Agile Arbeit: Der große Leitfaden zu Agilität im Unternehmen

Seitdem Scrum und Kanban sich in der IT etablieren, werden diese Vorgehensmodelle in vielen Unternehmen mit agiler Arbeit gleichgesetzt. Doch aus diesen neuen Formen der Zusammenarbeit ist mit der Zeit ein ganzheitlichenes System gereift, das weit über die beiden Vorgehensmodelle hinausgeht. Was mit Homeoffice oder Openspace-Raumkonzepten begann, wurde um Führungs- und Organisationsmodelle, Gehaltssysteme und viele weitere Komponenten erweitert.

Agile Unternehmen verändern ihre Zusammenarbeit auf allen Ebenen und in allen Bereichen. Dabei geht es nicht nur um die Methoden im Einzelnen. Es braucht vor allem ein agiles Mindset, eine Haltung, die hierarchiefreie Arbeit auf Augenhöhe, Selbstorganisation und Selbstführung möglich macht. Erst das Mindset bringt die nötigen Freiräume, lässt ein Team Verantwortung übernehmen und eine sonst selten anzutreffende Leidenschaft für ihr Thema entwickeln.

Agile Arbeit ist vor allem geprägt durch kollaborative Arbeitsformen, die dazu dienen Innovations- oder Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu einer Lösung mit möglichst hoher Akzeptanz zu überführen. Ob im agilen Projektmanagement mit Scrum, im Innovationsmanagement mit Design Thinking oder mit agilen Organisationsformen wie Holacracy: Immer geht es um agile Teams, die sich aus Experten verschiedener Disziplinen zusammensetzen, um in kollaborativer Zusammenarbeit die Probleme einer definierten Personengruppe zu lösen. Sie übernehmen ganzheitliche Verantwortung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung, lernen von ihren Kunden und treffen alle nötigen Entscheidungen eigenständig. Mit agiler Arbeit sind sie 15-60% erfolgreicher, als Teams in einer „Kommando-und-Kontrolle“-Arbeitswelt.

Agile Arbeit hilft dabei, Projekte oder fortlaufende Entwicklungen in einem Umfeld stetiger Veränderung zu managen. Wann immer es nicht um die Identifikation oder Entwicklung neuer Lösungen, sondern um die Optimierung beständiger Produktionsprozesse geht, werden in agilen Organisationen eher Modelle und Methoden aus dem Lean Management angewendet. Da die Übergänge oftmals fließend sind, herrscht bei der Definition agiler Arbeit eine gewisse Unschärfe. Aus diesem Grund haben sich neue Bezeichnungen wie „Arbeit 4.0“, „Neue Formen der Zusammenarbeit“ oder „New Work“ gebildet, in denen sowohl agile Arbeit, als auch Lean Management zusammengefasst werden. Auch in der Praxis nehmen agile Pioniere keine Trennung zwischen den Disziplinen vor.

1. Zwischen 1950-1970 wurden viele Universitäten gegründet und die Ausbildung in Betrieben standardisiert. Auf diese Weise ist das Bildungsniveau für Fachkräfte und die Anzahl an Akademikern im Vergleich deutlich gestiegen.
2. Massenfertigung und wiederkehrende Aufgaben werden zunehmend vollautomatisiert. In Folge werden sich bis 2030 55% der Berufe im Kern mit kreativen statt mit händischen Aufgaben befassen.
3. Das Internet of Everything hat vergleichbare Wirkungskräfte, wie die Markteinführung der Dampfmaschine. Jeden Tag entstehen neue Produkte und damit Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle.
4. Globale Märkte verbinden Unternehmen und Kunden auf der ganzen Welt. Angebote sind nicht länger lokal begrenzt und die Anzahl der Wettbewerber um einen Kunden steigt.

Vor diesem Hintergrund werden die Märkte zunehmend dynamischer und die Rahmenbedingungen für Unternehmen angesichts stetig steigender Veränderungen schwieriger. Die sogenannte VUCA-Komplexität basiert im Wesentlichen auf vier Faktoren:

1. Neue Technologien: Künstliche Intelligenz, Virtual / Augmented Reality, Elektromobilität
2. Neue Kundenerwartungen: Massen-Individualisierung, direkte Reaktion, immer Online sein
3. Neuer Wettbewerb: GAFAM, Startups, Corporate Development
4. Neue Anforderungen an Arbeitswelten: Generation Y & Z, War of Talents, Nachhaltigkeit

Damit Unternehmen zukunftsfähig sind, müssen sie ihre Anpassungsfähigkeit nachhaltig steigern. Teams und Führungskräfte müssen mit den komplexen Marktveränderungen der VUCA-Welt lernen umzugehen. Das Ziel agiler Arbeitsweisen und Strukturen ist es, den Organisationen konsequent auf den Kunden auszurichten und sie zu befähigen, schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Es mag ein wenig kontra-intuiitiv wirken, aber: Erfolgreiche agile Teams sind nicht wegen dem Einsatz von Scrum oder dem Business Model Canvas erfolgreich. Sie sind erfolgreich, weil sie die richtige Haltung haben und ein gemeinsames Verständnis von Arbeit auf Augenhöhe entwickelt haben. Es gilt der Grundsatz „Prinzipien über Praktiken“ – ein erfolgreiches Team wird sich die richtigen Methoden wählen, nicht aber der Methoden wegen erfolgreich sein.

Agilität lässt sich am Besten in der Praxis erleben. Hierzu kann man Lernreisen organisieren und viele der New Work Pioniere besuchen. Auch Podcasts, wie „On the way to New Work“ sind eine gute Option, tiefere Einblicke in agile Organisationen zu erhalten. Im Artikel „5 Unternehmen über agile Arbeit im ‚On the way to New Work‘-Podcast“ haben wir zu ausgewählten Episoden weitere Details zu den Hintergründen, Prinzipien und Praktiken der Arbeitswelt zusammen gestellt.

In diesem Kapitel erhalten Sie einen umfassenden Überblick zu Prinzipien, Vorgehensmodellen, Methoden und Praktiken.

Prinzipien im Scrum: Das agile Manifest

Die wohl bekannteste Aufstellung agiler Prinzipien ist das agile Manifest. Als Fundament von Scrum gibt es Teams mit seinen 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien eine klare Orientierung für Entscheidungen im Alltag. Da Scrum in der Softwareentwicklung entstanden ist, bezieht sich auch das agile Manifest auf diesen Kontext. Die Leitsätze und Prinzipien definieren den Fokus der agilen Arbeit:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ist wichtiger als Vertragsverhandlung
4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Indem Teams die Leitsätze des Manifests befolgen, konzentrieren sie sich konsequent auf den zu erbringenden Kundenmehrwert. Erst wenn dieser sichergestellt ist, werden die zentralen Prinzipien des klassischen Projektmanagements berücksichtigt. Wenn sich agile Teams am Manifest orientieren, agieren sie nachhaltig kundenzentriert: Der Kunde ist wichtiger als die Arbeitsform.

Auch die Prinzipien des agilen Manifests sind ganz klar auf den Kundennutzen ausgerichtet. In 12 Punkten werden die wichtigsten Aspekte der Zusammenarbeit eines Scrum-Teams definiert:

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität
10. Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an

Prinzipien im Design Thinking

Design Thinking, das Framework für kundenzentrierte Innovation, ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen angekommen. Oftmals wird Design Thinking als Methode bezeichnet und viele der 2-tägigen Trainings vermitteln den Eindruck, es handle sich um eine lineare Abfolge festgelegter Methoden. Doch auch hinter diesem agilen Vorgehensmodell stehen in erster Linie sieben Prinzipien. Sie liefern den Rahmen, nach denen sich Teams bei ihrer Arbeit organisieren und ihre Methoden auswählen sollten:

1. Mensch-zentriert: Erforsche Menschen wie auch ihre Bedürfnisse und senke so die Risiken zu scheitern
2. Kollaborativ: Forme ein heterogenes Team und bring unterschiedliche Perspektiven zusammen
3. Iterativ: Scheue Dich nicht, einen Schritt zurückzugehen, wenn Du neue Erkenntnisse gewinnst
4. Holistisch: Betrachte ein Problem ganzheitlich und schaffe Mehrwert, in dem Du es löst
5. Optimistisch: Glaube daran, dass es funktionieren kann und es wird funktionieren
6. Experimentell: Sei offen für verrückte Ideen und hab den Mut aus Fehlern zu lernen
7. Erlebnisorientiert: Gestalte Momente, an die man sich erinnert und über die man gerne spricht

Erst diese Prinzipien machen die Arbeit mit Methoden aus dem Design Thinking Werkzeugkoffer zielgerichtet. Sie liefern das Fundament, nach denen ein Team entscheidet, ob es Buyer Personas oder eine Empathy Map erstellt, ob es Tiefen-Interviews als Basis nimmt oder doch lieber eine Service Safari macht.

8 Prinzipien agiler Unternehmen

Für die Entwicklung des agilen Organisationssystems MeCracy hat Me & Company 100+ agile Unternehmen kennengelernt und analysiert. Dabei ist deutlich geworden, dass keines der Unternehmen das gleiche Set an agilen Methoden einsetzt, es oftmals sogar Individualisierungen von Standards gibt. Was diese Unternehmen jedoch gemeinsam haben, sind acht Prinzipien, die sie in unterschiedlichen Ausprägungen leben.

1. Sinn und Wert zu stiften ist wichtiger als sich auf den Profit zu konzentrieren
2. Schnell Wert für den Kunden zu erzeugen ist wichtiger als eine perfekte Planung anzustreben
3. Netzwerke aus cross-funktionalen Teams sind wichtiger als feste, hierarchische Strukturen
4. Freiheit, Vertrauen und Spaß sind wichtiger als Druck und Kontrolle
5. Flexible Rollen, die sich nach Fertigkeiten und Talenten richten sind wichtiger als Titel und Tätigkeitsbeschreibungen
6. Radikale Transparenz ist wichtiger als Wissenshoheit und Geheimhaltung
7. Unterstützende Führung ist wichtiger als direktive Führung
8. Vom Kunden lernen und Entscheidungen herbeizuführen ist wichtiger als eine Entscheidung des „HiPPO“

Fazit: Jedes Unternehmen hat seine eigenen Workhacks, agilen Methoden und Praktiken. Auch die Strukturen und die gelebte Kultur unterscheiden sich oftmals. Doch die agilen Prinzipien sind bei allen Unternehmen vergleichbar.

Agile Vorgehensmodelle nach Arbeitsbereich

Von Führungskräften und Fachexperten wird oftmals die Frage gestellt: „Welche agilen Vorgehensmodelle sind für unsere Abteilung oder unseren Bereich sinnvoll?“ Hierzu hilft es, die Vorgehensmodelle mit Hilfe der Stacey Matrix nach zwei Faktoren einzuordnen:

1. Anforderungen / Problemdefinition: Hat das Team vollständige Klarheit über die zu lösenden Probleme? Sind die weiteren Anforderungen an eine Lösung bekannt und lösbar?
2. Methodik oder Technik / Lösungsprozess: Hat das Team einen sicheren Lösungsweg für die durchzuführenden Aufgaben? Ist das zur Lösung der Aufgabe notwendige Wissen vorhanden?

Auf Basis dieser zwei Kriterien werden Aufgabenstellungen als einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeordnet. Innovation Manager Geert Claes hat 2017 mit seinem Innovation Spectrum eine grobe Einordnung der Modelle im Kontext zur Entwicklung neuer Produkte gegeben. Auf seiner hervorragenden Arbeit entstand der Me & Company Framework Navigator.

Von Chaos zu komplex: Agile Arbeit im Innovationsmanagement

Agile Arbeit beginnt im Kontext zu Aufgaben, bei denen sowohl die Anforderungen, als auch die Lösungsmöglichkeiten vollständig unklar sind: im Innovationsmanagement. Für diese Aufgaben- und Arbeitsbereiche stehen agile Frameworks und Methoden zur Auswahl, die den Fokus auf den schnellen Aufbau von Wissen und die Entwicklung von kleinen Prototypen legen.

Sie liefern die richtigen Ansätze, wenn nur eine Personengruppe – in der Regel als „Kunde“ bezeichnet – und ein grober Problemrahmen definiert sind. Ziel aller agilen Innovationsmodelle ist es, das hohe Risiko des Scheiterns zu minimieren. Hierzu wird einerseits die Kundenperspektive bestmöglich in den Prozess integriert, andererseits dafür gesorgt, dass in kürzester Zeit ein nachvollziehbares, durch Kunden und weitere Interessengruppen bewertbares Arbeitsergebnis entsteht.

Ein praktisches Beispiel, wie agile Arbeit im Innovationsmanagement aussehen kann, zeigt das Innovation Lab der US-Kaufhauskette Nordstrom. Sie arbeiteten bereits 2011 in einwöchentlichen Experimenten nach dem Lean-Startup-Modell:

Auch in Deutschland gibt es zahlreiche Unternehmen, die mit agilen Innovationsmodellen erfolgreich arbeiten. Doch welche Vorgehensmodelle gibt es und in welchem Kontext eignen sie sich?

Design Thinking

Das an der d.school der Standford University entwickelte Modell wird meist in der Produktentwicklung genutzt, lässt sich jedoch in allen Bereichen zur Lösung von Problemen anwenden. Design Thinking funktioniert als Denkmodell mit sechs Phasen, die je nach Situation zu einem Prozess zusammengestellt werden. Eine zeitliche Vorgabe gibt es nicht – von Tages-Workshops bis zu Entwicklungsprozessen über Monate ist je nach Bedarf alles möglich. Der Prozess endet mit einer prototypischen Lösung, die von der Kundengruppe akzeptiert wird, dem sogenannten Problem-Solution-Fit.

Enterprise Design Thinking

Mehrere Unternehmen haben begonnen das sehr offene Design Thinking Modell für den eigenen Kontext zu Individualisieren und mit Hilfe von einheitlichen Standards einen leichteren Zugang zu schaffen. Neben IDEO, deren Gründer bereits an der Entwicklung des Ur-Design-Thinkings in den 1990ern beteiligt waren, haben auch SAP, Intuit und der britische Governmental Digital Service Varianten entwickelt. Seit 2015 hat auch IBM ein eigenes Vorgehensmodell abgeleitet, um – nach eigenen Aussagen – den Anforderungen eines Konzerns an Design Thinking besser gerecht zu werden. Hierzu hat das Unternehmen einen eigenen Prozess, den Loop, sowie eigene Prinzipien und Praktiken entwickelt. Damit hat IBM den deutlich offeneren Ansatz der d.school geschärft und gezielt Elemente für die Arbeit im Konzern-Kontext ausgewählt. Auf diese Weise hat Big Blue Standards geschaffen, die eine Ausbildungsreihe mit Zertifizierungen und eine Kommerzialisierung dessen möglich machen.

Design Sprints

Jake Knapp und zwei seiner Google-Ventures-Kollegen haben 2016 einen sehr komprimierten Ansatz zur kundenzentrierten Entwicklung von Produkten publik gemacht. Die Design Sprints nutzen ausgewählte Methoden aus dem UX Design, der Strategieentwicklung und dem Design Thinking Framework, um innerhalb von nur fünf Tagen von einer grundlegenden Idee zu einem getesteten Prototypen zu gelangen. Mit Design Sprints wird das erstmalig in Scrum angewendete Sprint-Konzept – ein kurzer, klar definierter Entwicklungszyklus mit einem evaluierungsfähigen Arbeitsergebnis – als Innovationsprozess genutzt. Seitdem hat sich der Ansatz bei im Google Ventures Mutterhaus weiterentwickelt, um auch abseits des Startup-Kontexts im gesamten Google-Konzern angewendet werden zu können.

Double Diamond

Das British Design Counsil brachte im Jahr 2005 das Double-Diamond-Modell hervor. In einer Zeit, in der Design Thinking noch nicht den heutigen Verbreitungsgrad hatte, liefert das Vorgehen einen sehr ähnlichen Ansatz. Mit einem vergleichbaren Methoden-Set und ähnlichen Prinzipien arbeiten sich agile Teams mit dem Double Diamond durch vier lineare Phasen: Discover, Define, Develop und Deliver. In Abgrenzung zu dem d.school-Ansatz Design Thinking geht das Britisch Design Counsil mit seinem Modell einen Schritt weiter. Statt mit der Evaluation eines Prototypen den Prozess zu beenden, integriert der Double Diamond auch die Entwicklungsphasen bis zur Markt- bzw. Nutzungsreife.

Customer Development

Noch einen Schritt weiter geht Steve Blank mit Customer Development. Während Design Thinking, Design Sprints und auch der Double Diamond sich auf die Lösung eines Problems fokussieren, den Problem-Solution-Fit, liefert das Modell des Silicon Valley Entrepreneuers und Stanford-Professors auch Antworten auf die Vermarktung eines marktreifen Produktes, den Product-Market-Fit, wie auch die Skalierung des Unternehmens. Damit ist Customer Development ein ganzheitlicher Ansatz zur Entwicklung von (Corporate) Startups oder neuer Business Units.

Lean Startup

Gemeinsam mit seinem Studenten Eric Ries entwickelte Steve Blank sein Customer Development Modell weiter. Indem er Ideen aus dem Lean Management aufgriff, verschlankte er den Entwicklungsprozess radikal. Lean Startup eignet sich vor allem in Situationen, in denen Teams nur begrenzten Zugang zur Zielgruppe haben. Mit seinen sich stetig wiederholenden drei Schritten des Lean Startup Zyklus – Build, Measure, Learn –beginnen agile Teams mit dem Aufbau eines möglichst einfachen Prototypen, statt, wie es in anderen Modellen üblich ist, mit der Erforschung der Kundenbedürfnisse. Das Modell brachte zudem das Konzept des MVP, des Minimum Viable Products oder zu deutsch Minimalprodukts. Dieses definiert eine Version des Produktes, die zwar möglichst einfach gehalten ist, jedoch bereits vermarktbar ist.

Agiles Arbeiten und Ambidextrie

Anders als oftmals vermutet ist agiles Innovationsmanagement nicht auf die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung begrenzt. Bedingt durch die schnelle Weiterentwicklung von Technologien, Kundenbedürfnissen und den steigenden Marktdruck müssen auch etablierte Bereiche häufiger hinterfragt werden als noch vor wenigen Jahren. Auch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bringt neue Potenziale in alle Branchen und Unternehmensbereiche, so dass neben dem Tagesgeschäft auch Möglichkeiten zur Weiterentwicklung genutzt werden müssen. Die Parallelisierung der Wertschöpfung des Bestehenden und Erkundung von neuem nennt man Ambidextrie. Vor diesem Hintergrund machen die agilen Vorgehensmodelle des Innovationsmanagements auch in etablierten Bereichen eines Unternehmens Sinn.

Von komplex zu kompliziert: Agile Arbeit im Projektmanagement

Damit komplizierte oder komplexe Aufgaben erfolgreich gelöst werden, braucht es in der Regel ein Team aus Experten. Ab drei Personen steigt der Abstimmungsaufwand exponentiell und die Arbeit muss organisiert werden, damit es nicht zu Missverständnissen und/oder unbrauchbaren Lösungen kommt. Vorgehensmodelle im agilen Projektmanagement sind vor allem durch Scrum und Kanban geprägt. Es gibt jedoch auch Mischformen und Einflüsse aus anderen Bereichen.

Scrum

Ursprünglich in der Softwareentwicklung beheimatet findet das Scrum-Framework heute auch in anderen Bereichen Anwendung. Es eignet sich für Teams mit drei bis neun operativ agierenden Experten, die gemeinsam in einem Projekt arbeiten. Dabei sind Überschneidungen der Fähigkeiten im Team sinnvoll, aber keine Voraussetzung. Scrum kann für Projekte mit einer Laufzeit ab 3 Wochen sinnvoll eingesetzt werden. Das Framework hilft einem Team sich auf den Kundenmehrwert der geschaffenen Arbeitsergebnisse zu fokussieren und steigert diesen in einem fortlaufenden Arbeitszyklus – den sogenannten Sprints. Nicht die Effizienz steht im Vordergrund, sondern die Effektivität des agilen Teams.

Lean UX

Teams, deren Aufgabe darin besteht fertige Lösungen weiterzuentwickeln und zu optimieren, kann Lean UX ein geeignetes Vorgehensmodell bieten. Wie Lean Startup basiert auch dieses Modell aus einem iterativen, sich wiederholenden Zyklus mit drei Schritten: Think, Make, Check. Der Methodenkoffer von Lean UX enthält sowohl Werkzeuge aus dem Design Thinking, als auch aus dem User Experience Design und Performance Marketing. Ziel von Lean UX ist es das Anwender-/Kundenerlebnis zu steigern, um die Akzeptanz und den Erfolg einer Lösung schrittweise zu erhöhen. Denkbar ist auch der Einsatz in anderen Arbeitsfeldern. Hierzu ist es denkbar Methoden bedarfsweise anzupassen oder zu ergänzen.

Scrumban / Scrum with Kanban

Zwischen Scrum und Kanban sind in den letzten Jahren einige Mischformen entstanden. Diese Vorgehensmodelle versuchen das Beste aus beiden Frameworks zu vereinen, sowohl die Effektivität, als auch die Effizienz agiler Teams zu steigern.

Kanban

Abgeleitet aus dem Toyota Produktionssystem wurde Kanban für den Einsatz in der IT weiterentwickelt, eignet sich jedoch ebenfalls für den Einsatz in anderen Bereichen. Kanban hilft vor allem in (Teil-)Bereichen von Projekten, in denen Aufgaben mit immer gleichem Ablauf, vergleichbar zu einer Produktion bearbeitet werden: Artikel in einer Redaktion, Anfragen im Kundenservice, Fahrzeuge in der Wartung. Anders als Scrum fokussiert Kanban das agile Team auf den Prozess. Das Modell bringt Teams dazu ihre  Arbeitsabläufe regelmäßig zu hinterfragen und die Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden. So steigern sie ihre Durchlaufzeiten und können bei Bedarf mehr Durchsatz in gleicher Zeit erzielen. Bei Kanban steht die Effizienz im Vordergrund. Damit ist es streng genommen kein agiles, sondern ein „leanes“ Vorgehensmodell. Dennoch wird es jedoch häufig von agilen Teams eingesetzt. Kanban-Boards, die zur Visualisierung der Arbeitsschritte dienen, finden sich beispielsweise ebenfalls im Scrum-Kontext.

Last Planner

Speziell für die Anforderungen im Bauwesen wurde das Last Planner System entwickelt und in das für die Branche adaptierte Lean Management integriert. Ziel des Systems ist es, die Zuverlässigkeit der Abläufe und Gewerke zu erhöhen. Mit dem Vorgehen werden auch viele Prinzipien der agilen Arbeit in den Branchenkontext adaptiert.

Auf diese Weise ist eine unüberschaubare Menge an agilen Methoden entstanden, von denen im Nachfolgenden einige ausgewählte benannt und nach Zielsetzung kategorisiert werden. Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit:

Team-Fokus definieren und Arbeit organisieren

• Vision: Elevator Pitch, Golden Circle
• Strategischer Fortschritt: Lean Strategy Board, Product Vision Board, Product Strategy Canvas
• Taktischer Fortschritt: Product Roadmaps, Objectives & Key Results
• Tägliche Aufgaben: Kanban-Board + Karten, Weekly Boards, 3 Action Steps

Verantwortlichkeiten klären

• Delegation Poker, RACI, Alignment & Autonomy

Neues Wissen und Anforderungen erheben

• Befragen: Tiefen-, Experten-, Kontext-Interviews, Umfragen, Tagebuch Studien, Sampling
• Beobachten: Mystery Shopping,  Service Safari, A day in the life, Shadowing
• Datenanalyse: Ticket-Analysen, KPI Analysen, Website Tracking

Wissen und Anforderungen strukturieren

• Kundenperspektive: Personas, Empathy Maps, Jobs-to-be-done, Mental Modelling
• Prozesse: Customer / User Journeys, Service Blueprints
• Anforderungen: Card Sorting, User Story Mapping, Job Stories
• Systeme: Stakeholder Maps, Territory Maps, Ecosystem Maps

Neue Ideen entwickeln

• Inspirationstechniken: How Might we, What if, 5 whys
• Kreativtechniken: Design Studio, 6-3-5 Methode, Walt Disney Methode, TRIZ, Brainwriting

Prototypen entwickeln

• Produkt Prototypen: Paper Prototypes, Klickdummies, Concierge MVP
• Strategie Prototypen: Strategy Blueprint
• Busniess Model Prototypen: Lean Canvas, Business Model Canvas
• Prozess Prototypen: Storyboards, Service Blueprint, Service Origami
• POS-Prototypen: Popup Stores, Popup Trucks, In-Store Labs

Entscheiden und priorisieren

• Handzeichen für Konsens oder Konsent, systemisches Konsensieren, Ritual Dissent, Dot Voting, Forced Ranking, Service Value Mapping, Evaluation Canvas

Fortschritt messen

• Burndown chart, Velocity charts, Control chart, Cumulative Flow Diagram

Lösungsansätze testen

• A/B-Tests, Fake Door Tests, Wizard of Oz Tests

Kommunikation verbessern

• Was gesagt wird: Golden Circle, Value Proposition Canvas
• Wie es gesagt wird: Non-violent Communication, Radical Candor, Active Listening

Zusammenarbeit verbessern:

• Projekte starten: Teamgeist Projekt Check-in, IDOAART
• Zusammenarbeit reflektieren: Keep-Start-Stop Retrospektiven, Meilenstein Retrospektiven, Retrographen, Reflecting Teams
• Feedback einholen: Happiness Door, 5-minute Wrap-up, 1-2-4-all
• Meetings effektiver gestalten: Lean Coffee, World Cafe
• Mitarbeitergespräche führen: Peer Feedback, Coffee-Break Sessions, Moving Motivators
• Experimentieren und lernen: Celebration Grid, Pairing, Working Out Loud

Aufwände und Budgets planen

• Für Aufgaben: Planning-Poker
• Für Projekte: Agiler Festpreis
• Für die Organisation: Beyond Budgeting

Neue Mitarbeiter einstellen

• Whiteboard Challenges, Brainteaser

Wertschätzung geben

• Wall of Fame, Kudo cards, Lobdusche

Do agile vs. be agile

Die Arbeit mit agilen Methoden ist keine pauschale Garantie für Erfolg. Die Erfahrung zeigt, die Haltung der Team-Mitglieder und Führungskräfte ist wichtiger als die Anwendung von ein paar Methoden. Im Umfeld von Agile Coaches gibt es ein häufig genutztes Zitat, das diesen Umstand gut beschreibt:

Insbesondere im Kontext zu agilen Methoden gibt es eine hohe Gefahr einem Cargo Kult zu verfallen. Cargo Kulte beschreiben Verhaltensmuster, in denen Methoden und Vorgänge zwar formell richtig ausgeführt werden, jedoch der passende Kontext, zugehörige Prinzipien und/oder die notwendige Haltung nicht berücksichtigt sind. Die Ergebnisse eines solchen Verhaltens sind meist weit unter den Erwartungen und Möglichkeiten.

Auch beim Einsatz agiler Methoden sind können die Potenziale agiler Arbeit nicht vollends ausgeschöpft werden. Laut State-of-Agile-Report des Softwareherstellers VersionOne lassen sich mit agilen Methoden nur rund 20% des Möglichen erreichen.

• Agile Praktiken fließen als Rituale in die tägliche Arbeit ein. Oftmals stammen sie aus einem spezifischen Vorgehensmodell, können jedoch auch losgelöst genutzt werden.
• Agile Artefakte sind meist visuelle Hilfsmittel, die in Form von Boards, Checklisten oder Grafiken im Alltag unterstützen. Oftmals werden Artefakte mit Methoden verwechselt, da Letztere mit ihrem Artefakt als Synonym behandelt werden. Ein Beispiel hierfür ist der Business Model Canvas (Artefakt) und Business Model Generation (Methode) von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Auch in diesem Leitfaden werden die beiden Elemente zur Vereinfachung als Synonym verwendet.

Daily Standups

Eine typische Praktik sind Daily Standups bzw. Huddles – ein tägliches Treffen, mit dem alle Team-Mitglieder ihre Arbeit transparent machen. Dabei stehen alle Mitglieder eines agilen Teams zu einem definierten Zeitpunkt für maximal 15 Minuten zusammen und sprechen aktuelle Themen, insbesondere Blockaden in der eigenen Arbeit an. Wird ein Thema zu groß oder irrelevant für die gesamte Gruppe, sprechen sich die beteiligten direkt im Anschluss an das Treffen ab.

Story Points und Velocity

Auch agile Teams messen ihre Arbeit, um die eigene Effizienz und Effektivität selbstorganisiert zu steigern oder den aktuellen Arbeitsstatus zu erheben. Hierzu werden die Aufwände zu erledigender Aufgaben in einem Planungstreffen, das Planning, durch das Team in Story Points übersetzt. Je komplexer eine Aufgabe, desto mehr Story Points erhält sie. Mit Hilfe dieser Story Points wird zudem die eigene Arbeitsgeschwindigkeit, die Velocity, gemessen. Da agile Teams ihre Aufgaben nicht durch einen Manager erhalten, sondern eigenverantwortlich eine Zusage treffen, was sie innerhalb eines immer gleichbleibenden Zeitraums, den Sprints, schaffen, kann mit der Menge der bearbeiteten Story Points die Velocity gemessen und schrittweise durch das Team erhöht werden.

Teamgeist Retrospektiven

In Scrum und Kanban findet ein regelmäßiger Austausch über die Zusammenarbeit des Teams statt. Die sogenannten Retrospektiven haben das Ziel Probleme der Gruppe frühzeitig sichtbar zu machen, so dass Konflikte nicht eskalieren und Barrieren ohne Hilfe von außen beseitigt werden. In manchen agilen Organisationen finden ebenfalls auch unternehmensweite Retrospektiven statt, die sich der Team-übergreifenden Zusammenarbeit und den vom Unternehmen gestellten Rahmenbedingungen widmen.

Retrospektiven lassen sich mit unzähligen Methoden durchführen. Die wunderbare Corinna Baldauf (Agile Coach bei sipgate) hat für die Zusammenstellung von Formaten ein kleines Tool entwickelt.

Workshops statt Meetings

Agile Teams arbeiten nach dem Prinzip der Kollaboration. Damit Arbeitsergebnisse eine höhere Qualität haben, weniger Fehler beseitigt werden müssen und alle Anforderungen korrekt berücksichtigt sind, haben agile Teams verschiedene Praktiken in ihren Alltag aufgenommen. Regelmäßige Meetings, in denen viel gesprochen oder geplant, aber nur selten verwertbare Ergebnisse produziert werden, finden in agilen Team nicht statt. Für eine konzentrierte Zusammenarbeit praktizieren sie Workshops. In diesen wird mit möglichst allen relevanten Interessensvertretern gemeinschaftlich und auf Augenhöhe an einem Thema gearbeitet. Workshops sind immer strukturiert geplant und basieren auf agilen Methoden. Sie werden moderiert und haben verwertbare Arbeitsergebnisse als Ziel. Aufgaben zu planen und zu verteilen kommt vor, ist nicht das Ziel eines Workshops.

Peer Recruiting

Dass agile Arbeit bereits über Aufgaben der täglichen Arbeit hinaus geht, zeigt die Praktik des Peer Recruitings. Hierbei werden neue Team-Mitglieder nicht mehr vom Management oder der HR- bzw. Personalabteilung bewertet und eingestellt, sondern von den künftigen Kolleg*innen. Auf Basis von gemeinsam definierten Rahmenbedingungen treffen agile Teams die Entscheidung zur Einstellung eigenständig und sorgen so für eine praxisnahe Bewertung der Kandidat*innen und einen höheren Kultur-Fit.

Weitere Praktiken agiler Arbeit

Pairing, Exploration Days, Learning Journeys, Hackathons, Barcamps, Demos, Fuckup Nights, Post Mortem Meetings  – in agilen Organisationen gibt es viele Praktiken, die das Ziel haben, Wissen zu teilen und aus Fehlern zu lernen. Mehr zu den Vorreitern agiler Arbeit und ihren Praktiken erfahren Sie auch in unserem regelmäßig stattfindenden Trainings.

SAFe, LeSS, Nexum und Scrum of Scrums

Insbesondere für Unternehmen, die ihre Lösungen mit einer wachsenden Gruppe von Scrum-Teams weiterentwickeln, haben sich in den letzten Jahren Vorgehensmodelle zur Skalierung in der Organisation entwickelt. Ob Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scaled Scrum (LeSS) oder Scrum of Scrums, all diese Frameworks geben agilen Organisationentwicklern eine Blaupause für größere Scrum-basierte Organisationen.

RenDanHeYi und Micro-Factories

Auch andere Unternehmen entwickeln agile Organisationsstrukturen und -modelle, mit denen sie die Prinzipien, Methoden und Praktiken neuer Arbeitsformen skalieren. Dabei strukturieren diese agile Unternehmen sich zunehmend in kleinere, autonome Einheiten, oft als Microenterprises oder Micro-Factories bezeichnet. Diese kompakten Einheiten agieren nicht nur auf Entscheidungsebene der täglichen Aufgaben selbstgeführt, sie übernehmen zudem wirtschaftliche Verantwortung für sich.

Haier, der chinesische Hersteller für Weiße Ware, schafft in seinem RenDanHeYi-Modell ein klares, skalierbares System von Micro-Unternehmen. Das Unternehmen mit rund 70.000 Mitarbeitern hat ein Netzwerk aus rund 4.000 dieser Microenterprises geschaffen. Jede dieser Einheiten wirtschaftet mit seinen Produkten oder Dienstleistungen eigenständig – 200 davon mit Fokus auf den Endverbraucher, die verbleibenden 3.800 als interne Services. Arbeitsprozesse, Vorgehensmodelle, interne Organisationsstruktur, Geschäftsmodell, Strategie, Vision und Zweck der Unternehmung werden autonom, innerhalb eines definierten Rahmens entschieden.

Holocracy und Soziokratie

Im Zuge der Skalierung von Agilität in Unternehmen gehört Holocracy (auch Holacracy oder Holokratie) zu den häufiger eingesetzten Organisationssystemen. Holocracy ist eine Variante des bereits 1945 durch Kees Boeke entwickelten Managementsystems Soziokratie, das heute unter der Bezeichnung Sociocracy 3.0 geführt wird. Da beide Varianten des Organisationsmodells, Holocracy und Sociocracy 3.0, mit agilen und leanen Prinzipien kompatibel sind, trifft man sie verstärkt in agilen Organisationen an.

Holocracy und die Soziokratie basieren auf der Idee, dass Organisationen sich in autonom agierende, cross-funktional zusammengesetzte Teams strukturieren. Die unterschiedlichen Kompetenzen befähigen diese sogenannten Holons bzw. Circles eigenständig Grundsatzentscheidungen für ein klar abgegrenztes Themengebiet zu treffen. Die Soziokratie sieht für den Entscheidungsprozess ein strukturiertes Konsent-Verfahren vor. Auch das Vorgehensmodell kann in jedem Kreis variieren. So können agile Teams kontextabhängig zwischen Scrum, Kanban, Design Thinking und auch nicht agilen Modellen, wie dem Wasserfall- oder dem V-Modell wählen. Auch gänzlich andere Vorgehensmodelle sind denkbar.

Die Mitarbeiter eines soziokratisch aufgerichteten Unternehmens organisieren ihre Arbeitsverteilung eigenständig und können gleichzeitig in mehreren Kreisen aktiv sein. Die Modelle legen zudem einen Schwerpunkt auf die präzise Definition von Rollen. Dabei entfallen Berufsbezeichnungen nach Position, die kein Fachgebiet definieren (z.B. E-Commerce Manager, HR Business Partner oder Sales Partner DACH), wie auch Hierarchieangaben (z.B. Head of, Leiter, Director, Junior, Senior). Statt dessen fokussiert das Rollensystem auf die Fachexpertise und Talente der jeweiligen Person. In Holocracy kann jedes Team-Mitglied auch mehrere Rollen annehmen.

Spotify Model bzw. Spotify Engineering Culture

In 2014 veröffentlicht Agile Coach Henrik Kniberg zwei Videos zur agilen Kultur bei Spotify, einem digitalen Service für Musik-Streaming. Kniberg, der zwar am Modell mitgearbeitet hat, nicht aber sein Erfinder ist, zeigt wie autonome Teams bei Spotify ihre Zusammenarbeit in Squads, Tribes und Chaptern organisieren.

Teil 1: Spotify Engineering Culture (13:12 Min)

Teil 2: Spotify Engineering Culture (12:34 Min)

Das heute als Spotify Model bezeichnete agile Organisationssystem wird auch in Deutschland, zum Beispiel in einigen Bereichen der Deutschen Telekom eingesetzt.

BSO/Cells

Deutlich unbekannter ist das Organisationsmodell BSO/Cells des niederländischen Unternehmers Eckart Wintzen, das er für sein IT-Unternehmen BSO (später BSO/Origin) entwickelte. In seinem Buch „Eckart’s Notes“ beschreibt Wintzen, wie sich die weltweit 10.000 Mitarbeiter in autonomen Kreisen zu maximal 50 Kolleg*innen ohne Manager selbst führen. Das Besondere: Kommt ein/e 51. Kolleg*in hinzu teilt sich die Gruppe organisch in zwei eigenständig operierende Einheiten. Zentrale Aufgaben, wie die Buchhaltung oder PR, werden aus einer schlank aufgestellten Verwaltung heraus organisiert, die sich ebenfalls als eigenständige Einheit, nicht aber als Führungsgremium sieht.

Heute wird das Modell z.B. von dem ebenfalls niederländischen Unternehmen Buurtzorg angewendet. Der 2007 gegründete Pflegedienst organisiert mit diesem System rund überwiegend in den Niederlanden agierende 10.000 Pfleger*innen in über 850 Einheiten.

Den agilen Reifegrad eines Pioniers wie Haier in China zu erreichen, braucht viel Zeit. Entscheidender Faktor ist die Größe des Unternehmens und wie viel Erfahrung die Organisation mit agilen Prinzipien, Methoden und Praktiken hat.

In unserer agilen Beratung für Transformationen erhalten Sie konkrete Unterstützung für die Einführung neuer Formen der Zusammenarbeit.

Mehr zu den Vorreitern agiler Arbeit und ihren Organisationsstrukturen erfahren Sie in den agilen Trainings unserer Akademie.