Agile Transformation Guide 2024: Agilität richtig einführen

Agile Transformation kurz erklärt

Agile Transformation bezeichnet den Prozess, in dem Unternehmen ihre Strukturen, Arbeitsweisen und Kultur verändern, um als agile Organisation aktuellen und zukünftigen Herausforderungen besser begegnen zu können. Eine erfolgreiche agile Transformation bietet Unternehmen diverse Vorteile:

• Sie reagieren schneller auf Marktveränderungen.
• Sie entwickeln Produkte und Dienstleistungen mit größerem Mehrwert für Kund*innen.
• Sie steigern Effizienz und Effektivität in der Zusammenarbeit.
• Sie schaffen ein motivierendes und attraktives Arbeitsumfeld.

Eine agile Transformation zielt ganzheitlich darauf ab, traditionelle, hierarchische und starre Unternehmensmodelle zu überwinden und durch flexible, anpassungsfähige und kollaborative Strukturen zu ersetzen. Die Transformation umfasst dabei weit mehr als die Implementierung von einigen Tools und Methoden. Sie erfordert ein Umdenken auf allen Ebenen der Organisation, vom Management bis zu den Teams und Mitarbeitenden.

Neben dem „Doing Agile“, also der Anwendung agiler Methoden und Vorgehensmodelle, spielt das „Being Agile“ bei der Transformation eine wesentliche Rolle. Statt nur „agil zu handeln“ geht es darum, „agil zu sein“:

• Unternehmen ersetzen hierarchische Strukturen und bürokratische Prozesse durch eine Kultur der Offenheit, des Vertrauens, der psychologischen Sicherheit, der Fehlerakzeptanz und der kontinuierlichen Verbesserung.
• Sie setzen auf Teamarbeit, Kollaboration und kontinuierliches Lernen.
• Selbstorganisierte Teams, unterstützende Führung sowie Freiräume und Eigenverantwortung bilden das Fundament einer neuen Organisationsstruktur, die die agilen Werte Kundenzentrierung, Anpassungsfähigkeit, Wirkungsfähigkeit und Verbundenheit in den Fokus stellt.

Die sechs Ebenen der agilen Transformation

Schaut man auf verschiedene Beratungsunternehmen, gibt es unterschiedliche Modelle für eine Transformation. Dabei fällt meist nicht direkt auf: Keines dieser Modelle setzt die Menschen in den Fokus. Häufig geht es um abstrakte Merkmale wie Strategie, Prozesse, Kultur, aber nicht um Menschen, Teams und Personen, die am Unternehmen arbeiten.

Und genau hier liegt ein zentrales Risiko vieler Transformationsprogramme. Sie sehen ein Unternehmen eher als eine Art Maschine und nicht als eine Gruppe von Menschen. Sie vernachlässigen die individuellen Ziele, Sorgen und Charaktereigenschaften der Betroffenen. Zudem berücksichtigen sie nicht, dass Menschen sowohl als Individuen als auch als Teil einer Gruppe verschiedene Bedürfnisse haben.

Aus Sicht von Me & Company steht und fällt die agile Transformation mit der fortlaufenden Arbeit an den folgenden sechs Ebenen und den jeweiligen Verantwortlichkeiten:

• Arbeit als Einzelperson: In agilen Organisationen übernehmen die Mitarbeitenden die Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse und für die Zufriedenheit der Kund*innen. Kontinuierliches Lernen und persönliche Weiterentwicklung sind für sie ein wichtiger Antrieb. Mitarbeitende geben und empfangen Feedback und nutzen es, um Arbeitsergebnisse und die Zusammenarbeit zu verbessern. Um dies zu erreichen, kommunizieren sie wertschätzend und strukturiert mit ihren Kolleg*innen.
• Arbeit im Team: Das Team übernimmt Verantwortung für den Unternehmenserfolg. Sie arbeiten nicht nur vorgegebene Aufgaben oder To-Do-Listen ab. Sie organisieren ihre Arbeit selbstständig, priorisieren ihre Aufgaben und treffen (operative) Entscheidungen. Auch die Definition von Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten erfolgt im Team.
• Arbeit zwischen den Teams: Auch die Zusammenarbeit zwischen den Teams ist in einer agilen Organisation entscheidend. Der Fokus liegt auf einer reibungslosen Koordination der Zusammenarbeit, Silodenken soll vermieden werden. Es gibt funktionierende Schnittstellen und die Teams arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung der teamübergreifenden Prozesse.
• Arbeit an der Organisation: Die Geschäftsleitung oder ein Gremium sorgt für den organisatorischen Rahmen. Die Aufbauorganisation und Ablauforganisation des Unternehmens werden im Hinblick auf eine effiziente Zusammenarbeit des Teams optimiert. Darüber hinaus definiert das Gremium Grundsätze der Zusammenarbeit und Lösungen für Themen wie klare Rollen und Verantwortlichkeiten, Vergütungsmodelle oder eine anpassungsfähige Budgetierung.
• Arbeit am Unternehmen: Die Unternehmensleitung ist für die übergeordnete inhaltliche Ebene verantwortlich. Sie definiert eine Vision und Mission des Unternehmens sowie gemeinsame Werte. Diese Leitplanken geben der Zusammenarbeit im Unternehmen ein übergeordnetes Ziel und die Richtung vor. Darüber hinaus dient eine verständliche und umsetzungsorientierte Strategie als Orientierung und Richtschnur für Maßnahmen und Entscheidungen. Darüber hinaus entwickelt die Unternehmensführung Lösungen, um den Erfolg ihrer Maßnahmen zu messen. Dabei spielen auch Themen eine Rolle, die in Zukunft für das Unternehmen wichtig werden könnten.
• Arbeit mit dem Umfeld: Ein Unternehmen agiert nicht im luftleeren Raum. Kund*innen, Partner*innen, Wettbewerber, Politik und viele weitere externe Faktoren beeinflussen ihre Position und ihr Handeln. Deshalb schafft die Unternehmensführung auch Grundlagen und Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit mit diesem Umfeld. Sie formuliert zum Beispiel einen Purpose, also einen gesellschaftlich relevanten Sinn: Warum gibt es unser Unternehmen und welchen Mehrwert wollen wir schaffen? Darüber hinaus definiert sie häufig, wie sie zum Beispiel nachhaltig handelt und fair mit Partnern zusammenarbeitet.

Wenn es darum geht, den Status oder Fortschritt einer agilen Transformation zu messen, sollten diese Dimensionen den Rahmen bilden. Im Vergleich zu abstrakten Themenfeldern wie „Struktur“ oder „Führung“ erhalten Unternehmen auf diese Weise eine bessere Orientierung für die eigene Weiterentwicklung.

Transformation vs. Change

Die Begriffe “Transformation” und “Change” werden oft synonym verwendet, obwohl es sich um zwei unterschiedliche Ansätze bzw. Prozesse handelt. Was sie gemeinsam haben: Beide haben mit Veränderung zu tun. Damit enden die Gemeinsamkeiten laut Definition langjähriger Experten auch schon.

Change ist eine einmalige Initiative und bedeutet die Durchführung von zeitlich oder räumlich begrenzten Maßnahmen, um eine gezielte Veränderung herbeizuführen. Eine Change-Initiative kann beispielsweise als Reaktion auf eine wirtschaftliche Krise initiiert werden. Im Rahmen dieses Veränderungsprozesses ergreifen Unternehmen dann durchaus umfangreiche Maßnahmen, wie z.B. Umstrukturierungen innerhalb der Organisation und der Teams, Investitionen oder Personalabbau. Und diese Maßnahmen können je nach Größe des Unternehmens Hunderte oder Tausende von Mitarbeitenden betreffen. Eine Change-Initiative hat jedoch einen klaren Anfang und ein klares Ende.

Dies ist bei einer Transformation nicht der Fall. Eine Transformation ist eine kontinuierliche Veränderung ohne Enddatum. Sie konzentriert sich nicht auf einzelne Maßnahmen, sondern zielt darauf ab, das Unternehmen neu zu denken und eine neue Organisation zu schaffen. In einer sich ständig verändernden, volatilen Geschäftswelt mit rasanten technologischen Entwicklungen ist eine permanente Anpassung und Weiterentwicklung der Organisation für Unternehmen überlebenswichtig. Transformation ist zukunftsorientiert und bedeutet mehr, als nur auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren.

Agile vs. Digitale Transformation

Neben der agilen Transformation rückt auch die digitale Transformation in das Blickfeld von Unternehmen. Auch bei diesen beiden Begriffen kommt es häufig zu Verwechslungen.

Bei der agilen Transformation liegt der Fokus auf der Zusammenarbeit, der Führungskultur und den Strukturen im Unternehmen. Zur Unterstützung der Teams kommen auch digitale Lösungen wie beispielsweise Kollaborationstools oder Online-Videokonferenzsysteme zum Einsatz. Diese sind im Rahmen der agilen Transformation jedoch nur Mittel zum Zweck, um neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren.

Die digitale Transformation hingegen bezeichnet die Integration neuer Technologien im Unternehmen mit dem Ziel, mehr Informationen zielgerichtet verarbeiten zu können, eigenständige Systeme miteinander zu vernetzen und Prozesse zu automatisieren.

Auch wenn sich beide Konzepte also unterscheiden, gibt es Schnittstellen zwischen agiler und digitaler Transformation: Damit dezentrale Zusammenarbeit und Selbstorganisation funktionieren, unterstützen beispielsweise digitale Lösungen wie beispielsweise Video-Conferencing oder Task- und Knowledge-Management. Die Digitalisierung der Zusammenarbeit vereint die agile und digitale Transformation. Und um die digitale Transformation voranzutreiben, mit neuen Lösungen zu arbeiten und vor allem die kreative Nutzung von Daten in neuen Lösungen zu ermöglichen, braucht es neue Formen der Zusammenarbeit.

Auslöser für die agile Transformation

Ein wichtiger Grund für die agile Transformation wurde im Artikel bereits genannt: Die sogenannte VUCA-Welt stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung führen zu einem grundlegenden Wandel der Wirtschaftswelt. Ebenso erfordern neue Wettbewerber und Märkte sowie veränderte Kundenbedürfnisse eine ständige Reaktionsfähigkeit von Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Neben diesen übergeordneten Einflüssen gibt es zahlreiche individuelle Gründe, warum Unternehmen eine agile Transformation als notwendig erachten. Diese können z.B. Innovationsbedarf oder Veränderungen im Umfeld (z.B. Gesetzgebung oder Veränderungen in der Lieferkette) sein. Aber auch interne Entwicklungen wie die Leistungsfähigkeit der Teams oder eine hohe Fluktuation können Gründe für eine agile Transformation sein.

Jede Transformation ist individuell

Weil die Gründe für eine Veränderung so vielfältig sind und jedes Unternehmen einzigartig ist, gibt es auch kein Patentrezept für die agile Transformation. Es ergibt wenig Sinn, das Spotify-Modell oder eine andere agile Organisationsform im Friseursalon oder den Zwei-Personen-Handwerksbetrieb einzuführen. Ein selbstorganisiertes Team und eine unterstützende Führung können aber auch in diesen Branchen erfolgversprechend sein.

Als Faustregel kann gelten: Je komplexer das aktuelle oder auch künftige Marktumfeld und die Aufgaben, desto “agiler” sollte die Organisation gestaltet sein. Dabei ist jedoch immer zu beachten, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zur Agilität finden sollte. Ein Organisationsmodell einfach zu kopieren, wird in den meisten Fällen nicht funktionieren und nicht den gewünschten Effekt erzielen. Daher sollten bei der agilen Transformation individuelle Lösungen entstehen, die die Herausforderungen, den Wertstrom, die Strukturen und Rollen der jeweiligen Organisation berücksichtigen. Dabei kann durchaus herauskommen, dass nur Teile der Organisation agil arbeiten sollten, während andere z.B. mit Lean Management oder auch tayloristisch organisiert wirksamer sind.

9 Vorteile agiler Arbeit

Agilität ist kein Selbstzweck. Von der Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen bis hin zur Steigerung der Motivation und der Qualität der Arbeitsergebnisse bietet Agilität zahlreiche Vorteile, die den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen können. Der folgende Abschnitt stellt neun konkrete Gründe für agiles Arbeiten vor:

1. Schneller auf Veränderungen reagieren
2. Time-to-market verkürzen
3. Innovationsfähigkeit des Teams erhöhen
4. Marktchancen für neue Ideen steigern
5. Qualität der Arbeitsergebnisse verbessern
6. Verbundenheit im Team erhöhen
7. Motivation der Teams erhöhen
8. Attraktivität als Arbeitgeber steigern
9. Führungseffektivität verbessern

1. Schneller auf Veränderungen reagieren

David Marquet, ehemaliger Kapitän der USS Santa Fe, erkannte während einer U-Boot-Übung die Gefahr seiner bisherigen Führungsmethode. Da er kurzfristig zum Kapitän eines für ihn neuen Schiffes, der USS Santa Fe, berufen worden war, kannte er dieses nicht so gut wie die U-Boote, die er zuvor kommandiert hatte. Während der Übung zeigte sich, dass dies fatale Folgen haben konnte. Als er einen Befehl gab, der sich als falsch herausstellte, erkannte er, dass seine Mannschaft bereit war, blind zu gehorchen, auch wenn es gefährlich war. Dieser Moment veranlasste ihn zu einer schnellen Reaktion und er änderte seinen Führungsstil auf radikale Art und Weise.

Marquet verabschiedete sich vom traditionellen „Leader-Follower“-Modell, bei dem der Vorgesetzte befiehlt und die Mitarbeiter unhinterfragt ausführen. Stattdessen wollte er ein Umfeld schaffen, in dem jedes Crewmitglied zum Leader werden konnte. Er erkannte, dass gute Führungskräfte nicht nur Anweisungen geben, sondern ein Team entwickeln, das selbständig denkt und handelt.

Marquets übertrug die Kontrolle an seine Mannschaft und versetzte sie in die Lage, eigenverantwortlich zu handeln. Mit dieser schnellen Reaktion auf eine ungewöhnliche Situation hat Marquet beachtliche Erfolge erzielt. Die USS Santa Fe, die zuvor als das schlechteste U-Boot der US Navy galt, wurde zum Vorzeigeschiff der gesamten Flotte.

So erhöht Agilität die Reaktionsfähigkeit

David Marquets Geschichte zeigt, dass schnelle Reaktionsfähigkeit der Schlüssel zum Erfolg ist. Und das gilt natürlich nicht nur für die US Navy. Auch Unternehmen können so flexibler auf Veränderungen reagieren und ihre Effizienz steigern. Agilität ermöglicht es Unternehmen, schneller und effektiver auf Veränderungen zu reagieren, indem sie traditionelle, starre Arbeitsweisen durch flexible und anpassungsfähige Methoden ersetzen – genau wie es David Marquet an Bord der USS Santa Fe getan hat, um das Potenzial seines Teams voll auszuschöpfen. Drei zentrale Aspekte, wie Agilität die Reaktionsfähigkeit von Unternehmen erhöht:

• Iterative und inkrementelle Arbeitsweise: Viele agile Frameworks wie z. B. Scrum basieren auf iterativen und inkrementellen Arbeitszyklen. Statt monatelanger Entwicklungsphasen werden Projekte in kleinere, überschaubare Einheiten aufgeteilt. So können Teams frühzeitig Ergebnisse liefern und auf Feedback reagieren, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.
• Kundenzentrierung und Feedback: Agilität legt großen Wert auf die Einbindung der Kund*innen und kontinuierliches Kundenfeedback. Indem sie Kund*innen frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbeziehen und regelmäßig Rückmeldungen einholen, können Teams schnell auf sich ändernde Anforderungen oder Bedürfnisse reagieren. Auf diese Weise steigern agile Teams den Mehrwert Ihrer Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich.
• Selbstorganisierte Teams: Agile Arbeitsmethoden fördern selbstorganisierte Teams, die eigenständig operative Entscheidungen treffen können. Dies reduziert die Abhängigkeit von Führungskräften und fördert eine schnellere Entscheidungsfindung. Wenn Teams in der Lage sind, autonom zu handeln und Verantwortung zu übernehmen, können sie schneller auf Veränderungen reagieren und Probleme lösen.

2. Time-to-market verkürzen

Agilität ist auch ein wirksames Instrument zur Verkürzung der „Time-to-Market“, also der Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Agile Methoden und Prinzipien unterstützen Teams und Unternehmen dabei, deutlich schneller und erfolgreicher zu entwickeln. Das zeigt ein Beispiel von Unilever: Der britische Konzern entwickelte während der Corona-Pandemie ein neues Handdesinfektionsmittel in beeindruckender Geschwindigkeit. Von der Idee bis zum fertigen Produkt dauerte es nur sechs Wochen – und innerhalb eines Tages war das Produkt bereits ausverkauft.

Ein zentraler Aspekt zur Verkürzung der Time-to-Market ist die Gestaltung der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Teams: Agile Teams arbeiten eng zusammen und selbstorganisiert. Klare Kommunikationswege, regelmäßige Meetings und kurze Feedbackschleifen ermöglichen eine effiziente Zusammenarbeit.

Auch der iterativ-inkrementelle Ansatz agiler Arbeitsweisen spielt eine wesentliche Rolle: In der Entwicklung konzentrieren sich die Teams auf die wesentlichen Funktionen einer Lösung, um einen Mehrwert für die Kund*innen zu schaffen. So können sie Produkte oder Dienstleistungen schneller auf den Markt bringen. Frühzeitiges Feedback von Kund*innen, schnellere Umsätze und weniger Wettbewerb sind die Folge. Auf dieser Basis können die Teams die Lösung kontinuierlich verbessern und an die Anforderungen und Bedürfnisse der Kund*innen anpassen.

3. Innovationsfähigkeit des Teams erhöhen

Durch den Einsatz agiler Frameworks können Unternehmen die Innovationsfähigkeit ihrer Teams steigern. Vorgehensmodelle wie Design Thinking, Design Sprint, Double Diamond oder das von Me & Company entwickelte Innovation Huddle bieten systematische Ansätze, um kreative Ideen und innovative Lösungen zu entwickeln:

• Strukturierter Innovationsprozess: Die Frameworks helfen, den Prozess von der Ideenfindung bis zur Umsetzung strukturiert zu durchlaufen. So entstehen Innovationen nicht zufällig, sondern können bewusst gefördert und gesteuert werden.
• Kundenbedürfnisse im Fokus: Ziel der Vorgehensmodelle ist es, einen echten Mehrwert für die Kund*innen zu erzeugen. Sie legen großen Wert darauf, die Bedürfnisse der Kund*innen zu verstehen und zu erfüllen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Durch die iterativen und inkrementellen Entwicklungszyklen der Frameworks können Teams schnell auf Marktfeedback reagieren und ihre Innovationen kontinuierlich verbessern.
• Förderung von Kreativität und Zusammenarbeit: Agile Innovationsframeworks fördern kreative Problemlösungen und Zusammenarbeit. Sie nutzen agile Methoden wie Brainstorming oder Prototyping und unterstützen die interdisziplinäre Zusammenarbeit. So bringen sie unterschiedliche Perspektiven und Expertisen zusammen, um innovative Lösungen zu entwickeln.

4. Marktchancen für neue Ideen steigern

Wie kann man sicher sein, ob ein neues Produkt vom Markt bzw. Kund*innen angenommen wird? Wird das Produkt ausschließlich auf Basis von Expertenwissen entwickelt, ist das oft schwer vorherzusagen. Auch hier werden natürlich die Bedürfnisse von Kund*innen berücksichtigt. Die Erforschung von Kundenbedürfnissen erfolgt aber in der Regel – sofern sie stattfindet – zu Beginn der Produktentwicklung. Während der durchaus langen Entwicklungszeit werden die Erkenntnisse häufig nicht mehr aktualisiert oder hinterfragt. Wenn das Produkt dann auf den Markt kommt, passiert es häufig, dass kein Bedarf (mehr) besteht und die Marktchancen gering sind.

Bei der agilen Produktentwicklung steht das Prinzip Customer-first im Mittelpunkt. Kundenforschung findet nicht nur zu Beginn der Konzeptions- und Entwicklungsphase statt. Die Analyse von Bedürfnissen und Verhaltensweisen sind kontinuierlicher Bestandteil eines agilen Entwicklungsprozesses. Zudem binden agile Teams ihre Kund*innen aktiv in die Kreativ- und Entscheidungsprozesse der Produktentwicklung ein. So laden sie beispielsweise Nutzer*innen zu Workshops oder Reviews ein, in denen der aktuelle Entwicklungsstand präsentiert wird. Sie entwickeln Prototypen ihrer Produkte oder bestimmter Features, um diese mit Kund*innen zu testen. Mit Hilfe des Kundenfeedbacks entwickeln sie ihr Produkt kontinuierlich bedarfsgerecht weiter. Die intensive Einbindung der “Kundenbrille” in die Entwicklung reduziert das Risiko, dass neu entwickelte Produkte oder Lösungen am Markt nicht angenommen werden.

5. Qualität der Arbeitsergebnisse verbessern

Schneller arbeiten und mehr leisten: Das ist ein häufiges Missverständnis, wenn es um agiles Arbeiten geht. Bei Agilität geht es aber nicht darum, schneller zu werden oder mehr Output zu produzieren. Es geht darum, die richtige Arbeit zu tun und bessere Ergebnisse zu erzielen. Im Fokus stehen die Qualität der Arbeitsergebnisse und der Mehrwert, den diese schaffen. Agile Arbeitsweisen unterstützen dies auf folgende Weise:

• Kontinuierliche Verbesserung: Agile Arbeitsweisen fördern einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Regelmäßige Retrospektiven und Feedbackschleifen ermöglichen es den Teams, ihre Arbeitsweise zu überprüfen, Herausforderungen zu identifizieren und Lösungen zu finden, um die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern. So lernen sie aus Erfahrungen und erzielen kontinuierlich bessere Ergebnisse.
• Frühzeitiges Feedback: Durch den frühzeitigen Austausch mit Kund*innen und Nutzer*innen reagieren Teams schnell auf potenzielle Mängel oder Verbesserungsmöglichkeiten. Indem sie die Bedürfnisse und Erwartungen der Kund*innen verstehen, können sie ihre Arbeitsergebnisse entsprechend anpassen und die Qualität erhöhen.
• Fehlerkultur: Agile Organisationen fördern eine offene und positive Fehlerkultur. Anstatt Fehler zu bestrafen, werden sie als Lernchance gesehen. Teams werden ermutigt, aus Fehlern zu lernen, sie zu analysieren und daraus Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Der offene Umgang mit Fehlern schafft eine Atmosphäre, in der sich Mitarbeitende trauen, neue Ideen auszuprobieren und innovative Lösungsansätze zu verfolgen.
• Psychologische Sicherheit: Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sich die Teammitglieder sicher und wertgeschätzt fühlen, dass sie ihre Meinungen und Ideen frei äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit fördert Vertrauen und Offenheit im Team, was wiederum zu besseren Arbeitsergebnissen führt. Die Mitarbeitenden sind motiviert, ihr Bestes zu geben und innovative Lösungen zu finden.
• Agile Führung: Agiles Arbeiten erfordert eine andere Form der Führung. Agile Führungskräfte sind keine klassischen Vorgesetzten, sondern fungieren als Coach und Mentor für ihre Teams. Sie schaffen die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Arbeiten und unterstützen ihre Mitarbeitenden dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Agile Führungskräfte schaffen ein Umfeld, in dem Teammitglieder eigenverantwortlich handeln und Entscheidungen treffen können. Durch ihre Unterstützung und Motivation tragen sie zur Steigerung der Qualität der Arbeitsergebnisse bei.

6. Verbundenheit im Team erhöhen

Gemeinsame Ziele, klare Rollen und Verantwortlichkeiten, transparente Kommunikation und die Förderung von Vielfalt schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder engagieren, unterstützen und gemeinsam erfolgreich sind.

• Gemeinsame Ziele: Agile Teams arbeiten zusammen an einem gemeinsamen Ziel und haben einen klaren Überblick über Fortschritte und Herausforderungen. Dies schafft ein Zusammengehörigkeitsgefühl und fördert das Wir-Gefühl.
• Klare Rolle und Verantwortlichkeiten: Wenn jedes Mitglied seine Rolle kennt und weiß, welchen Beitrag es leistet, kommt es zu weniger Konflikten und mehr Wertschätzung für die individuelle Leistung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen zudem Raum für individuelle Entwicklung und persönliches Wachstum, da jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, sich auf seine spezifischen Aufgabenbereiche zu konzentrieren und seine Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies führt zu einem stärkeren Zusammengehörigkeitsgefühl und einer höheren Teamdynamik. Jeder Einzelne fühlt sich in seiner Rolle bestätigt und hat das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zu leisten.
• Transparente Kommunikation: Regelmäßige Meetings wie das Daily Stand-up oder Retrospektiven bieten die Möglichkeit, Ideen und Erfahrungen auszutauschen sowie Hindernisse und Erfolge zu teilen. Diese Transparenz sorgt dafür, dass die vier der fünf Schlüsselbedürfnisse eines Teams erfüllt werden: Sicherheit, Autonomie, Fairness und in der Folge Verbundenheit.
• Förderung von Vielfalt: Agile Arbeitsweisen setzen auf die Stärken und Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds. Unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen werden geschätzt und gefördert. Durch die Integration unterschiedlicher Fähigkeiten und Kompetenzen im Team entsteht eine Atmosphäre des gegenseitigen Lernens, die den Zusammenhalt im Team stärkt.

7. Motivation der Teams erhöhen

Unternehmen motivieren ihre Mitarbeitenden, indem sie die richtigen Rahmenbedingungen und Leitplanken setzen. Hier gibt es oft ein Missverständnis: Geld ist nicht der zentrale Motivator für Wissensarbeitende. Ein hohes Gehalt und Boni sind sogar kontraproduktiv. Diese wissenschaftliche Erkenntnis erläutert Daniel H. Pink sehr anschaulich in seinem Buch “Drive: Was Sie wirklich motiviert”.

Stattdessen sind andere Faktoren wichtiger. Die meisten Menschen wollen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Ein unternehmensweit geteilter Purpose und eine kundenzentrierte Vision können deshalb motivierend auf die Mitarbeitenden wirken. Auch Autonomie und Freiräume, um die Arbeit selbst gestalten zu können, motivieren Teams zu außergewöhnlichen Leistungen. Die selbstorganisierte Arbeitsweise agiler Teams, in denen die Mitarbeitenden ihre Arbeit eigenständig planen und Entscheidungen treffen, spielt dabei eine wichtige Rolle.

Auch Führung wird in agilen Organisationen anders gedacht: Es gibt kein Micromanagement, Führungskräfte sind keine klassischen Vorgesetzten, die Anweisungen geben. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Coach zu fungieren und Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten zu schaffen. Führungskräfte und Mitarbeitende arbeiten auf Augenhöhe zusammen. In einem solchen Klima fühlen sich die Mitarbeitenden respektiert, wertgeschätzt und ernst genommen. Und das spornt zu Höchstleistungen an.

8. Attraktivität als Arbeitgeber steigern

Fachkräftemangel, “War for Talents”, Mitarbeiterbindung – drei Schlagwörter für ein Problem, mit dem sich Unternehmen im Recruiting auseinandersetzen müssen. Der Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren massiv verändert. Konnten Unternehmen früher aus einer Vielzahl von Bewerbungen den oder die passende(n) Kandidat*in auswählen, sind es nun in vielen Bereichen die Arbeitnehmer*innen die zwischen mehreren Arbeitgebern entscheiden können. Aber auch die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen nimmt ab. Arbeitnehmer*innen wechseln öfter den Job, als dies noch im 20. Jahrhundert der Fall war – oft auch schon nach vergleichsweise kurzer Zeit. Das stellt Unternehmen vor große Herausforderungen im Recruiting.

Agile Unternehmen sind hier klar im Vorteil. Viele von ihnen berichten immer wieder, dass sie durch ihre Arbeitsweise herausragende Talente anziehen. Mitarbeitende agiler Teams und Organisationen identifizieren sich in der Regel sehr stark mit der Arbeitsform und wollen nicht (mehr) in Unternehmen arbeiten, in denen die Zusammenarbeit eher traditionell organisiert ist.

Gründe für die geringere Fluktuation in agilen Organisationen: Führungsverhalten, persönliche Entwicklung und Arbeitsklima sind für agile Organisationen und ihre Mitarbeitenden wichtiger als Gehalt und Karrierechancen. Setzen Unternehmen also konsequent auf agile Prinzipien, gelingt die Mitarbeiterbindung auch ohne die typischen Bindungsmaßnahmen.

Belgisches Sozialministerium: vom Bürokratie-Monster zum Traum-Arbeitgeber

Der “Föderale Öffentliche Dienst Soziale Sicherheit” in Belgien zeigt, wie neue Formen der Zusammenarbeit auch Organisationen, die als konservativ und bürokratisch gelten, zu begehrten Arbeitgebern machen können. Als Frank von Massenhove 2002 die Leitung des Verwaltungsdienstes übernahm, war das noch nicht der Fall: Der Ruf der Organisation war so schlecht, dass es schwierig war, geeignete Mitarbeitende zu finden.

Also begann von Massenhove, die Organisation von Grund auf zu überdenken und umzugestalten. Der Föderale Öffentliche Dienst erhielt eine neue Struktur und die Mitarbeitenden die Freiheit zu arbeiten, wann und wo sie wollten. Diese Autonomie ermöglichte es der Verwaltung, in ein neues, kleineres Büro umzuziehen, da ein Großteil der Mitarbeiter als Remote-Team von zu Hause aus arbeitete. Weitere Maßnahmen der Transformation: Meetings wurden abgeschafft und 10 Prozent der Arbeit explizit für Innovationsprojekte reserviert. Die Mitarbeitenden wurden zudem ermutigt, jederzeit den Status quo in Frage zu stellen.

So stieg die Effizienz der Organisation innerhalb von drei Jahren um mehr als 50 Prozent. Zudem sparte die Verwaltung allein durch die Verkleinerung der Räumlichkeiten rund 9 Millionen Euro ein. Der Krankenstand sank auf den niedrigsten Wert in ganz Belgien. Und so ist Frank von Massenhoves umstrukturierte Organisation heute ein begehrter Arbeitgeber: 93 Prozent der einschlägigen Hochschulabsolventen wollen beim “Föderalen Öffentlichen Dienst Soziale Sicherheit” arbeiten.

9. Führungseffektivität verbessern

In diesem Artikel wurde es bereits mehrfach angesprochen: Agile Führung funktioniert anders als klassisches Management. Führungskräfte übernehmen andere Aufgaben und ziehen sich weitgehend aus dem operativen Geschäft zurück. Anstatt Arbeitsanweisungen zu geben und jede noch so kleine Entscheidung zu treffen, übertragen sie die inhaltliche und prozessgebende Verantwortung auf die Fachexpert*innen in den Teams.

Agile Leader sind verantwortlich für das übergeordnete Ziel und sorgen für die passenden Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit. Sie fungieren als Coach und Mentor für die Mitarbeitenden. Dieser “Perspektivwechsel” und die Verlagerung zentraler Aufgaben in die Teams führen zu einer Entlastung der Führungskräfte. Sie müssen beispielsweise nicht mehr an jedem Meeting teilnehmen und können operative Entscheidungen von den Expert*innen treffen lassen. Dadurch sinkt der Druck und die Führungskräfte haben mehr Zeit, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren und ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Phasen einer agilen Transformation

Viele Unternehmen haben jahrzehntelang in traditionellen Linienorganisationen und mit klassischen Führungsmodellen gearbeitet. Die Transformation zu einer agilen Organisation braucht deshalb Zeit, Geduld und die Offenheit, mit neuen Ansätzen zu experimentieren.

Ein häufiger Fehler bei der Einführung von Agilität ist, dass das Konzept falsch angewendet wird oder nur einzelne Teams für Agilität in Betracht gezogen werden. In vielen Fällen führen Unternehmen Agilität auch nur methodisch ein. Das führt dazu, dass sich der gewünschte Effekt nicht einstellt und Erfolge ausbleiben. Dann heißt es oft: “Jetzt arbeiten die Teams schon agil, aber wir werden nicht schneller!” Und dann ist das Konzept in diesem Unternehmen schnell verbrannt.

Agilität bedeutet mehr als nur Methoden und Praktiken. Es ist ein Reifeprozess, der in einzelnen Teams startet und schrittweise ausgeweitet wird. Startpunkt ist die operative Arbeit, doch meist wird nach wenigen Wochen auch die Führungsarbeit mit einbezogen. Und das kann durchaus einige Zeit in Anspruch nehmen. Die Transformation verläuft iterativ: Die Organisation durchläuft in diesem Prozess mehrere Phasen.

Da jedes Unternehmen einzigartig ist, ist es nicht möglich, einen linearen Plan zu machen. Häufig sind jedoch folgende Phasen ein denkbarer Startpunkt:

• Transformation vorbereiten
• Start von agilen Pilot-Teams
• Aufbau von agilen Netzwerken
• Skalierte Agilität mit neuen Strukturen

Transformation vorbereiten

In der Vorbereitungsphase ist es entscheidend, dass allen Beteiligten klar ist, dass Agilität kein Selbstzweck ist, sondern als Lösung für konkrete Probleme und Opportunitäten in der Organisation eingeführt wird. Daher ist es wichtig, die Notwendigkeit und den Nutzen der agilen Transformation zu verstehen. In dieser Phase legt die Organisation den Grundstein für einen erfolgreichen Übergang zur Agilität.

Ein wichtiger Schritt in dieser Phase ist ein „Management-Buy-in“: Das Top-Management muss die Transformation aktiv unterstützen und die gemeinsame Vision und die Ziele der Veränderung klar kommunizieren. Es liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung und des Managements, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Agile Coaches und Teams die Transformation initiieren und vorantreiben können.

Um eine klare Richtung für die Zukunft der Zusammenarbeit zu schaffen, ist eine gemeinsame Vision zu den neuen Arbeitsweisen entscheidend. Diese Vision definiert, wie die Organisation agil arbeiten möchte und welche Ziele sie dabei verfolgt.

In dieser Phase sollte auch der aktuelle agile Reifegrad der Organisation bestimmt werden. So können Sie geeignete Ansatzpunkte für die Transformation identifizieren und gezielte Maßnahmen einleiten.

Eine detaillierte Planung der gesamten Transformation ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht möglich. Stattdessen sollten Sie eine Roadmap für die ersten drei bis sechs Monate erstellen, die konkrete Maßnahmen und Ziele enthält.

Die Roadmap für den anschließenden Zeitraum (6 bis 36 Monate) sollte hingegen nur über Zwischenziele definiert werden. Eine agile Transformation ist ein iterativer Prozess, der regelmäßige Anpassungen erfordert. Daher ist es sinnvoll, flexibel zu bleiben und die Roadmap schrittweise an die aktuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten anzupassen.

Start von agilen Pilot-Teams

In Phase 2 geht es darum, agile Pilotteams zu bilden, die als „Leuchttürme“ für Agilität im Unternehmen fungieren. Dabei ist es empfehlenswert, zunächst auf zwei bis drei Pilotteams zu setzen, die ihre Arbeitsweise auf agile Frameworks und Methoden umstellen.

Die Entscheidung für mehrere Piloten hat einige Gründe. Zum einen wird dadurch Agilität nicht nur von einem, sondern von mehreren Teams verkörpert, was zu einem breiteren Verständnis und Erfahrungsschatz führt. Zum anderen reduziert es das Risiko: Die Arbeit eines einzelnen Pilot-Teams kann sich in die Länge ziehen oder sogar scheitern. Mit mehreren Teams erhält man ein breiteres Bild und kann zuverlässiger entscheiden, wie agile Arbeitsweisen weiter ausgerollt werden können.

Die Auswahl der Pilotteams sollte gut überlegt sein, da sie als Vorreiter und Vorbilder für die weitere Transformation dienen. Idealerweise wählen Sie Teams aus verschiedenen Abteilungen oder Bereichen aus, um eine Vielfalt an Perspektiven zu gewährleisten. Wichtig ist, dass die ausgewählten Teams das Interesse und die Offenheit für den agilen Wandel mitbringen und die notwendige Unterstützung durch das Management erhalten.

Durch die Einführung von Agilität in den Pilotteams machen Unternehmen erste Erfolge und positive Veränderungen sichtbar. Dies dient als Leuchtturm und motiviert andere Teams und Mitarbeitende, sich ebenfalls auf den Weg der agilen Transformation zu begeben. Die Pilotteams fungieren als Vorbilder und können ihre Erfahrungen und Best Practices weitergeben, um den Transformationsprozess in der Organisation voranzutreiben.

Voraussetzungen für ein Pilot-Team

Als agile Pilotteams sollten idealerweise Einheiten ausgewählt werden, die nicht voll ausgelastet sind. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen, zu experimentieren und alte Denkmuster zu durchbrechen. Es ist wichtig, dass die Teams Fehler machen dürfen, um daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Für Projektteams empfiehlt es sich, die agile Arbeitsweise von Anfang an zu definieren und zu etablieren. Dies ermöglicht eine klare Ausrichtung und ein einheitliches Verständnis im Team.

Idealerweise werden Pilotteams neu gebildet und mit der Ende-zu-Ende-Verantwortung für ein abgegrenztes Themenfeld betraut. Dies erleichtert die Zusammenarbeit und Abstimmung innerhalb des Teams und ermöglicht eine klare Definition der Verantwortlichkeiten.

Diese Voraussetzungen schaffen einen geeigneten Rahmen, um agile Prinzipien und Methoden erfolgreich in die Arbeit des Pilotteams zu implementieren und erste Erfahrungen zu sammeln.

Neue Formen der Führung

Wie bereits erwähnt, verändert sich im Zuge der agilen Transformation auch die Rolle der Führungskräfte. Im Wesentlichen ist hiermit der Wandel von hierarchischer zu dienender Führung (Servant Leadership) gemeint. Agile Führungskräfte dienen dem Team. Damit ist keine devote, unterwürfige Haltung gemeint, sondern eher der Fokus. Statt den Blick primär auf die eigenen Vorgesetzten zu richten, unterstützen sie in erster Linie ihr Team bei der Erreichung seiner Ziele und schaffen die Rahmenbedingungen für eine effektive und erfolgreiche Zusammenarbeit.

In ihrer neuen Rolle sind Führungskräfte Mentoren, Coaches oder Lehrer. Sie helfen beispielsweise ihren Teams, die richtigen Kriterien für Entscheidungen zu finden und fördern so die Eigenverantwortung. Ein gutes Beispiel für dienende Führung bzw. “Servant Leadership” beschreibt Ex-Navy-Seal Jocko Willink in folgendem Interview:

Veränderung des Führungsstils

Die Veränderung des Führungsstils erfolgt schrittweise, indem die Verantwortung nach und nach an das Team übertragen wird. Dabei ist es wichtig, relevantes Wissen und Erfahrungen weiterzugeben, um das Team in die Lage zu versetzen, eigenständig zu handeln.

Ein gutes Instrument, um die Verantwortung für Entscheidungen zu definieren und zu verteilen, ist das Modell der „7 Stufen der Delegation“:

Agile Führungskräfte schaffen zudem ein Klima der psychologischen Sicherheit. Sie ermutigen ihre Teammitglieder, offen zu kommunizieren, Ideen auszutauschen und Fehler als Lernchancen zu begreifen.

Darüber hinaus ist es Aufgabe der Führungskräfte, inhaltliche Leitplanken zu setzen. Sie entwickeln gemeinsam mit dem Team eine klare Vision und eine Strategie, die als Orientierung dienen. Dazu gehört auch die Erstellung eines Team-Manifests, das die gemeinsamen Werte und Prinzipien festhält.

Ausbildung von agilen Führungsrollen

In der agilen Führung lassen sich im Wesentlichen fünf Rollen unterscheiden, die Führungskräfte einnehmen können. Die einzelnen Führungsrollen unterscheiden sich in der generellen Ausrichtung der Verantwortung und Zielsetzung. Sie sind jedoch nicht trennscharf und können in jedem Unternehmen mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten besetzt werden.

Eine Führungskraft kann durchaus mehrere Rollen einnehmen. Wichtig für die agile Führung ist, dass die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar definiert sind und nicht zu viel Macht und Verantwortung in einer Person konzentriert sind.

• (Agile) Coach: Ein Agile Coach unterstützt das Team dabei, effizienter zu werden. Er hilft, Hindernisse und Barrieren in der Arbeit zu identifizieren. Gleichzeitig befähigt er das Team, diese selbstständig zu lösen. Agile Coaches fördern die Kommunikation im Team und mit anderen Unternehmenseinheiten. Sie helfen bei der Lösung von Konflikten, kümmern sich um die Weiterentwicklung des Teams und sorgen dafür, dass agile Prinzipien im Alltag umgesetzt und gelebt werden.
• (Product) Owner: Owner übernehmen Verantwortung für ein konkretes Produkt- oder Projektziel und haben dabei immer den Mehrwert für die Kund*innen bzw. Nutzer*innen der Lösung im Blick. Ihre Aufgabe ist es, die Interessen der Stakeholder zu managen, Aufgaben zu definieren und die Qualität der Ergebnisse im Sinne der Kundenbedürfnisse sicherzustellen. Dazu sammeln (Product) Owner das notwendige Wissen und priorisieren die zu erledigenden Aufgaben. Da sie nicht Vorgesetzte des Teams sind, weisen sie die Aufgaben nicht zu. Ein Owner bestimmt, „was zu tun ist“. Wie es gemacht wird, entscheidet das Team.
• Visionär: Visionäre sind, wie der Name schon sagt, für die Vision einer Unternehmung verantwortlich. Sie entwickeln ein Zielbild und geben die strategische Richtung vor. Sie motivieren und begeistern Teams, neue, wertschöpfende Lösungen für die Kund*innen zu schaffen. Visionäre stellen den Status quo immer wieder in Frage und arbeiten an langfristigen Zielen, dem Sinn dahinter und der Strategie für die Umsetzung.
• Architekt: Architekten kümmern sich um die Organisation einer Gruppe. Sie strukturieren die teamübergreifende Zusammenarbeit und helfen den Teams mit Tools und Vorgehensmodellen, den Fokus in der operativen Arbeit zu behalten. Ihr Ziel ist es, ein System zu schaffen, in dem Teams so eigenständig wie möglich effizient und effektiv arbeiten können und in dem sie gleichzeitig alle gerne zur Arbeit kommen.
• Sponsor: Nicht in allen agilen Organisationen gibt es die Rolle des Sponsors. Häufig werden deren Verantwortlichkeiten von anderen Führungsrollen mit übernommen. Beispielsweise erhalten Product Owner in manchen Unternehmen ein gewisses Budget, das sie frei für ihre Ziele einsetzen können. In anderen Organisationen hingegen gibt es Sponsoren, die über Investitionen entscheiden. Manchmal fungieren sie auch als Coaches, die den Teams helfen, wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. Bei der Entscheidung, wie das Geld eingesetzt wird, steht immer der Wert für die Kund*innen im Fokus – nicht der Aspekt der Gewinnmaximierung.

Im Rahmen der agilen Transformation ist es wichtig, den Führungskräften im Unternehmen ihre neue Rolle zu vermitteln. Schulungen oder Trainings für die verschiedenen Führungsrollen sollten daher fester Bestandteil eines Transformationsprojektes sein. Dabei können Führungskräfte und geeignete Mitarbeitende zu Agile Coaches oder Product Ownern ausgebildet werden.

Aufbau von agilen Netzwerken

Nachdem die Pilotteams erfolgreich auf agile Arbeitsweisen umgestellt wurden und eigenständig weiterarbeiten können, ist es an der Zeit, den Aufbau agiler Netzwerke im Unternehmen voranzutreiben. Dazu werden in einem nächsten Schritt zwei bis drei weitere Teams bei ihrer Transformation begleitet.

Ein wichtiger Aspekt beim Aufbau agiler Netzwerke ist die teamübergreifende Organisationsentwicklung. Hierzu kommen Teams in kleinen Gremien zusammen, um die Zusammenarbeit und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit weiterzuentwickeln. Der Fokus liegt dabei auf der Verbesserung der Schnittstellen zwischen den Teams, der Optimierung von Prozessen und der Schaffung neuer Regeln. Gemeinsam werden unnötige Barrieren identifiziert und abgebaut.

Dieser Ansatz ermöglicht es den Gruppen, ihr Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten und an ihre Bedürfnisse anzupassen. Dies führt zu mehr Effizienz und Flexibilität in der Zusammenarbeit der Teams. Gleichzeitig führt die Beteiligung der Mitarbeitenden an der Weiterentwicklung der Organisation zu einem höheren Commitment und einer stärkeren Identifikation mit den gemeinsamen Zielen.

Der Aufbau agiler Netzwerke im Unternehmen ist ein kontinuierlicher Prozess, der auf den Erfolgen der Pilotteams aufbaut und die agile Transformation schrittweise in der gesamten Organisation vorantreibt.

Steigerung des Reifegrads

Durch die Entwicklung agiler Austauschformate, Lernmöglichkeiten und die Förderung einer Fehler- und Lernkultur können Unternehmen den Reifegrad der Organisation schrittweise erhöhen. Dies ermöglicht es den Teams und dem Unternehmen, kontinuierlich zu lernen, sich anzupassen und ihre agile Arbeitsweise weiter zu verbessern.

Eine gute Möglichkeit ist beispielsweise die Etablierung agiler Austauschformate. Dabei geht es darum, den regelmäßigen und strukturierten Wissensaustausch zwischen den agilen Teams zu fördern.

Dies kann beispielsweise in Form von Communities of Practice, internen Konferenzen, Barcamps oder agilen Foren geschehen. Durch den Austausch von Best Practices, Herausforderungen und Lösungsansätzen lernen die Teams voneinander und entwickeln so den Reifegrad ihrer agilen Arbeitsweise weiter. Weitere denkbare Austauschformate sind beispielsweise Fuckup-Nights, bei denen Mitarbeitende und Führungskräfte vor Publikum über gescheiterte Projekte, Fehler und die daraus gezogenen Lehren berichten. Ein weiteres beliebtes Programm ist Working Out Loud (WOL): 12 Wochen lang treffen sich Mitarbeitende aus verschiedenen Unternehmensbereichen regelmäßig in Kleingruppen, um über die persönliche und fachliche Entwicklung jedes Einzelnen zu sprechen.

Um passende Formate zu finden, die auf die jeweilige Situation und den Kontext passen, ist es sinnvoll, regelmäßig den Reifegrad der Teams zu erheben. Hier gibt das Agile Flywheel Orientierung. Es hilft, eine detaillierte Analyse für Teams und einzelne Unternehmensbereiche zu erstellen.

Neben dem Austausch ist es wichtig, Lernmöglichkeiten für die Mitarbeitenden zu schaffen. Dies kann durch Schulungen, Trainings und Workshops zu agilen Methoden und Prinzipien geschehen. Auch individuelle Coaching- und Mentoringprogramme können helfen, die agilen Fähigkeiten und das Bewusstsein für das agile Mindset weiter zu stärken.

Sichere und motivierende Umgebung

Ein sicheres und motivierendes Umfeld ist entscheidend, damit Mitarbeitende und Teams Höchstleistungen erbringen können. Unternehmen sollten möglichst eine Atmosphäre schaffen, die Vertrauen, Kreativität und Zusammenarbeit in agilen Teams fördert.

Transparenz und Klarheit über die Unternehmensziele sind beispielsweise wichtige Aspekte. Teams brauchen eine klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen und der strategischen Ausrichtung der Organisation. So können sie ihre Arbeit darauf ausrichten und sich gemeinsam auf das Wesentliche konzentrieren.

Führungskräfte spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, eigene Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Sie sollten offen für neue Ansätze sein und den Mut der Teammitglieder anerkennen, eigene Ideen voranzutreiben. Durch Vertrauen und Autonomie fördern sie das Engagement und die Eigenverantwortung der Teams.

Die Anerkennung und Würdigung von Erfolgen sind ebenfalls wichtig, um ein motivierendes Umfeld zu schaffen. Durch Lob und Wertschätzung für die geleistete Arbeit werden die Teammitglieder ermutigt und fühlen sich in ihrem Beitrag anerkannt. Dies trägt dazu bei, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen und das Engagement der Teams aufrechtzuerhalten.

Darüber hinaus sollten Unternehmen den Teams Freiräume zum Lernen und Scheitern einräumen. Agile Arbeitsweisen erfordern Experimentierfreude und den Mut, Fehler zu machen. Indem den Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben wird, aus Fehlern zu lernen und neue Ansätze auszuprobieren, entsteht eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Innovation.

Skalierte Agilität mit neuen Strukturen

In der nächsten Phase geht es darum, Agilität auf organisatorischer Ebene zu skalieren. Ziel ist es, die Anpassungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Selbstorganisation der Teams und das unternehmerische Denken der Mitarbeitenden fördern.

Hierzu werden bestehende Strukturen überdacht und neue, flexiblere und agilere Organisationsformen eingeführt. Dabei wird auf eine Kombination von zentraler Zieldefinition und dezentraler Koordination gesetzt. Die Etablierung von selbstorganisierten Teams fördert eigenverantwortliches Handeln und Entscheidungen auf Teamebene.

Darüber hinaus schafft das Unternehmen Rahmenbedingungen, die unternehmerisches Denken in den Teams fördern. Dazu gehören beispielsweise klare Ziele und eine Vision, die den Teams Orientierung geben. Darüber hinaus werden Freiräume für Kreativität und Innovation geschaffen, um neue Ideen und Lösungsansätze zu ermöglichen.

Durch die Implementierung dieser neuen Strukturen wird die Organisation agiler, reaktionsfähiger und innovativer. Selbstorganisierte Teams können schneller auf Veränderungen reagieren und Lösungen entwickeln, während unternehmerisches Denken die Teams motiviert, Chancen proaktiv zu nutzen und die Organisation voranzubringen.

Innovation und operative Arbeit zusammenführen

Ein wichtiger Faktor bei der Skalierung von Agilität ist die Verbindung von Innovation und operativer Arbeit. Dabei spielt das Konzept der Ambidextrie eine zentrale Rolle: Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig Innovation und operative Exzellenz zu fördern. Das Unternehmen schafft Strukturen und Prozesse, die es den Teams ermöglichen, sowohl Wertschöpfung zu betreiben (Exploitation) als auch neue Potenziale zu erschließen (Exploration). Durch das Ausbalancieren dieser beiden Dimensionen wird sichergestellt, dass die Organisation sowohl ihre täglichen Aufgaben effizient bewältigt als auch Raum für neue Ideen und Experimente schafft.

Eine Möglichkeit, Ambidextrie zu fördern, ist es beispielsweise, bestimmte Tage in der Woche für Innovation zu blocken. Dies gibt Teams, den nötigen Freiraum für kreative Neuentwicklungen. Ein bekanntes Beispiel ist hier die 20-Prozent-Regel von Google. Der Suchmaschinen-Riese gibt seinen Mitarbeitenden einen Tag frei, damit sie an eigenen Projekten arbeiten können. So entstanden in der 20-Prozent-Zeit einige wichtige Google-Dienste wie beispielsweise Google Maps oder Gmail.

Ein maßgeblicher Aspekt ist die Übertragung der Ende-zu-Ende-Verantwortung an die Teams. Das bedeutet, dass die Teams nicht nur für die Durchführung ihrer Aufgaben, sondern auch für die Ergebnisse und den Kundennutzen verantwortlich sind. Diese ganzheitliche Verantwortung motiviert die Teams, sowohl die Qualität ihrer Arbeit zu optimieren als auch innovative Lösungen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu entwickeln.

Unternehmerisch eigenverantwortliche Strukturen

Im Rahmen der Skalierung ist es zudem wichtig, unternehmerisch eigenverantwortliche Strukturen zu schaffen. Um dies zu erreichen, schaffen agile Organisationen unter anderem folgende Grundlagen:

• Etablierung agiler Organisationsformen: Agile Organisationsformen ermöglichen es Teams, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu arbeiten. Dabei werden Hierarchien abgebaut und Entscheidungsbefugnisse an die Fachexpert*innen in den Teams delegiert, die den Kund*innen und den operativen Prozessen am nächsten sind. So entsteht eine agile Struktur, die es den Teams ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen voranzutreiben und Kundenbedürfnisse effektiv zu erfüllen.
• Implementierung agiler Strategie- und Zielsysteme: Die Einführung von agilen Strategie- und Zielsystemen wie Objectives and Key Results (OKR), hilft, eine klare Ausrichtung und Fokussierung der Organisation zu gewährleisten. OKRs ermöglichen es Teams, ihre Ziele transparent zu definieren, messbar zu machen und kontinuierlich an deren Erreichung zu arbeiten. Dadurch entsteht eine gemeinsame Vision und Ausrichtung, die zu einer erhöhten Motivation und Zielerreichung führt.
• Einsatz agiler Budgetsysteme: Agile Budgetsysteme wie z.B. der Beyond-Budgeting-Ansatz ermöglichen eine flexible und bedarfsorientierte Ressourcenallokation. Statt starrer Budgets, die für lange Zeiträume festgelegt werden, kommen iterative Budgetierungsansätze zum Einsatz. Dadurch können Teams ihre Ressourcen dynamisch auf die Projekte und Initiativen verteilen, die den größten Mehrwert bieten und die Unternehmensziele unterstützen.
• Schaffung von Zahlentransparenz: Die Schaffung von Zahlentransparenz ist entscheidend für die Förderung einer datengestützten Entscheidungskultur. Durch die Bereitstellung relevanter Kennzahlen und Metriken erhalten die Teams Einblick in ihre Leistung und können darauf aufbauend Verbesserungsmaßnahmen ergreifen.

Rahmenbedingungen für skalierte Agilität

Auch die richtigen Rahmenbedingungen spielen eine wesentliche Rolle, um eine effektive Zusammenarbeit und Skalierung agiler Prinzipien zu ermöglichen. Dazu gehören beispielsweise der Einsatz digitaler Tools für die vernetzte Zusammenarbeit und die optimale Verfügbarkeit von Informationen sowie die Schaffung von Räumlichkeiten und Office Spaces, die die Kommunikation zwischen Teams erleichtern und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen.

• Digitale Werkzeuge: Digitale Tools spielen eine zentrale Rolle bei der Zusammenarbeit in verteilten Teams und Organisationen. Sie ermöglichen eine nahtlose Kommunikation und den Austausch von Informationen über verschiedene Standorte hinweg. Projektmanagement-Tools, Kollaborationsplattformen und virtuelle Meeting-Lösungen wie MS Teams oder Zoom tragen dazu bei, die Transparenz, Effizienz und Flexibilität der Zusammenarbeit zu erhöhen. Mit diesen Tools können Teams in Echtzeit auf gemeinsame Projekte zugreifen, Informationen austauschen und gemeinsam an Aufgaben arbeiten.
• Office Spaces: Insbesondere Teams, die nicht dezentral oder remote arbeiten, benötigen Räumlichkeiten und Büroflächen, die eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Agile Arbeitsweisen basieren auf multidisziplinären Teams, die eng zusammenarbeiten und schnell auf Veränderungen reagieren können. Durch die Bereitstellung gemeinsamer Arbeitsbereiche, in denen verschiedene Teams und Abteilungen räumlich zusammenkommen, wird ein Umfeld geschaffen, das Austausch, Kreativität und Innovation fördert. Diese Büroflächen können beispielsweise flexible Arbeitsbereiche, Besprechungsräume, Teamräume und Gemeinschaftsbereiche umfassen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen der Teams gerecht werden.

Fehler bei der agilen Transformation

Damit eine agile Transformation erfolgreich verläuft und das Unternehmen sowie die Teams davon profitieren, sollten einige Fehler vermieden werden. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, welche Fehler zum Scheitern einer agilen Transformation führen können und wie Sie es besser machen.

Reorganisation als Startpunkt

Reorganisationen gehören zum Einmaleins des Managements. Wenn es in einer Organisation nicht läuft, erarbeiten erfahrene Manager*innen neue Strukturen mit Fokus auf die Aufbauorganisation. Das Problem: Herausforderungen in der Kultur, den Prozessen, den Verantwortlichkeiten und in der Zusammenarbeit werden bei den Konzepten nicht berücksichtigt. Konflikte bleiben oft bestehen und verhindern so die Wirksamkeit der Umstrukturierung. Zudem ist die Organisation durch eine Reorganisation stark gefordert. Die Teams stimmen neue Prozesse, Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten ab – meist eher in Form von Verhandlungen, als in einem Miteinander im Sinne des Kund*innen. Kommen in einer solchen Situation zusätzliche Trainings für neue Formen der Zusammenarbeit dazu, stoßen sie nur selten auf Gegenliebe.

Daher muss Agilität zunächst in Teilen des operativen Tagesgeschäfts implementiert werden und funktionieren. Dann kann skaliert werden. Es empfiehlt sich, in einzelnen Bereichen des Unternehmens zu beginnen, in denen Führungskräfte und Teams an die neue Situation herangeführt und Konflikte gelöst werden. Erst dann sollte die Transformation die Strukturen verändern.

Standardisierte Programme

Ein weiterer häufiger Fehler ist die Verwendung standardisierter Lösungen. Transformationsprogramme, die nicht an den Kontext einer Organisation angepasst sind, brauchen sehr lange, um ihre Wirkung zu entfalten – falls sie überhaupt wirken. Häufig wächst schon vorher die Unzufriedenheit der Beteiligten, weil sie Zeit und Mühe investieren, die Wirkung aber ausbleibt. Mit zunehmendem Widerstand steigt dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Transformation abgebrochen wird.

Wie bereits erwähnt, sind Ausgangspunkt und Kontext der Reise für jedes Unternehmen unterschiedlich. Ein Transformationsprogramm sollte daher modular aufgebaut sein, um individuell auf das Unternehmen und die jeweilige Situation eingehen zu können. So werden die Effekte der Transformation schnell sichtbar.

Darüber hinaus ist es empfehlenswert, eine agile Transformation immer in überschaubaren, geschützten Bereichen zu beginnen, um auf den konkreten Handlungsbedarf und die Optimierungschancen eingehen zu können.

Die Probleme der Teams ignorieren

Es kommt immer wieder vor, dass Veränderungen über die Köpfe der Betroffenen hinweg beschlossen und umgesetzt werden. Da diese Maßnahmen nicht auf die Bedürfnisse der Teams abgestimmt sind, wirken sie auf die Mitarbeitenden wie zusätzliche Arbeit. Dies kann zu Überforderung führen oder zumindest so wahrgenommen werden. Das Risiko einer Abwehr- oder Blockadehaltung gegenüber der Transformation steigt.

Eine agile Transformation sollte daher immer bei den Herausforderungen der Zusammenarbeit in und zwischen Teams ansetzen. Sie sollte dafür sorgen, dass zeitliche und mentale Freiräume entstehen, um dann größere Veränderungen anzustoßen.

Zu Agilität zwingen

Auch wenn Agilität “von oben” verordnet wird, kann dies zum Scheitern führen. Oft werden Teams und auch Führungskräfte zur Transformation gezwungen. Dieser Zwang führt unweigerlich zu einer Abwehrhaltung.

Eine agile Transformation sollte immer bei den Menschen beginnen, die an den Erfolg glauben und bereit sind, dafür zu arbeiten. In Anlehnung an die Diffusionstheorie von Everett Rogers sollte das Unternehmen den Wandel schrittweise vorantreiben. Im Laufe der Zeit werden weitere Teile der Organisation in die Transformation einbezogen.

Zu viel Veränderung

Geduld ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit. Zu schnelle oder zu viele Veränderungen können Teams überfordern und zu Abwehr- oder Blockadehaltungen führen. Dann ist die Veränderung so schnell vorbei, wie sie begonnen hat.

Das Team entscheidet selbst, wie viel Veränderung es auf einmal zulässt. Neue Formen der Zusammenarbeit müssen ein Angebot und kein Zwang sein. Es muss Vertrauen entstehen können, dass sich die Dinge zum Besseren entwickeln – in den Teams und bei den Führungskräften.

Zu detaillierte Planung

Natürlich sollte ein Unternehmen nicht planlos in die Transformation gehen. Eine zu umfangreiche Planung oder detaillierte Ausarbeitung birgt aber die Gefahr, dass hohe Aufwände für Maßnahmen entstehen, die aufgrund sich verändernder Anforderungen so nicht umgesetzt werden sollten. Diese Anstrengungen führen dazu, dass Maßnahmen im Laufe der Transformation umgesetzt werden, obwohl sie nicht mehr sinnvoll erscheinen. Schließlich soll die anstrengende und langwierige Planung nicht umsonst gewesen sein.

Für eine erfolgreiche Transformation ist es jedoch wichtig, auf die dynamischen Veränderungen innerhalb der Organisation einzugehen. Es braucht ein Team oder Gremium, das alle Elemente der Transformation im Blick hat und aus der aktuellen Situation heraus geeignete Maßnahmen initiieren kann. Dadurch erhöht sich die Wirksamkeit der Transformation. Gleichzeitig verringert sich das Risiko, dass die Motivation innerhalb der Organisation, sich an der Transformation zu beteiligen, abnimmt.

Nur Methoden trainieren

Echte Agilität ist “doing agile” und “being agile”. “Doing Agile” reicht also nicht aus. Wer nach einem zweitägigen Scrum-Training erwartet, agil arbeiten zu können, wird schnell enttäuscht sein. Pseudo-Agilität mit ein paar agilen Methoden oder Frameworks zu spielen, löst die Herausforderungen in der Zusammenarbeit nicht.

Agile Teams müssen Alltagserfahrungen aus agiler Perspektive hinterfragen. Es braucht Zeit, um die Haltung hinter Scrum, Kanban, Design Thinking und Co. zu verstehen. Führungskräfte und Teams sollten sich bis zu diesem Punkt von Agile Coaches begleiten lassen.

Etabliertes (Micro-)management

Wenn Führungskräfte zu eng führen und ihre Steuerungsfunktion sowie ihre Rolle als Kompetenz- und Entscheidungsträger nicht ablegen können, ist es unmöglich, Selbstorganisation im Team zu fördern. Agilität kann ihre Kraft nur entfalten, wenn Führungskräfte Freiräume gewähren und die Mitarbeitenden unterstützen. Teams brauchen Zeit und Geduld, um unternehmerisches Denken zu entwickeln und zu lernen, wie gute Entscheidungen getroffen werden.

Das Vertrauen und die Unterstützung der Führungskräfte sind entscheidend. Sie müssen erkennen, dass die Teams nicht ihre Untergebenen, sondern im übertragenen Sinne ihre Kund*innen sind.

Top-down Bullshit-Bingo Change-Kommunikation

Eine agile Transformation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden. Gefährliches Halbwissen, der Flurfunk, Gerüchte und Vorurteile lassen Widerstände in Organisationen entstehen. Deshalb ist eine transparente Kommunikation gegenüber allen Teams und Mitarbeitenden wichtig. Sie muss Vertrauen schaffen. Häufig wird jedoch eine Form der Kommunikation gewählt, die viele Fragen offen lässt – zum Beispiel weil sie unkonkret ist oder mit agilen Fachbegriffen gespickt ist, die in der Organisation unbekannt sind.

Die agile Transformation sollte kommunikativ vor allem durch Dialogformate und Wissensaufbau unterstützt werden. Es muss klar sein, was von den betroffenen und (noch) nicht betroffenen Teammitgliedern erwartet wird. Und es sollte für alle transparent sein, welche Bereiche in den nächsten Monaten “an der Reihe sind”.

Vorstände und Geschäftsführung ausschließen

Eine agile Transformationen wird vom oberen Management meist als Werkzeug für die operative Organisation gesehen. Doch wenn Vorstände, Management Boards und Geschäftsführungen ihre rahmensetzenden Aufgaben nicht wahrnehmen, baut sich in den Teams schnell Frustration auf.

Die obere Führung muss klare strategische Leitplanken definieren, die Orientierung geben, ohne zu sehr einzuschränken. Auch hier ändert sich die Arbeitsweise hin zu einer unterstützenden Rolle bei aktuellen Themen. C-Levels bewerten nicht mehr nur, sie helfen Teams über gezielte Fragen und Angebote auf Probleme und Potenziale aufmerksam zu werden. Darüber hinaus gilt es, Lösungen für das Organisationssystem zu entwickeln, die Kundenzentrierung, Anpassungsfähigkeit, Wirkungsfähigkeit und Verbundenheit erhöhen. Mit der dritten Kernaufgabe verschiebt sich der Fokus auf die Zukunft der Organisation. Ideen, Trends und Marktentwicklungen werden in innovative Lösungen und die strategische Ausrichtung umgesetzt.

Zwei Beispiele aus agilen Unternehmen

Der folgende Abschnitt stellt zwei Unternehmen vor, die erfolgreiche agile Transformationen durchlaufen haben: Haier, ein führender Produzent von Haushaltsgeräten aus China, und Sipgate, ein Telekommunikationsunternehmen mit Sitz in Düsseldorf.

Haier: agile Organisation für 80.000 Mitarbeitende

Dass Agilität auch in Großkonzernen funktioniert, beweist Haier. Der chinesische Hausgerätehersteller beschäftigt weltweit rund 80.000 Mitarbeitende und ist Weltmarktführer in seiner Branche. Seit der Gründung 1984 hat Haier sein Organisationsmodell kontinuierlich weiterentwickelt. Im Mittelpunkt aller Transformationsprojekte stand dabei immer, die Kundenbedürfnisse noch besser zu erfüllen.

Bereits Ende der 1990er Jahre ersetzte Haier die klassische Linien- und Matrixorganisation durch das selbst entwickelte RenDanHeYi-System. Kern dieser Organisationsform sind über 4.000 eigenständig agierende, aber miteinander vernetzte Microenterprises. Jedes dieser “Mini-Unternehmen” kümmert sich eigenständig um sein Geschäftsfeld, legt die interne Organisationsstruktur, Arbeitsprozesse und Vorgehensmodelle selbst fest. Auch das Geschäftsmodell und die Strategie werden im jeweiligen Microenterprise entwickelt. Das Management um CEO Zhang Ruimin schafft Rahmenbedingungen und Strukturen, innerhalb derer die Mikrounternehmen autonom und flexibel agieren können.

Das RenDanHeYi-System im Überblick:

• Netzwerk von über 4.000 autonomen Kleinunternehmen, in denen Teams wirtschaftlich selbstständig agieren.
• Ca. 200 dieser Kleinunternehmen entwickeln Produkte direkt für die Kund*innen, circa 3.800 sind interne Serviceeinheiten, die ihre Dienstleistung jedoch ebenfalls frei am Markt anbieten dürfen.
• Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, ein neues Microenterprise zu gründen und erhält dafür finanzielle Starthilfe vom Management.
• Vernetzung durch Micro-Communities: Um Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, die mehr als ein Microenterprise betreffen, schließen sich einzelne Microenterprises zu Micro-Communities zusammen. Nach dem Lean-Startup-Prinzip arbeiten sie gemeinsam an der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen. Mit diesem System kann Haier erstaunlich schnell auf Marktveränderungen reagieren.

Sipgate: agiler Vorreiter in Deutschland

Sipgate ist ein 2004 gegründeter Telekommunikationsanbieter mit Sitz in Düsseldorf. Hervorgegangen ist das Unternehmen aus dem bereits 1998 in einem Studentenwohnheim entwickelten Tarifvergleich „billiger-telefonieren.de“. Der Weg bis zur heutigen agilen Organisation war dabei lang und steinig. Sipgate wurde lange Zeit von einem Kernteam gelenkt, das aus den beiden Geschäftsführern und fünf weiteren Expert*innen aus den Bereichen Controlling, Produktentwicklung, Vertrieb und Technik bestand. Im Jahr 2009 wurde diesem Team bewusst, dass die bestehende Organisation nicht funktionierte: Das Unternehmen beschäftigte damals rund 60 Mitarbeitende, schloss aber kaum Projekte ab, entwickelte keine neuen Produkte und orientierte sich nicht wirklich an den Kundenbedürfnissen. Dafür hatte man die letzten drei Jahre damit verbracht, die gesamte Technologie dreimal neu aufzubauen.

Das Kernteam glaubte an ein Projektmanagementproblem. Also probierten sie alle möglichen neuen Projektmanagementmethoden und -werkzeuge aus und stellten Projektmanager ein. Aber nichts half. Im Gegenteil: Die Ergebnisse wurden noch schlechter.

Den Ausschlag für die Umstellung auf agilere Strukturen gab dann ein Zeitschriftenartikel über Scrum, den ein Kollege gelesen hatte. Das Kernteam beschäftigte sich daraufhin intensiver mit dem Thema “Agile Softwareentwicklung” und ahnte, dass die Lösung der Probleme in der Produktentwicklung durch die Schaffung neuer, agilerer Strukturen liegen könnte.

Mit Hilfe eines Beratungsunternehmens führte Sipgate 2010 Scrum in den Teams ein. Damit einher gingen weitere, weitreichendere Veränderungen in der Organisation: Das Aufbrechen der Silos zwischen den Abteilungen, das Ende der “Maintainer-Rolle” für bestimmte Bereiche und die Übergabe von Entscheidungsverantwortung an die Teams. Ein Beispiel: Die Besetzung der neu gebildeten cross-funktionalen Teams wurde nicht wie bisher vom Führungsteam bestimmt. Die Mitarbeitenden entschieden eigenständig über die optimale Zusammensetzung und darüber, welches dieser Teams mit der Einführung von Scrum beginnen sollte. Dies gilt bei Sipgate bis heute als wichtiger Moment der Transformation: Mit dieser Entscheidung wurde viel Macht vom Kernteam auf die Mitarbeitenden übertragen.

Agile Transformation zeigt schnell Erfolge

Das neu gegründete agile Team konnte schnell erste Erfolge verbuchen. Und dieser Erfolg, die Schaffung von mehr Kundennutzen und nicht zuletzt der Spaß, den das neue Team bei der Arbeit hatte, strahlte auch auf die anderen Mitarbeitenden aus. So begann Sipgate, die agile Arbeitsweise auch auf andere Bereiche auszudehnen. In den ersten Jahren gab es einige Irrungen und Wirrungen, Kämpfe um Ressourcen, Führung und Kompetenzen. Einige Mitarbeitende verließen das Unternehmen, viele neue kamen hinzu. Doch nichts davon hat Sipgate vom agilen Weg abgebracht. Und die Erfolge, die sich schnell einstellten, gaben ihnen Recht: Neue Features und Produkte entstanden, die Qualität der Produkte und die Kundenzufriedenheit stiegen deutlich.

Heute gilt Sipgate als agiler Vorreiter in Deutschland. Jährlich besuchen tausende Menschen die Düsseldorfer, um bei Führungen durch die Büroräume die agilen Arbeitsweisen bei Sipgate kennenzulernen. Dabei erfahren sie viel darüber, was Agilität für Sipgate bedeutet. Hier ein paar Stichworte:

• Keine Titel, keine Manager, keine Abteilungen: Sipgate hat alle Hierarchien abgeschafft und crossfunktionale, multidisziplinäre Teams gebildet, die ihre Themen eigenverantwortlich bearbeiten. Vorgesetzte gibt es nicht.
• Verantwortungsteilung im Team statt Managementvorgaben: Da es kein übergeordnetes Management gibt, das Arbeit oder Entscheidungen vorgibt, übernimmt jeder Mitarbeitende Verantwortung und trifft Entscheidungen. Auch wenn es um weniger angenehme Dinge wie Budgetverwaltung oder Kündigungen geht.
• Peer Recruiting: Die Teammitglieder entscheiden eigenständig, welche*r Kandidat*in eingestellt wird.
• Peer-Feedback: Statt des klassischen Jahresgesprächs erhält jeder Mitarbeitende zweimal im Jahr ein Peer-Feedback von den Kolleg*innen, mit denen er oder sie im vergangenen Halbjahr am engsten zusammengearbeitet hat.
• Keine Gehaltsverhandlungen: Sipgate hat ein klares Gehaltssystem mit jährlichen Gehaltserhöhungen für alle Mitarbeitenden eingeführt.
• Freies Weiterbildungsbudget für alle Mitarbeitenden: Sipgate setzt eine ständige Lernbereitschaft voraus. Deshalb kann jeder Mitarbeitende seine Weiterbildung frei wählen. Auch die Anzahl der Fortbildungen und die Kosten sind nicht begrenzt.

Fazit

Die agile Transformation ist eine spannende und fordernde Reise, die sich für viele Unternehmen lohnt. Teams, die begonnen haben, erfolgreich agil zu arbeiten, werden stetig besser – unter anderem, weil sie nicht mehr in “alten” Formen der Zusammenarbeit arbeiten wollen. Unternehmen finden zudem größere Talente, werden innovativer und wirtschaftlich erfolgreicher.