Multiprojektmanagement: 10 Hacks für effektivere Projektumgebungen

Typische Herausforderungen im Multiprojektmanagement 

Auf den Punkt gebracht ist Multiprojektmanagement nichts anderes als organisationales Multitasking. Die psychologische Forschung weiß um die negativen Auswirkungen von Multitasking auf individueller Ebene seit rund 20 Jahren. Wenn man zwischen unterschiedlichen Kontexten oder Aufgaben springt, kostet das kognitive Energie, man verliert Zeit und büßt Produktivität ein. Auch wenn diese Wechselkosten relativ gering sein können – manchmal nur einige Zehntelsekunden pro Wechsel – häufen sich über einen Arbeitstag hinweg große Mengen an. Diese Wechsel beeinträchtigen vor allem das Kurzzeitgedächtnis. Selbst kurze Unterbrechungen können einen Menschen bis zu 40 Prozent seiner produktiven Zeit kosten. Multitasking fühlt sich also oberflächlich betrachtet effizient an, die negativen Auswirkungen überwiegen aber bei weitem:

• Der Anteil der produktiven Zeit verringert sich. Je mehr unterschiedliche Kontexte oder Aufgaben eine Person hat, zwischen denen sie wechselt, desto größer ist dieser Verlust.
• Multitasking verhindert fokussiertes Arbeiten, da man sich bei jedem Wechsel neu „eindenken“ muss.
• Es erhöht den Verbrauch kognitiver Energie und führt daher schneller zu Ermüdung.
• Die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen oder Fehler zu übersehen, steigt.

Die Forschung zu Multiprojektmanagement und den Auswirkungen von Multitasking auf organisatorischer Ebene fällt weniger umfangreich aus. Dennoch gibt es gute Gründe anzunehmen, dass es dort ähnliche negative Effekte hat. Schließlich arbeiten die wenigsten Menschen in einem Unternehmen unabhängig voneinander. Man ist aufeinander angewiesen, muss auf die Ergebnisse anderer warten oder selbst etwas fertigstellen, damit andere weiter arbeiten können. Die Produktivität eines Teams leidet darunter, wenn es seine Aufmerksamkeit auf zu viele Dinge gleichzeitig lenken muss. Da der größte Wert in Unternehmen von Teams und nicht von Einzelpersonen erwirtschaftet wird, ist davon auszugehen, dass die negativen Auswirkungen hier ungleich größer sind als beim individuellen Multitasking.

Das Ziel einer Organisation müsste es also sein, durch gutes Multiprojektmanagement die Kontextwechsel und damit verbundenen Wechselkosten für Teams so weit wie möglich zu reduzieren. Es gibt jedoch eine Reihe von Einflussfaktoren, die es schwer machen, diesem Prinzip zu folgen. Hier eine Auswahl an typischen Herausforderungen:

Dringlichkeit macht Blind für Wichtigkeit

Viele Projekte parallel zu managen verleitet dazu, zeitkritischen Aufgaben den Vorrang zu geben. Aber nicht alle Projekte und nicht alle Aufgaben in diesen Projekten sind gleich wichtig oder entfalten die gleiche Wirkung, z.B. auf Kunden und damit das Geschäft. Manche haben das Potenzial, unglaublich wichtig oder wirkungsvoll zu sein, sind aber nicht dringlich. Andere wiederum könnten unglaublich dringend sein, sind aber weniger wichtig oder haben kaum Impact.

Obwohl man annehmen könnte, dass wir von Natur aus zwischen diesen Faktoren unterscheiden können und der Wirkung immer den Vorrang vor der Dringlichkeit geben, ist in der Realität oft das Gegenteil der Fall: Viele lassen sich von dringlichen Aufgaben überrumpeln, auch wenn diese weniger wichtig sind oder kaum Wirkung haben. Das passiert vor allem dann, wenn sie sich von einer großen Menge an Aufgaben überfordert fühlen. Dieses Phänomen wird auch als Mere Urgency Effect bezeichnet. Das sorgsame Abwägen zwischen Wichtigkeit, Dringlichkeit und Impact ist daher ein wichtiger Bestandteil von Multiprojektmanagement.

Deadlines verlängern die Bearbeitungszeit

Deadlines sind meist notwendig, wenn Arbeitsphasen im Multiprojektmanagement aufeinander abgestimmt oder die Verfügbarkeiten von hochspezialisierten Teams bzw. Personen gesteuert werden müssen. Bei großen Bauvorhaben etwa werden verschiedene Bauabschnitte in mehrere Projekte mit gestaffelten Fristen aufgeteilt. Aber auch in der Softwareentwicklung versucht man auf diese Weise, Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten zu managen oder Experten für Schlüsseltechnologien gezielter einzusetzen.

Allerdings gibt es Hinweise, dass Deadlines auch zu einem Produktivitätsrückgang führen können. Meng Zhu, Professor für Marketing an der Oxford University, demonstrierte in einer Untersuchung von 2018, dass Menschen vor allem weit entfernte Deadlines zu der Annahme verleiten, eine Aufgabe sei schwieriger zu lösen und erfordere mehr Zeit und Budget als es tatsächlich der Fall war. Ein ähnliches Phänomen wird mit den sogenannten Parkinsonschen Gesetzen beschrieben. Nach einem Aufsatz von Cyril Northcote Parkinson aus dem Jahr 1955 besagen sie, dass „Arbeit sich in genau dem Maß ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Wenn Teams also einen Monat Zeit haben, um ein Projekt abzuschließen, werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit erst im letzten Moment beginnen, ab dem sie es noch sicher fertigstellen können.

Menschen sind nicht fürs Multiprojektmanagement gemacht

Im Multiprojektmanagement kommt erschwerend hinzu, dass Teams nicht selten parallel an mehreren Projekten mit vielen, sich überlappenden Deadlines arbeiten. Auch wenn die Teams auf eine Vielzahl von digitalen Werkzeugen und Hilfsmitteln zurückgreifen können, um dieses Geflecht an Fristen, Meilensteinen und Abhängigkeiten zu durchdringen: Ab einer gewissen Anzahl an Projekten kann kein Projektmanagement diese Komplexität mehr vollständig erfassen oder gar zentral steuern.

Auch hier kommen die bereits beschriebenen kognitiven Wechselkosten durch Multitasking zum Tragen. In der Folge geht die Übersicht verloren, Wartezeiten werden länger und die Fehleranfälligkeit steigt. Der damit verbundene Dauerstress ist nicht nur für die Teams eine Herausforderung, sondern führt im schlimmsten Fall Projektmanagerinnen und -manager direkt in den Burnout. Es braucht hier also andere Konzepte, um Abhängigkeiten zu reduzieren und Menschen nicht zu überlasten.

Starre Pläne entsprechen nicht der Realität

Jedes Jahr erhebt das Project Managament Institute (PMI) in seinem Pulse-Report Daten über die Performance von Projekten in verschiedenen Regionen und Branchen. Dafür befragt das Institut Manager*innen auf der ganzen Welt. Auch wenn in den vergangenen Jahren ein leichter Verbesserungstrend zu erkennen ist, wurden 2021 in Europa nur 50 Prozent aller Projekte in der geplanten Zeit abgeschlossen. Nur 57 Prozent davon blieben im geplanten Budgetrahmen. 40 Prozent scheiterten komplett und das verbrauchte Budget muss als Verlust abgeschrieben werden.

Natürlich gibt es hier je nach Land und Branche große Unterschiede, doch sie haben alle eine Ursache gemeinsam: Scope Creep, das „schleichende“ Erweitern des Projektumfangs im laufenden Prozess, ohne die Auswirkungen auf Zeit, Budget und Qualität zu überdenken. Das können zusätzliche Features oder Anforderungen sein, neue Erwartungen von Kund*innen oder Stakeholder*innen, aber auch Änderungen an der strategischen Ausrichtung. Was schon bei einem einzelnen Projekt eine große Herausforderung darstellt, wird im Multiprojektmanagement ungleich komplexer. Trotzdem werden Projekte immer noch in starren, langfristigen Zeitachsen vorausgeplant, in denen solche (manchmal auch sinnvollen) Anpassungen oder unvorhersehbare Ereignisse nicht existieren.

Von allem ein bisschen ist der schlechteste Weg

Ein einfaches Beispiel: In einem Unternehmen wird in mehreren Projekten ein Spezialist für Künstliche Intelligenz benötigt. Aktuell gibt es aber nur eine Person mit diesen Fähigkeiten im gesamten Unternehmen. In den meisten Organisationen mit unklarerer Priorisierung und hohem „Work in Progress“ wird diese Person einfach zu gleichen Teilen so vielen Projekten wie möglich zugewiesen.

Was schon aus den erwähnten Gründen gegen Multitasking keine gute Idee ist, macht auch aus strategischer Sicht keinen Sinn. Die verfügbare Zeit dieser Person ist pro Projekt jetzt nämlich so kurz, dass eigentlich nichts mehr fertig wird. Im amerikanischen Raum spricht man daher auch vom sogenannten „Peanut Butter Approach“. Gemeint ist damit das zu dünne Verteilen von zu wenig Erdnussbutter auf zu viele Scheiben Toast. Auch Entscheidungsträger können durch dieses Vorgehen zum Engpass werden, wodurch selbst kleinste Entscheidungen plötzlich mehrere Tage dauern. Multiprojektmanagement braucht daher auch für die Verteilung von Ressourcen eine klare Priorisierung.

Welche gängigen Lösungen gibt es fürs Multiprojektmanagement?

Die beschriebenen Herausforderungen kennen viele, die in Organisationen mit zahlreichen parallelen Projekten arbeiten. Und mit Sicherheit haben sie auch schon versucht, die damit verbunden Probleme zu lösen. Der einfache Zugang zu Technologien und die schnelle Entwicklung von immer neuen Lösungen liefert eine Vielzahl an Möglichkeiten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse von Organisationen und Projekten abgestimmt sind. Hier sind einige der gängigen Ansätze:

Project Management Office

Ein gängiges Vorgehen in Multiprojektmanagement-Umgebungen ist das Einrichten eines Project Management Office (PMO). Dieses kann dann z. B. durch Prozess-Standards die Projekttransparenz und -kommunikation verbessern, die Qualität durch Kennzahlen und Metriken optimieren oder die Ressourcenallokation durch die Überwachung der Auslastung von Mitarbeitenden in Balance halten.

PMOs können aber auch schnell bürokratisch und schwerfällig werden. Sie haben oft Schwierigkeiten, unterschiedliche Teamanforderungen zu berücksichtigen und schränken die Flexibilität von Projekten ein. Nicht selten konzentrieren sie sich zu sehr auf Prozessüberwachung statt auf die tatsächliche Unterstützung von Projekten.

Zentralisierung von Daten

Eine weitere Lösung fokussiert sich auf die Zentralisierung von Daten. Hier ist die Grundidee, das Monitoring und die Steuerung im Multiprojektmanagement zu verbessern. Hierfür wird für alle Projekte eine einheitliche Datenquelle bereitgestellt, in der z.B. Status, Zeitpläne oder Ressourcen zentral verwaltet werden. Trotz dieser eindeutigen Vorteile hat dieses Vorgehen ebenfalls Grenzen. Die Nützlichkeit hängt maßgeblich davon ab, dass die Beteiligten aller Projekte diese Daten regelmäßig pflegen, um Qualität, Relevanz und Aktualität zu gewährleisten.

Dieser Mehraufwand hebt die Vorteile, die man sich von der Zentralisierung verspricht oft wieder auf. Veraltete oder fehlerhafte Daten können außerdem zu falschen Entscheidungen führen. Auch die Sicherheitsrisiken durch eine zentrale Datenquelle sind nicht von der Hand zu weisen, denn jede noch so kleine Störung im System kann die Projektarbeit zum Erliegen bringen.

Software-Lösungen

Es gibt ein nahezu endloses Angebot an Software und Tools, die man für die Aufgaben im Multiprojektmanagement nutzen kann. Dazu gehören z.B. Task-Management, Resource Management, Collaboration-Tools, Planungswerkzeuge, Kosten- und Risikomanagement. Sie können dabei helfen, verschiedene Aspekte im Projektumfeld zu automatisieren und zu vereinfachen, was zu einer effektiveren Verwaltung von Projekten und einer besseren Zusammenarbeit führt.

Neue Software kann aber auch zusätzlichen Aufwand bedeuten, denn sie erfordert Einarbeitungszeit. Viele Software-Lösungen sind unflexibel und machen es Nutzer*innen schwer, individuelle Anpassungen oder Integrationen vorzunehmen. Mit zunehmender Komplexität der Projektlandschaft verringert sich bei Software-Lösungen der tatsächliche Effizienzgewinn, denn sie müssen immer noch von Menschen bedient und mit den wichtigen Daten aktuell gehalten werden (s.o.).

10 Hacks für besseres Multiprojektmanagement

Es bleibt die Realität vieler Menschen und Teams, dass sie an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten müssen. Und es gibt weiterhin Projektmanager*innen, die in diesem Umfeld versuchen, den Überblick zu behalten. Digitale Werkzeuge und standardisierte Prozesse können hierfür eine wertvolle Unterstützung bieten. Sie lösen aber nicht alle Tücken oder die ursächlichen Probleme, die ein Multiprojekt-Umfeld mit sich bringt. Manchmal können Sie es sogar verschlimmern.

Hierfür muss man an anderen Stellen in der Organisation ansetzen: Verständliche strategische Ziele, Priorisierung, Transparenz und eine klare Kommunikation. Wir haben im folgenden eine Liste von Tipps zusammengestellt, mit denen Multiprojektmanagement erfolgreicher gestaltet werden kann. Sie sind sowohl für Menschen in Projektmanagement-Rolle nützlich als auch für jeden, der in seiner täglichen Arbeit viele Projekte gleichzeitig stemmen muss.

1. Limitieren Sie Projekte und Initiativen, nicht nur Aufgaben

Das mag auf den ersten Blick für ein wirkungsvolles Multiprojektmanagement kontraproduktiv oder gar verrückt klingen: Aber die Belege für die positive Wirkung solcher Limitierungen, auch Work-in-Progress-Limits genannt, liegen auf der Hand. Weniger Projekte oder Initiativen heißt auch weniger Kontextwechsel pro Team und damit auch weniger Verwirrung über Prioritäten und Abhängigkeiten.

Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ergibt eine Limitierung auf Projekt- oder Inititativen-Ebene Sinn: Sie verringert sowohl das notwendige Betriebskapital als auch das Risiko für erhöhten Cost-of-Delay. 2013 legte der indische Arzneimittelhersteller Dr. Reddy’s Laboratories (ca. 20.000 Mitarbeitende) 30 Prozent seiner laufenden Projekte einfach auf Eis und konnte in den ersten 12 Wochen nach dieser Änderung 83 Prozent mehr Projekte erfolgreich abschließen als in den 12 Wochen zuvor.

2. Sagen Sie „nein“ oder „nicht jetzt“

Auch als einzelnes Team oder als Projektleiter*in mit vielen Projekten hat man die Möglichkeit, seine Arbeit fokussierter zu gestalten. Der Trick ist zu lernen, “nein” zu sagen. Kritische Leser*innen werden zurecht fragen: Führt das im Multiprojektmanagement nicht zu komplettem Stillstand? Sind die Kund*innen für uns dann nicht mehr wichtig? Ganz im Gegenteil: Mit Blick auf den erwähnten Mere Urgency Effekt wird schnell klar, dass hier der Schlüssel liegt, um fokussierter und pünktlicher Arbeit abzuliefern.

Kundenzentrierung heißt nicht, dass wir ohne Sinn und Verstand sofort unsere Arbeit unterbrechen, wenn uns eine neue Anfrage erreicht. Und „nein“ heißt auch nicht „niemals“, sondern einfach nur „nicht jetzt“. Auch wenn es zunächst Überwindung kostet: Wer lernt, aufrichtig nein zu sagen und transparent über seine Auslastung zu sprechen, wird nicht nur verlässlicher für Kund*innen und Stakeholder*innen, sondern auch mit mehr Vertrauen belohnt.

3. Priorisieren Sie mit System

Im Multiprojektmanagement wird von Projektleiter*innen inzwischen erwartet, dass sie mit mehreren Projekten gleichzeitig jonglieren. Eine Untersuchung der Fachautorin Elizabeth Harrin aus dem Jahr 2021 zeigt: Fast 60 Prozent aller Projektmanager*innen leiten zwischen zwei und fünf Projekten gleichzeitig. 11 Prozent leiten sechs bis zehn Projekte und 15 Prozent sogar mehr als zehn Projekte. Daher ist es wichtig, sich einen guten Methodenkoffer zuzulegen, um nicht nur die eigenen Kapazitäten gut einzuteilen, sondern auch systematisch mit Prioritäten und Anforderungen verschiedener Stakeholder umzugehen: Fokus Matrix, Eisenhower Matrix oder Forced Ranking sind nur einige der Werkzeuge, die dabei helfen können.

In unserem Playbook für Agile Methoden finden sich viele weitere Techniken, die sowohl in agilen als auch in traditionell organisierten Projektumgebungen wertvoll sind. Unabhängig von der Methode gilt aber auch hier: Priorisieren bedeutet immer auch nein zu sagen: Wenn alles „Priorität 1“ hat, dann hat nichts mehr Priorität und dann wird auch nicht mehr fertig.

4. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Projektvorbereitung

Gut begonnen ist halb abgeschlossen. Wenn ein Team von Beginn an alles hat was es braucht, um ein Projekt erfolgreich anzugehen (klare strategische Ziele, ein vollständiges Team, konkrete Anforderungen, Überblick über die Risiken usw.), spart es sich viele Fragen und Probleme im weiteren Projektverlauf – und vermeidet zusätzliche Meetings zur Beseitigung von Unklarheiten. Gerade im Multiprojektmanagement mit viel parallelisierter Arbeit werden Projekte oft in übereilten und viel zu kurzen Kick-Off-Meetings angestoßen. Nehmen Sie sich daher Zeit für eine gute Projektvorbereitung und einen strukturierten Kick-Off mit dem gesamten Team.

Viele Faktoren beeinflussen, wie lange ein effektiver Projektstart dauern sollte, z.B. Größe, Komplexität und Umfang des Projektes sowie Anzahl der involvierten Stakeholder*innen. Bei einem strategischen Projekt, das für eine Dauer von zwei Jahren und mit einem Team aus zehn Personen aufgesetzt wird, kann man sich für den Kick-Off durchaus mehrere Tage Zeit nehmen. Für ein kleines, zweimonatiges Projekt mit vier Personen reichen vielleicht schon zwei bis drei Stunden. Es gibt hier keinen eindeutigen Richtwert außer dem gesunden Menschenverstand und der Regel „besser zu lang als zu kurz“.

5. Machen Sie Arbeitsprozesse für alle sichtbar

In vielen Projektorganisationen obliegt es einer zentralen Instanz, z.B. dem PMO, einem Gremium aus Projektmanager*innen oder einem Head of Project Management, einen Überblick zu behalten. Was in überschaubaren Situationen die Qualität und Zuverlässigkeit sichert, führt im Multiprojektmanagement schnell zu Engpässen. Nutzen Sie Visualisierungs-Tools und andere Techniken daher nicht nur in der Projektsteuerung, sondern mit allen Projektbeteiligten.

Gerade aus dem agilen Projektmanagement gibt es hier eine Vielzahl von Methoden, um kollaborativ Aufgaben sichtbar zu halten, Aufwände zu schätzen oder Entscheidungen zu treffen. Das verbessert nicht nur die Zusammenarbeit und Flexibilität von Projekt-Teams. Wenn Projektbeteiligte auf diese Weise involviert werden, verstehen Sie besser, wie ihre Arbeit zum Gesamterfolg beiträgt, was sich positiv auf Motivation und Engagement auswirkt.

6. Vermeiden Sie Perfektionismus

Es liegt in unserer Natur, Perfektion anzustreben, wenn wir viel Verantwortung übernehmen. Man möchte z. B. auf alle Eventualitäten vorbereitet sein. Häufig versucht man auch im Voraus Lösungen für Probleme mitzudenken, die noch gar nicht eingetreten sind oder bei denen nicht gesichert ist, dass sie überhaupt auftreten werden. Es ist vollkommen natürlich, dass im Multiprojektmanagement unvorhersehbare Umstände und Ereignisse auftreten, die Projektergebnisse negativ beeinflussen können. Wir können nicht für alle diese Problemszenarien im Voraus planen. Nicht umsonst lauten drei wichtige Grundprinzipien im Lean Management:

• Alle Pläne sind Prognosen. Alle Prognosen sind falsch.
• Je länger die Prognose, desto falscher ist sie.
• Je detaillierter die Prognose, desto unwahrscheinlicher ist sie.

Statt also den Steuerungsprozess zu verkomplizieren, indem Sie sich auf jedes noch so kleine Detail oder jedes mögliche Problem konzentrieren:

• Akzeptieren Sie, dass es eine perfekte Planung niemals geben wird.
• Planen Sie Zeit für unvorhersehbare Ereignisse großzügig mit ein.
• Entwickeln Sie eine gemeinsame Definition-of-Done, um eindeutig festzuhalten, wann etwas gut genug und fertig ist, um Wert für Kund*innen zu liefern.
• Suchen Sie nach konkreten Metriken, die den erbrachten Wert belegen. Greifen Sie z.B. auf Zielsysteme wie Objectives und Key Results (OKRs) zurück.

7. Durchbrechen Sie den Teufelskreis der Kontrolle

Obwohl ein gewisses Maß an Kontrolle wichtig ist, um sicherzustellen, dass Projekte auf dem richtigen Weg sind, gilt hier nicht die Regel „viel hilft viel”. Gerade wenn es im Multiprojektmanagement unübersichtlich wird oder Projekte drohen, aus dem Ruder zu laufen , neigen Menschen zu plötzlichem Aktionismus. In der Folge konzentrieren sie sich auf Aktivitäten, die ihnen das Gefühl geben, die Kontrolle zu behalten oder Fortschritte zu erzielen – selbst wenn diese Handlungen nicht effektiv oder gar kontraproduktiv sind: Mehr Kontrollinstanzen, mehr Reportings, mehr Abstimmungsmeetings. Man spricht hier auch vom sogenannten Action Bias. Als Folge haben Teams noch weniger Zeit zur operativen Umsetzung der Projektziele, was die Situation weiter verschärft.

Diesen Teufelskreis gilt es, zu durchbrechen. Manager*innen im Multiprojektmanagement-Umfeld müssen lernen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar an Teammitglieder zu delegieren. Ihr Fokus sollte eher auf großen strategischen Entscheidungen liegen, die Orientierung bieten. Auch sollte immer genügend Zeit für regelmäßige Formate eingeplant werden, in denen gemeinsam über eine effektivere Zusammenarbeit im Team reflektiert wird – nicht nur wenn es brenzlig wird oder wenn das Projekt abgeschlossen ist. Als Format bietet sich hierfür beispielsweise eine regelmäßige Retrospektive an. In diesem Artikel zum Thema Micromanagement haben wir viele weitere Tipps zusammengetragen.

8. Sorgen Sie für strukturierte Feedback-Prozesse

In einem Multiprojektmanagement-Umfeld, in dem zahlreiche Stakeholder*innen in verschiedenen Projekten involviert sind, ist auch der Bedarf an inhaltlichem Feedback entsprechend hoch. Als Stakeholder*in hat man vielleicht das Bedürfnis, seine Perspektive an möglichst vielen Stellen einzubringen, um ein Gefühl der Kontrollierbarkeit zu haben (s.o.). Als Projektmanager*in oder Projektteam möchte man vielleicht niemanden übergehen oder sich gegen spätere Kritik absichern. In jedem Fall fehlt es meist an gut strukturierten Wegen, dieses Feedback zu äußern oder einzuholen.

Gerne werden dafür Meetings aufgesetzt oder E-Mail-Verteiler mit langen Konversationen und vielen Menschen in CC gepflegt. Das führt nicht nur zu Verzögerungen in Projekten, sondern ist auch eine Hauptursache für die Meeting- und E-Mail-Flut in Unternehmen. Denn nicht selten werden zu Feedback-Terminen möglichst viele Personen eingeladen und man versucht unrealistisch viele Themen in zu kurzer Zeit abzuarbeiten. Hier ein paar Tipps, wie man es strukturierter angehen kann:

• Legen Sie von Beginn an (z.B. im Projekt-Kick-Off) gemeinsam fest, wer für welche Entscheidung gebraucht wird oder wessen Feedback entscheidend ist. Nutzen Sie eine RACI-Matrix oder ähnliche Techniken zur Festlegung der entsprechenden Verantwortlichkeiten.
• Wenn Sie ein Meeting für Feedback organisieren, setzen sie klare Limits für die Anzahl der Themen, Teilnehmer und die Besprechungszeiten. Setzen Sie zum Beispiel klare Regeln auf, wie ein Feedback-Thema auf die Agenda kommen darf und nutzen Sie Timeboxing.
• Greifen Sie auf gruppenbasierte Entscheidungstechniken wie Konsent, Mehrpunktabfrage (Dot-Voting) oder Mehrheitsentscheidung zurück. Nicht alles muss bis zum Konsens ausdiskutiert werden.
• Betreiben Sie Meeting-Hygiene. Eine regelmäßige Inventur der bestehenden Feedback-Formate hilft, den Kalender zu entschlacken. Überlegen Sie z.B. gemeinsam: Was ist das Ziel des jeweiligen Meetings und ließe sich dieses Ziel auch auf anderem Weg erreichen? Oder: Wie könnte dieses Feedback auch ohne ein Meeting eingeholt werden?
• Denken Sie über alternative Feedback-Wege ohne Meetings nach. Viele technische Lösungen für Multiprojektmanagement bieten inzwischen Wege an, fokussiertes und nachverfolgbares Feedback zu geben, z.B. durch Kommentar- und Abstimmungsfunktionen, themenbasierte Chat-Strukturen oder Feedback-Templates mit konkreten Fragestellungen.

9. Setzen Sie auf Lean oder Agile Portfolio Management

Traditionelle PMOs (Project Management Offices) werden oft als zentrale Steuerungs- und Kontrollinstanzen für Projekte und Programme genutzt. Wie bereits beschrieben, verliert diese Funktion mit zunehmender Komplexität im Multiprojektmanagement an Effektivität und kann sich im schlimmsten Fall sogar zu einem Hindernis entwickeln.

Hier können Ansätze aus dem Lean oder Agile Portfolio-Management eher ihre Stärken ausspielen. Dabei werden Portfolio-Aktivitäten strenger nach potenziellem Kundennutzen bewertet. Verschwenderische Aktivitäten, die keine ausreichenden Vorteile bieten oder nicht mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen, werden zudem kontinuierlich reduziert. Typische Vorgehensweisen sind etwa die Nutzung von Kanban- und Scum-Praktiken auf Portfolio-Ebene oder der Flight-Level-Ansatz von Klaus Leopold.

10. Fördern Sie eine positive Teamdynamik

Bei all der Diskussion zu Verbesserungen an Prozessen im Multiprojektmanagement kann es schon mal passieren, dass wir eine entscheide Sache außer Acht lassen: Projekte werden immer noch von Menschen gemacht und mit dem Engagement dieser Menschen stehen oder fallen Projekte. Jeder möchte High Performing Teams. Aber noch nicht alle haben verstanden, dass hierfür vor allem die früher als „weiche Faktoren“ belächelten Themen wie Kultur, Werte, Arbeitsbedingungen und psychologische Sicherheit entscheidend sind – auch wenn sich das nicht unmittelbar messen lässt.

Investieren Sie daher einen Teil Ihrer Zeit auch in Maßnahmen, die zu einer positiveren Teamdynamik beitragen. Fördern Sie eine aufrichtige Kommunikation, zeigen Sie Wertschätzung und geben Sie Raum für Verbesserung und persönliche Weiterentwicklung. Wir haben auf dieser Übersichtsseite viele weitere Impulse zum Thema Team-Dynamik zusammengetragen.

Fazit

Multiprojektmanagement ist eine komplexe Angelegenheit, die viele Herausforderungen mit sich bringt. Von der Priorisierung und Ressourcenallokation bis hin zur Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den beteiligten Teams gibt es viele Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg eines Multiprojekt-Umfelds beeinflussen.

Um diese Herausforderungen zu meistern und eine effektive und effiziente Multiprojektmanagement-Umgebung zu schaffen, gibt es viele bekannte Lösungsansätze, wie PMOs, Standardprozesse und Projektmanagement-Tools. Jedoch sollten wir nicht vergessen, dass es auch weitere wichtige Faktoren gibt, die für den Erfolg im Multiprojektmanagement entscheidend sind: Verständliche strategische Ziele, Priorisierung, Transparenz und eine klare Kommunikation sind einige der grundlegenden Voraussetzungen für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement. Zusätzlich können Limitierungen auf Projekt- oder Initiativen-Ebene sowie die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kund*innen und eine positive Teamdynamik zu einer verbesserten Produktivität beitragen.

Nur wenn wir auch diese Seite betrachten, können wir eine erfolgreiche und nachhaltige Multiprojektmanagement-Umgebung schaffen, die die Bedürfnisse der beteiligten Teams und Projekte berücksichtigt und gleichzeitig den Gesamterfolg des Unternehmens sicherstellt.