Enablement Radar: Hindernisse verstehen und Lösungen finden

Warum scheitern Lösungen? Ein Beispiel*

Eigentlich war die Idee gut. In der Umsetzung erwies sie sich jedoch als ziemlicher Reinfall. Seit vielen Jahren lief die Kommunikation der DGV AG kreuz und quer. Die Verantwortung für die einzelnen Kommunikationskanäle des Versicherungskonzerns war auf mehrere Abteilungen aufgeteilt – und auch der Vertrieb wollte immer seine Perspektive einbringen. Keine gemeinsamen Ziele, kaum Koordination, strikte Trennung von Print-, Online- und Vertriebskommunikation: Es sprachen zwar alle über die gleichen Themen – sie waren aber häufig mit unterschiedlichen Botschaften oder Schwerpunkten unterwegs.

Da kam die Idee aus der Unternehmenskommunikation wie gerufen: Die Einführung eines digitalen Newsrooms und ein gemeinsamer Redaktionsplan sollten die Koordination der verschiedenen Akteure und die integrierte Kommunikation fördern.

Beim Kick-off-Meeting erklärte Bettina Perlhuber, Leiterin der Unternehmenskommunikation und Pressesprecherin, die grundlegende Motivation hinter der Idee: „Unser gemeinsames Ziel muss es sein, dass unser Unternehmen ‚mit einer Stimme spricht‘ und unsere Marke wiedererkennbar bleibt.“ Sie und ihr Team sahen in den neuen Tools eine große Chance, diese Ziele zu erreichen. Und zunächst schien es auch so, dass die Kolleg*innen aus den angrenzenden Abteilungen die Vorteile erkannten. Die ersten Termine verliefen äußerst produktiv: Alle Beteiligten brachten Ideen und Vorschläge ein und es wurde bereits nach Möglichkeiten der besseren Vernetzung gesucht.

_{*Dieses fiktive Beispiel dient der Veranschaulichung. Sowohl das Unternehmen als auch die Namen der handelnden Personen sind erfunden.}

Plötzlich Zweifel

Doch nach und nach kamen immer weniger Kolleg*innen zu den regelmäßigen Treffen. „Dringende andere Themen“ hatten Vorrang. Wenn die Termine dann besser besucht waren, mehrten sich plötzlich die Zweifel an der Idee. „Bringt uns das wirklich weiter?“, „Ist es nicht viel zu teuer, eine Software anzuschaffen und passt das überhaupt in unsere Systeme?“, „Schreibt dann plötzlich der Pressereferent auch Texte für unsere Webseite? Das ist doch meine Aufgabe.“

Perlhuber ging in den Austausch mit Michael Haas, dem Leiter der Marketingabteilung. Auch dort stieß sie plötzlich auf Gegenwind: „Wir sehen da keinen Mehrwert. Der zusätzliche Pflegeaufwand frisst zu viel Zeit. Außerdem verfolgen wir im Marketing andere Ziele als ihr in der Unternehmenskommunikation. Ich sehe nicht, warum wir unsere Teams hier vermischen und meine Mitarbeitenden weniger Priorität auf ihre Kernaufgaben legen sollten. Außerdem: Warum wollen wir hier wieder ein neues System einführen? Wir nutzen doch schon Sharepoint für unsere Zusammenarbeit.“

Die nächste Hiobsbotschaft erreichte die Pressesprecherin aus der IT-Abteilung: Die angedachte Softwarelösung sei nicht kompatibel mit der IT-Landschaft der DGV AG. Eine Implementierung würde zu lange dauern, für zusätzliche Projekte habe die IT in diesem Kalenderjahr aber keine Kapazitäten mehr. Perlhuber solle doch auf interne Lösungen setzen.

Fazit: Gute Idee, krachend gescheitert.

Video: Agile Coach Felix stellt den Enablement Radar vor

Enablement Radar: Wie entstehen Hindernisse? 4 Ursachenkategorien verstehen

Warum scheitern Lösungen in Unternehmen? Die Ursachen sind sehr unterschiedlich, meist vielschichtig und lassen sich nicht verallgemeinern. Dennoch gibt es wiederkehrende Muster. Ein erster guter Schritt ist der Versuch, die Ursachen für das Hindernis in der Zusammenarbeit zu analysieren. Diese lassen sich in vier Kategorien einteilen:

• Verstehen
• Wollen
• Können
• Dürfen

Nicht immer lässt sich ein Problem auf nur eine Ursache reduzieren. Bei manchen Problemen kommt es zu Überschneidungen und die Ursachen des Hindernisses können in mehrere Kategorien eingeordnet werden.

Hierfür haben wir bei Me & Company den Enablement Radar entwickelt. Ziel des Tools ist es, die Ursachen einer Blockade zu identifizieren, in die jeweilige Kategorie einzuordnen und zu visualisieren. Das Tool hilft auch, die Effekte der angestrebten Lösung auf die verschiedenen Ebenen im Unternehmen (Individuum, Team, Organisation) zu analysieren und sichtbar zu machen. Es macht unterschiedliche Perspektiven auf ein Thema sichtbar. Damit macht der Enablement Radar das Problem diskutierbar, ermöglicht ein gemeinsames Verständnis und unterstützt die Suche nach Lösungsansätzen.

Verstehen 

Manchmal liegt das Problem auf der Verständnisebene: Die Teammitglieder, die sich an der Lösung versuchen, haben zu wenig oder falsches Wissen über die Themen – und das führt zur Blockade. Dies kann verschiedene Gründe haben.

• Die Effekte der eigenen Arbeit ist unklar: Der Zusammenhang zwischen der eigenen Arbeit, den Effekten auf die Kund*innen bzw. Nutzer*innen und dem Unternehmenserfolg ist unklar.
• Fehlendes Prozessverständnis: Oft fehlt das Verständnis im Team, was mit den eigenen Arbeitsergebnissen in weiteren Prozessschritten passiert.
• Kein Problemverständnis: Das zu lösende Problem ist unklar oder es besteht kein (einheitliches) Verständnis darüber, dass es überhaupt ein Problem gibt.
• Fehlendes Kundenverständnis: Es gibt im Team kein klares Bild davon, wer die Zielgruppe ist oder welche Bedürfnisse sie hat. Es wird nicht zwischen Nutzer*innen und (End-)Kund*innen unterschieden.

Wollen

Es kommt vor, dass die Ursache bei einem selbst auf der individuellen Ebene liegt: Mitarbeitende haben (für sich schlüssige) Gründe, warum sie ein Thema nicht bearbeiten oder andere Projekte oder Aufgaben vorziehen:

• Persönliche Hindernisse: Persönliche Ereignisse führen dazu, dass Personen (für sich) andere Prioritäten setzen. Oder private Herausforderungen kosten so viel Kraft, dass man mit wenig Energie zur Arbeit kommt (z. B. Pflege eines Angehörigen oder Hausbau).
• Vision, Strategie & Ziele werden hinterfragt: Der Mitarbeitende versteht zwar die Vision, Strategie oder die gesetzten Ziele, aber er stellt sie in Frage und hält eigene Überlegungen für hilfreicher oder sinnvoller.
• Konflikte: Eskalierte Konflikte im Team oder mit anderen Abteilungen, mit denen zusammengearbeitet werden muss, führen zu einer Blockadehaltung gegenüber weiteren Entwicklungen.

Können

Häufig scheitern Lösungen an den fehlenden notwendigen Ressourcen, um ein Thema bearbeiten zu können:

• (Fach-)Wissen: Im Team fehlt relevantes Fach- oder Erfahrungswissen zu einzelnen Themen oder Prozessschritten.
• Material: Notwendige Materialien sind entweder nicht in ausreichendem Maße vorhanden oder werden nicht bereitgestellt.
• Kompetenzen: Das Team verfügt nicht über die erforderlichen Fähigkeiten oder Fertigkeiten.
• Zeit/Kapazitäten: Das Team hat nicht ausreichend Zeit oder Kapazitäten, um das Thema zu bearbeiten.
• Geld: Das benötigte Budget ist nicht vorhanden oder wird nicht genehmigt.

Dürfen

Und dann gibt es noch die die strukturelle Ebene: Teams kommen in der Lösungsentwicklung nicht weiter, weil externe Verantwortlichkeiten sie daran hindern.

• (In-)formelle Strukturen: Gelebte Verhaltensweisen und Rituale erschweren die eigene Arbeit oder die Zusammenarbeit in der Organisation.
• Rahmenbedingungen: Vorgaben, Regeln oder Einflüsse von außen beeinflussen oder steuern die eigene Handlungsmotivation und -fähigkeit.
• Politische Spiele: Hierarchische Einflussnahme „von oben“, systematischer Boykott „von unten“ oder starres Silodenken erschweren die Zusammenarbeit.

Ursachen und Auswirkungen beachten

Noch einmal zurück zur DGV: Betrachtet man das Verhältnis zwischen Marketingleiter Haas und Pressesprecherin Perlhuber genauer, wird deutlich, dass die Ursache tiefer liegt und wenig mit der Sache selbst zu tun hat. Die Blockade beruht auf Differenzen, die ihren Ursprung in der Vergangenheit haben: Perlhuber und Haas arbeiteten gemeinsam als Referenten in der Unternehmenskommunikation. Als die Stelle des Abteilungsleiters frei wurde, bewarben sich beide – und Bettina Perlhuber bekam den Job. Das wurmte Haas und prägt das Verhältnis bis heute. Auch nachdem Hass Leiter der Marketingabteilung wurde, sorgte die (ehemalige) Konkurrenzsituation für ein angespanntes Verhältnis und erschwerte die Zusammenarbeit. Wollte Haas die Lösung blockieren, um den Erfolg der Konkurrentin zu verhindern?

Die Ursache des Konflikts (Bewerbung auf dieselbe Stelle) kann im Nachhinein nicht mehr behoben werden. Deshalb ist es nicht nur wichtig, die Ursache des Problems zu identifizieren. Für eine effektive Problemlösung ist es ebenso wichtig zu analysieren, wie sich das Problem auf die aktuelle Situation und die verschiedenen Ebenen im Unternehmen (Individuum, Team, Organisation) auswirkt.

Dabei stellen sich folgende Fragen:

• Wie wirkt sich die Ursache auf die Zusammenarbeit aus und beeinflusst das Handeln der Akteure?
• Was muss getan werden, um das Problem zu lösen?
• Wo muss angesetzt werden, um eine funktionierende Lösung zu finden?
• Wer sind die richtigen Akteure, um das Problem zu lösen?

Auswirkungen auf die unterschiedlichen Ebenen analysieren

Der zweite Schritt besteht darin herauszufinden, auf welcher Ebene im Unternehmen sich das Problem oder Hindernis am stärksten auswirkt: Welche Auswirkungen hat es auf einzelne Mitarbeitende, auf das Team oder auf die gesamte Organisation? Erst wenn Sie die Ursache des Hindernisses und seine aktuellen Auswirkungen verstanden haben, können Sie die richtigen Maßnahmen und Adressaten identifizieren.

Um das Problem oder die Barriere nachhaltig zu lösen, müssen wir verstehen, auf welcher der drei Ebenen (Individuum, Team, Organisation) es sich am stärksten auswirkt.

1. Individuum

Die angestrebte Lösung kann z.B. die individuelle Arbeit einzelner Mitarbeiter beeinflussen. Die Auswirkungen können dabei für die einzelnen Teammitglieder unterschiedlich sein. Im DGV-Beispiel könnten einzelne Mitarbeitende z.B. befürchten, Einfluss und Verantwortung für bestimmte Arbeitsbereiche zu verlieren. Ein Indiz dafür sind Aussagen wie: „Schreibt dann plötzlich der Pressereferent auch Texte für unsere Webseite? Das ist doch meine Aufgabe.“

Ideen zur Lösungsfindung:

• Schaffen Sie Transparenz über individuelle und kollektive Bedürfnisse.
• Lösungen müssen von jedem individuell akzeptiert werden.
• Beziehen Sie (Product) Owner bei inhaltlichen Verständnisthemen mit ein.

Mögliche Aktivitäten:

• Sprechen Sie mit den Mitarbeitenden über ihre Emotionen und Bedürfnisse.
• Definieren Sie eine klare Abgrenzung von Rollen und Verantwortlichkeiten, um den jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung zu verdeutlichen.
• Führen Sie Schulungen zur Verbesserung der Konfliktfähigkeit durch, um eine konstruktivere und produktivere Konfliktkultur im Unternehmen zu etablieren.

2. Team

Auch auf Teamebene kann die Lösung die Zusammenarbeit beeinflussen und zu Veränderungen führen. So führte der neue Redaktionsplan der DGV dazu, dass jede Woche ein einstündiges Planungstreffen stattfand. Die Ergebnisse waren bindend. Zuvor konnten die Teams ihre eigenen Pläne für ihren Bereich machen. Ressortübergreifende Besprechungen fanden nur statt, wenn es aktuelle Themen in der Zusammenarbeit gab. Durch die neue Besprechungsstruktur wurden die Teams in ihren Entscheidungen langsamer.

Ideen zur Lösungsfindung:

• Schaffen Sie Grundlagen für Kollaboration und Kooperation.
• Trennen Sie Inhaltliches von Persönlichem.
• Entwickeln Sie die Lösung zusammen mit dem gesamten Team.

Mögliche Aktivitäten:

• Sorgen Sie für eine klare Beschreibung, Abgrenzung und Priorisierung der Aufgaben.
• Schaffen Sie gemeinsame Werte, Prinzipien und Rahmenbedingungen.
• Definieren Sie Standards und klare Prozesse, um ein einheitliches Verständnis im gesamten Team zu erzeugen.

3. Organisation

Manchmal wirken sich Veränderungen auch auf organisatorischer Ebene aus und beeinflussen die Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg. Auch bei der DGV hätte die Einführung des neuen Newsrooms Auswirkungen auf das Unternehmen gehabt: Die Teams der Unternehmenskommunikation, des Marketings, der digitalen Kommunikation und des Vertriebs hätten enger zusammenarbeiten müssen. Zusätzliche Termine und Aufgaben hätten zu einem erhöhten Abstimmungsbedarf zwischen den Teams geführt.

Ideen zur Lösungsfindung:

• Schaffen Sie hilfreiche und flexible Strukturen.
• Fördern Sie einen wertschöpfungsorientierten Ressourceneinsatz.
• Beziehen Sie Management und Stakeholder in den Lösungsprozess mit ein.

Mögliche Aktivitäten:

• Übergeben Sie die (operative) Entscheidungsverantwortung in ans Team
• Etablieren Sie geeignete Formate, um Silodenken zwischen den Abteilungen aufzubrechen.
• Gleichen Sie alle Ziele Aktivitäten mit der Vision und der Strategie ab.

Enablement Radar anwenden: Beispiele aus der Praxis

Der Enablement Radar kann von allen genutzt werden, die funktionierende Lösungen für relevante Probleme in der internen Zusammenarbeit finden wollen. Dies kann z.B. das Management bei der Analyse von Veränderungsprozessen oder Führungsproblemen sein. Auch Teamleiter oder Agile Coaches können das Canvas-Tool in der Arbeit mit Teams einsetzen.

Beispiel 1: Allgemein über Herausforderungen im Team sprechen

Der Enablement Radar eignet sich unter anderem, um über aktuelle Herausforderungen im Team zu diskutieren. Dies kann z. B. im Rahmen eines Workshops oder einer agilen Retrospektive geschehen. Zunächst sammeln alle Teilnehmenden (individuelle) Themen: Welche aktuellen Projekte oder Aufgaben sind geplant oder in Bearbeitung? Welche aktuellen Herausforderungen gibt es im Team? Was behindert uns bei der Arbeit?

Nachdem die Themen gesammelt und geclustert wurden, analysiert das Team mit Hilfe des Enablement Radars Lösungsvorschläge für die aktuellen Herausforderungen. Dazu ordnen die Teammitglieder die Themen den vier Ursachen und drei Wirkungsebenen zu: Wo liegen die Ursachen für mögliche Blockaden? Und welche Auswirkungen hat das Projekt bzw. die zu entwickelnde Lösung auf die Zusammenarbeit auf den drei Ebenen Individuum, Team und Organisation? Aus dieser Analyse kann das Team nun Lösungsansätze ableiten und Ideen entwickeln.

Beispiel 2: Besseres Verständnis für ein konkretes Problem entwickeln

Aber auch wenn ein Team ein bestimmtes Problem diskutieren möchte, kann der Enablement Radar helfen, ein besseres Verständnis zu entwickeln. Dazu sollte das Team zunächst gemeinsam das Problem genau definieren. Dann nehmen die Teammitglieder den Enablement Radar zur Hand und überlegen aus der Ursachenperspektive: Woran könnte es liegen, dass wir hier nicht weiterkommen? Was sind die Ursachen für die Hindernisse?

Zusätzlich betrachtet das Team die Wirkungsebene und analysiert, wie sich das Problem auf die drei Ebenen auswirkt. Auf der Grundlage dieser Analysen kann das Team nun versuchen, Ideen zur Lösung des Problems zu entwickeln.

Beispiel 3: Planen von Maßnahmen in Veränderungsprozessen

Der Enablement Radar ist auch ein gutes Werkzeug in Veränderungsprozessen: Führungskräfte und Coaches können damit mögliche Ursachen für Blockaden und die Wirkung der Veränderung im Vorfeld analysieren. Dies kann dann bei der Gestaltung der Transformation berücksichtigt werden.

Dazu ist es hilfreich, zunächst den Ist-Zustand zu analysieren: Wie ist das Unternehmen derzeit aufgestellt? Und wie ist die Zusammenarbeit koordiniert? Im zweiten Schritt nimmt man die Veränderung in den Blick und definiert einen Zielzustand: Wie sieht das Unternehmen nach der Transformation aus? Mit dem Enablement Radar analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderung auf den drei Ebenen Individuum, Team und Organisation. Darüber hinaus identifizieren Sie die (möglichen) Ursachen für Blockaden oder Widerstände gegen die Veränderung. So können Sie die notwendigen Veränderungen und Maßnahmen (idealerweise gemeinsam mit den Betroffenen) zielgerichteter planen.

Fazit 

Die beschriebenen Beispiele sind nur drei von vielen Einsatzmöglichkeiten des Enablement Radars. Das kostenlose Canvas-Tool hilft Ihnen, die Ursachen von Blockaden zu identifizieren und die Auswirkungen aktueller Probleme auf die verschiedenen Ebenen im Unternehmen (Individuum, Team, Organisation) zu analysieren. Nutzen Sie den Enablement Radar, um aktuelle Herausforderungen im Team zu diskutieren oder den Transformationsprozess im Unternehmen zu begleiten. Gerne unterstützen wir Sie und Ihre Teams bei der Einführung und effektiven Nutzung des Enablement Radars.