Grund sollte die Arbeit mit prototypischen Experimenten und Kundenforschung (vgl. Schritt 2) mit dem Aufbau von agilen Teams einhergehen. Diese setzen sich aus Experten verschiedener Disziplinen zusammen. Diese cross-funktionale Zusammenarbeit hilft dabei, verschiedene Perspektiven zu vereinen. Auf diese Weise bauen sie Wissen auf, mit dem sie die Probleme einer definierten Personengruppe lösen. Die interdisziplinäre Ausrichtung und entsprechende Freiräume sind es, die ein agiles Team in diesem Kontext erfolgreicher machen, als es eine singulär-funktionale Abteilung wäre.

Die selbstgeführte, kollaborative Zusammenarbeit ist einer der Erfolgsfaktoren für Agilität im Unternehmen. Statt der Führung des Managements zu folgen, entscheiden die Experten auf Basis von Daten und Erkenntnissen eigenständig, wie sie am Besten vorgehen. Anders als ein Projekt-Team übernimmt ein agiles Team ganzheitliche, manchmal auch unternehmerische Verantwortung für sein Produkt oder seine Dienstleistung. Es arbeitet selbstorganisiert, ohne Manager, nur mit agilen Führungskräften. Auf diese Weise sind agile Teams 15-60% erfolgreicher als Teams in einer „Kommando-und-Kontrolle“-Arbeitswelt.

Agile Arbeit hat in der VUCA Welt entscheidende Vorteile:

• Agile Arbeit senkt die Risiken des Scheiterns. Ein Team aus Fachexperten unterschiedlicher Fachrichtungen kann sich mit einer größeren Themenvielfalt beschäftigen, als eine einzelne Führungskraft. Die unterschiedlichen Perspektiven und das iterative Arbeiten, wie z.B. mit Lean Startup, steigern die Chancen auf Erfolg.
• Agile Arbeit erhöht die Geschwindigkeit der Teams. Da die Fachexperten operative Entscheidungen selbst treffen, sind sie weniger von den Kapazitäten ihrer Führungskräfte abhängig. Teams, die sich selbst organisieren können, arbeiten zudem fokussierter und haben weniger Zeitverluste durch Multitasking.
• Agile Arbeit führt zu besseren Lösungen. Agile Teams bewegen sich nah am Markt. Sie stehen im regelmäßigen Kontakt zu ihrer Zielgruppe. Das erhöht ihre Empathie für den Kunden, sodass sie Kundenprobleme gezielter mit ihren Lösungen adressieren. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe in agilen Teams sorgt zudem dafür, das viele Perspektiven bei der Entwicklung von neuen Lösungen einbezogen werden.
• Agile Arbeit sorgt für bessere Team-Kompetenz. Agile Teams sammeln regelmäßig neues Kundenwissen und reflektieren zudem ihre Zusammenarbeit. Somit lernen sie fortlaufend dazu, sind auf neue Herausforderungen und Veränderungen optimal vorbereitet. Dadurch reagieren sie schneller und können sich vom Wettbewerb durch eine höhere Kompetenz absetzen.

1. Eine kundenzentrierte Vision für mehr Motivation und Klarheit im Team

Agile Unternehmen machen es deutlich: Eine große Vision sorgt für mehr Zugehörigkeitsgefühl, mehr Freude an der Arbeit und in der Folge für ein höheres Engagement. Intrinsische Motivation gibt unseren täglichen Aufgaben einen tieferen Sinn und verleiht uns ein Gefühl von Bedeutung. In der VUCA Welt gibt die Vision einem agilen Team zudem mehr Orientierung. Sie ist der Nordstern, der dem Team hilft Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen in die richtige Richtung zu führen.

Welche Fragen bei der Entwicklung einer Vision beantwortet werden sollten, zeigt Simon Sinek mit seinem Golden Circle:

Sinek zeigt, dass vor allem die „Warum-Frage“ absolute Priorität hat. Das „Warum“ definiert das Zielbild, einen tieferen Sinn, mit dem sich das Team identifizieren sollte. Das „Warum“ sorgt dafür, dass die Vision wirklich inspiriert.

2. Mit dem Lean Strategy Board einen strategischen Rahmen setzen

Neben der Vision liefert eine klar verständliche Strategie wichtige Leitplanken für das Team. Sie zeigt die relevanten Herausforderungen und Zielbilder, die es aktuell zu erreichen gilt. Sie liefert einem Team Fokus und Orientierung. Und sie ist der langfristige Plan, um eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens zu skizzieren.

Doch selbst die beste Strategie ist wirkungslos, wenn sie nicht effektiv ins Tagesgeschäft übersetzt wird. Hierbei hilft das Lean Strategy Board. Es stellt den Zusammenhang zwischen einer Vision und operativen Zielen her. Mit Hilfe von Objectives & Key Results (OKR) baut es eine Brücke zwischen täglichen Aufgaben und langfristigen Zielen.

3. Mit dem New Work Trafo Model schrittweise Verantwortung übertragen

Agile Arbeit setzt voraus, dass das Team ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit erhält. Im Gegenzug trägt das Team jedoch auch mehr Verantwortung. Speziell Teams, die klassische Organisationsstrukturen gewöhnt sind, fällt es häufig schwer diese Verantwortung umgehend anzunehmen. Es ist daher sinnvoll dem Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertragen.

Das New Work Trafo Model ist dabei eine optimale Gesprächsgrundlage. In sieben Bereichen der Organisation lässt sich definieren, zu welchem Grad die Entscheidungsfreiheit dem Team übertragen wird:

• Tägliche Aufgaben: Konkrete Schritte bei Umsetzung von Aufgaben
• Prozesse und Messbarkeit: Vorgehen, Abläufe und Erfolgsmetriken des Teams
• Struktur und Organisation: Aufbau eines Teams und Zusammenarbeit mit anderen Teams
• Strategie und Ziele: Der langfristige Plan zur Erreichung der Vision
• Finanzen und Geschäftsmodell: Wertangebot, sowie Kosten und Erlösstruktur des Teams
• Vision und Sinn: Das übergeordnete, langfristige Ziel des Teams
• Kultur: Gemeinsame Werte und Verhaltensweisen des Teams

Zu jedem dieser Bereiche definieren Führungskräfte und Team-Mitglieder den Entscheidungsfreiraum auf sieben Stufen:

1. Ausführen: „Wir erhalten Anweisungen von unserem Management und führen diese aus.“
2. Befragen: „Wir erhalten eine Anweisung von unserem Management. Die Hintergründe werden uns erklärt und wir stellen Fragen, damit wir Ziele und Hintergründe verstehen.“
3. Beraten: „Unser Management macht einen Vorschlag und bittet uns um Beratung, damit es eine gute Entscheidung treffen kann.“
4. Einigen: „Entscheidungen werden gemeinsam auf Augenhöhe getroffen. Das Management einigt sich mit uns.“
5. Konsultieren: „Wir treffen unsere Entscheidungen selbst, fragen das Management aber stets nach ihrer Perspektive.“
6. Informieren: „Entscheidungen werden bei uns im Team getroffen. Das Management wird über Ergebnisse informiert und kann sich dazu äußern.“
7. Teamentscheidung: „Entscheidungen werden ausschließlich im Team getroffen. Das Management weiß nicht, dass eine Entscheidung zu treffen war.“

Indem man sich im Team über das jeweils gewünschte Level der Delegation austauscht, vermeidet man Missverständnisse oder Unsicherheit in der Zusammenarbeit zwischen Team und Führungskraft. Das New Work Trafo Model hält dazu an, dem Team Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertagen.

4. Mit Tiefeninterviews mehr über Kunden erfahren

Auch wenn Kundenforschung als wichtiger Erfolgsfaktor der VUCA Welt bereits genannt wurde, möchten wir eine bestimmt Methode besonders hervor heben: Tiefeninterviews.

Wenige Gespräche mit der Zielgruppe liefern meistens bereits spannende Impulse für neue Marktchancen. Da diese Chancen von Kundenproblemen inspiriert wurden, werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Markt angenommen.

Tiefeninterviews liefern gemäß unserer Erfahrung aus diversen Forschungsprojekten in den meisten Fällen die größten Erkenntnisse. Anhand eines groben Leitfadens wird dabei ein etwa 45- bis 90-minütiges Interview mit relevanten Kunden geführt. Um in den Tiefeninterviews möglichst viele Erkenntnisse zu sammeln, muss man lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Wichtig ist dabei vor allem, dass dem Befragten durch offene Fragestellungen viel Raum für eigene Reflektion gelassen wird und speziell die emotionale Ebene seiner Erlebnisse ergründet wird. Bestenfalls wird das Gespräch von einem Schriftführer begleitet, der die Erkenntnisse umgehend verschriftlicht. Häufig reichen bereits 7-10 Interviews um erste Impulse zu sammeln und ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse, Ziele und Barrieren der Zielgruppe zu entwickeln.

Im Ergebnis einer Interviewstudie steht ein Erkenntnisbericht. Dieser kann unter anderem Buyer Personas oder Customer Journeys enthalten, mit denen die gewonnenen Informationen aufbereitet werden.

5. Mit kleinen Prototypen erste Lösungsansätze testen

Um Ideen schnell zu testen reichen häufig einfachste Mittel. Mit Papier, Kleber und einigen Stiften werden Prototypen entwickelt, die eine Idee erlebbar zu machen. Diese kleinen Prototypen können schnell mit den Kunden oder Kollegen getestet werden. Auf diese kostengünstige Weise erkennt man frühzeitig, wie ein Konzept wahrgenommen wird und ob es den gewünschten Effekt hat.

Dieses Video zeigt ein Beispiel, wie mit geringem Aufwand eine Idee getestet wird: