Agile Mindset: Warum Agilität nur mit Haltung funktioniert

Agile Mindset: Fundament für Agilität

Eine kurze Geschichte zur Agilität

Agilität hat ihren Ursprung in diversen Bewegungen und Vorgehensmodellen. Im Toyota Produktionssystem, in systemtheoretischen Ansätzen und bei soziokratischen Organisationsformen aus den 1930er-, 1940er-Jahren entstehen erste Ideen, die heute im agile Mindset zu erkennen sind. Kybernetik aus den 1940er- und 1950er-Jahren sowie das Kommunenleben der Hippie-Bewegung der 1968er sind ebenfalls relevante Einflussfaktoren. Diese Ideen entwickeln sich schrittweise zu dem, was wir heute neue Formen der Zusammenarbeit nennen. Es entstehen Lean Management, organisationale Ambidextrie, Six Sigma und schließlich Anfang der 1990er Jahre Scrum und Design Thinking, Kanban für die IT ab 2004, Holacracy ab 2007 und das Spotify Modell ab 2014.

Agilität basiert auf der Ideen von Heterarchie, einem Gegenentwurf zur Hierarchie. In dieser Form der Organisation stehen dezentrale Entscheidungen, Selbststeuerung und Selbstbestimmung im Vordergrund. Jedes Teammitglied bzw. jedes Team ist in heterarchischen Organisationen neben seiner Expertenfunktion zugleich auch als Manager bzw. Steuerungseinheit der Organisation verantwortlich. Unternehmen mit heterarchischen Strukturen werden häufig als Netzwerkorganisation gesehen. Sie weichen damit deutlich von den Pyramiden- oder Matrixstrukturen hierarchischer Organisationen ab.

Eine kurze Geschichte zum Taylorismus

Die Entwicklungslinie von Heterarchie und Agilität verlief parallel zu dem, was wir heute als Taylorismus und Hierarchie kennen. Geprägt von Pionieren wie Frederick Winslow Taylor und Henri Fayol entstanden seit 1911 Konzepte zu Führungshierarchien, Linienorganisation, Leistungsprinzip sowie Kommando und Kontrolle. In dieser Zeit war dieser Weg durchaus sinnvoll. Er lieferte gute, einfache Lösungen für Probleme bei der Organisation von Zusammenarbeit in der Massenproduktion und später in der Globalisierung.

Scientific Management, wie Taylorismus eigentlich genannt wird, basiert auf der Idee, dass es immer den einen, perfekten Weg gibt, Arbeit durchzuführen. Man brauche nur 10 bis 15 Personen, die arbeitsteilig die Prozessschritte übernehmen, und eine Stoppuhr. Diese Stoppuhr in den Händen eines erfahrenen Funktionsmeisters, der den Personen Kommandos gibt und ihre Leistung kontrolliert, liefert alles, um den besten Weg zu finden.

Vorreiter des agile Mindset im Toyota Produktionssystem

Das Toyota Produktionssystem (kurz: TPS) basierte als Vorläufer zu agilen Strukturen auf einer gänzlich anderen Idee. Dort erkannte man, dass nur eine enge, verantwortungsvolle Zusammenarbeit aller Beteiligten eines Prozesses – sogar den Zulieferern – dazu führt, dass Verschwendung minimiert, Qualität und Quantität der Arbeit steigen. Man konzentrierte sich auf das Beseitigen von Engpässen in einem System, nicht auf die Leistungsfähigkeit einzelner Menschen.

Das abwertende Menschenbild im Taylorismus

Die Frage, ob es um Menschen oder den Arbeitsfluss geht, war nicht der einzige Unterschied zwischen den beiden Entwicklungen. Es ging um wichtige Fragen, die als Fundament für die Entwicklung der jeweiligen Arbeitstheorien zu beantworten waren: Wie sollte man Arbeit und Menschen grundsätzlich sehen? Sind sie klug, fleißig und vertrauenswürdig oder dumm, faul und niederträchtig? Mit welcher Grundhaltung sieht man jemanden, den man noch nicht kennt und beurteilen kann?

Natürlich bildet diese stark polarisierte Darstellung nicht die volle Wahrheit ab. Und doch erkennt man im Taylorismus – und damit auch im Management vieler Organisationen – eine Grundhaltung, die auf Misstrauen und einem abwertenden Menschenbild aufbaut. Menschen werden als unsozial, nur ihren eigenen Interessen folgend, betrachtet. Sie müssen gemanaged, also nach dem Prinzip “Druck und Belohnung“ verwaltet werden. Beurteilungsgespräche, eine Vergütung nach Position und Leistungsboni werden genutzt, um immer engere Pläne und damit immer mehr Druck zu rechtfertigen. Menschen werden mechanisiert und als Werkzeug oder Teil einer Maschine gesehen.

Das tayloristische System sorgt mit seinen Instrumenten für großen Wettbewerb um die scheinbar besseren Plätze in der Führung. Es geht zunehmend um Status und Fokus auf Profit – für das Unternehmen und vor allem für die eigene Person. Arroganz, Machtspiele und eine Kultur des Gegeneinanders entstehen.

Daraus ergibt sich ein großes Problem: Je stärker ein System mit dieser Haltung entwickelt wird, desto größer ist die Bürokratie und Politik innerhalb der Organisation. Zu Absicherung der eigenen Position und des Status quo wird Veränderung zunehmend abgelehnt und das System gelähmt.

Doing agile vs. being agile

Getrieben durch neue Technologien, neue Kundenbedürfnisse, Globalisierung und damit neue Wettbewerber steigt die Marktdynamik von Jahr zu Jahr. Vor allem unvorhersehbare Ereignisse, politische und soziokulturelle Trends beschleunigen Entwicklungen, auf die ein Unternehmen eingehen muss. Mit dieser VUCA-Welt steigt der Bedarf an Anpassbarkeit und damit an Kollaboration.

Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban und Design Thinking liefern den Rahmen, um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mehrwertstiftend zu strukturieren. Teams, die agilen Methoden und Prinzipien folgen, sind deutlich schneller, reaktionsfreudiger und durch ihre Kundenzentrierung in der Regel auch erfolgreicher. Das zeigt nicht zuletzt ein Beispiel von Unilever:  Die Teams des Konzerns konnten die Entwicklungszeit eines neuen Produkts in der COVID19-Pandemie auf 6 Wochen reduzieren. Damit waren sie so erfolgreich, dass es in nur einem Tag ausverkauft war.

Mit Hilfe von Agile Coaches beginnen Teams neue Formen der Zusammenarbeit in Form von Agilen Vorgehensmodellen (Scrum oder Design Thinking) und Methoden (z.B. Lean Strategy Board oder Team Health Checks) praktisch umzusetzen. Sie “machen” Arbeit auf agile Art und Weise. Doch das ist nur die halbe Wahrheit: Damit Agilität sein volles Potenzial entfaltet, müssen die heterarchischen Ideen der Vorläufer einen Handlungsrahmen schaffen. Selbstmanagement, Freiheit und Eigenverantwortung und Vertrauen von der Unternehmensführung sind ein wichtiges Fundament. Kollaboration auf Augenhöhe, ohne geheime Absprachen, ein offener Umgang mit Fehlern und psychologische Sicherheit sind nötig. Auf diese Weise kann jeder den besten Beitrag leisten und es entstehen high-performance Teams. Es geht viel mehr darum, agil zu sein, statt nur agil zu tun.

Mindset-Probleme der hybriden Organisation

Doch in vielen Organisationen bleibt die Haltung tayloristisch. Aus den unterschiedlichen Geisteshaltungen entstehen grundlegende Konflikte. Eine auf den Kunden ausgerichtete Zusammenarbeit ist nahezu unmöglich, wenn die Interessen überwiegend unternehmens- oder ich-zentriert sind.

Menschen, denen es darum geht, das Risiko einer Kündigung zu vermeiden oder einfach nur mehr Geld zu verdienen, werden immer erst für sich und nicht für ein besseres Produkt einstehen. Sie werden versuchen, sich zu verstecken, andere zu kontrollieren oder das System zu betrügen. Gehälter und Positionen werden plötzlich aufgrund von blindem Gehorsam, rhetorischen Fähigkeiten oder einer guten Selbstvermarktung und nicht mehr aufgrund von Mehrwert für den Kunden verbessert.

Wie diese Probleme in der Praxis wirken, zeigt die Geschichte von David Marquet. Als Kapitän eines U-Boots der U.S. Navy musste er lernen, wie man aus einer toxischen Kultur die beste Mannschaft formt: Mit der richtigen Haltung und heterarchischen Strukturen.

Agile Mindset als Lösung für Taylorismusprobleme

Um dies zu vermeiden, ist es so wichtig, ein Agile Mindset zu entwickeln. Es ist eine Art innerer Kompass, der unser Verhalten und schließlich unsere Arbeitssysteme verändert. Die agile Haltung gibt Antworten, wenn es um wichtige Fragen geht:

• Ist es wichtiger, Unternehmensziele zu erreichen oder die Probleme der Kunden zu lösen?
• Sollten wir erst den Umsatz oder erst den Mehrwert für die Kunden steigern?
• Arbeiten wir für ein besseres Gehalt oder bessere Ergebnisse für möglichst viele Menschen?
• Sind Mitarbeiter Erwachsene mit Verantwortungsbewusstsein oder Kinder, auf die man aufpassen muss?
• Bin ich ein besserer Mensch, weil ich in der Vergangenheit erfolgreiche Entscheidungen getroffen habe?
• Was ist Erfolg?

Um es noch einmal auf den Punkt zu bringen: Agile Methoden und Vorgehensmodelle werden erst ihren vollen Wert entfalten, wenn die richtige Grundhaltung einkehrt. Mit Ausbildung des Agile Mindsets wird schnell klar, wie unwichtig Werkzeuge und Praktiken im Vergleich sind.

Missverständnisse beim agilen Mindset

Agile Mindset wird häufig mit den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests oder des Scrum Guides gleichgesetzt. Doch Haltung, Werte und Prinzipien sind unterschiedliche Ebenen. Haltung definiert Werte. Werte führen zu Prinzipien. Prinzipien definieren Verhalten.

Warum wird diese Reihenfolge gern verwechselt?. Nun, typischerweise sieht man die Welt wie folgt:

• Aufgabe: Hänge ein Bild auf.
• Werkzeuge: Bilderrahmen, Hammer und Nagel
• Methodik: Schlage einen Nagel in die Wand.
• Prinzipien: Die Nagelspitze zeigt die Ausrichtung des Nagels. Hammerkopf trifft auf Nagelkopf, bis der Nagel das Gewicht eines Bilderrahmens trägt. Arbeite behutsam und verletze Dir nicht die Finger. Beginne langsam, korrigiere Fehler in der Ausführung. Nutze Kraft erst bei zunehmender Stabilität.
• Werte: Präzision, Fokus und Nachhaltigkeit
• Haltung: Handwerk ist eine solide Kunst.

Bekommt man eine Aufgabe, betrachtet man, was einem zur Verfügung steht. Man sucht nach Methoden und Prinzipien, die man kennt und die helfen, die gegebene Aufgabe zu lösen. Wenn man weiß, wie etwas funktioniert, ist es leicht. Man denkt nicht weiter darüber nach und macht. Das Problem entsteht erst, wenn man keine Idee hat. Dann muss man denken und lässt sich von seiner Haltung und von seinen Werten führen. Sie sorgen für einen Rahmen, in dem man kreativ agieren kann.

Im Kontext zu Agilität ist dies ein ähnlicher Prozess. Agile Formen der Zusammenarbeit finden vorwiegend in Bereichen statt, in denen man kreativ mit Herausforderungen umgehen muss. Mit anderen Worten: Oft haben wir zu Beginn noch keine konkrete Idee davon, wie das Ergebnis aussieht. Manchmal haben wir das Problem nicht einmal besonders gut verstanden. Wir befinden uns in einem komplexen Umfeld, das sich schnell verändern kann.

In diesem Umfeld ist es nur logisch, dass wir verstärkt von unseren Werten und unserer Haltung beeinflusst werden. Sie steuern unser Verhalten in der Unsicherheit. Agile Methoden und Vorgehensmodelle können hier höchstens einen Rahmen beisteuern.

Agile Mindset in vier Haltungsfeldern

Wenn es nicht die Methoden und Werte sind, wie lässt sich eine agile Haltung dann erklären?

Karsten Seydel von Siemens Energy erklärt es so: “Unter agilem Mindset verstehen wir die Einstellungen und Denkweisen, die Menschen in einer agilen Organisation anstreben bzw. anwenden sollten.”

Mindset meint also die Grundannahmen einer Person in Bezug auf bestimmte Fragen des Lebens. Agile Mindset sind die nötigen Annahmen, mit denen agile Arbeit möglich wird. Da sich Agilität im Spannungsfeld von Menschen und Arbeit bewegt, sind diese beiden Themenbereiche auch die Handlungsfelder von agilem Mindset.

Doch diese beiden Perspektiven bilden nur eine von zwei Dimensionen ab – den Themenkontext. Die zweite Dimension ist die Sichtrichtung, also die Frage: “Welche Perspektive nehme ich ein?” Eine agile Haltung betrachtet zwei Perspektiven:

• Das Selbstbild – wie sehe ich mich in diesem Kontext?
• Das Fremdbild – wie betrachte ich generell dieses Thema?

In Kombination aus Themenkontext und Perspektive entstehen vier Handlungsfelder, mit denen eine agile von einer nicht-agilen Haltung abgrenzbar wird:

• Selbstbild im Alltag: Wie sehe ich mich als Mensch?
• Selbstbild im Beruf: Wie sehe ich mein Arbeits-Ich?
• Fremdbild im Alltag: Wie sehe ich andere Menschen?
• Fremdbild im Beruf: Wie sehe ich Arbeit generell?

Selbstbild im Alltag: Wie sehe ich mich?

Growth vs. fixed Mindset

Carol Dweck ist Professorin für Psychologie an der Stanford Universität. 2007 veröffentlichte sie erstmals ihr Buch “Mindset: The New Psychology of Success”. In diesem zeigt sie die Ergebnisse ihrer Studien mit den Studenten der renommierten Universität. Über Jahre hat sie die Leistungsfähigkeit der Lernenden beobachtet und schließlich ein interessantes Muster entdeckt. Sie erkennt, dass Menschen zwei sehr gegensätzliche Geisteshaltungen in Bezug auf sich selbst einnehmen können:

1. Eine Haltung besagt, dass sich Denkvermögen weiterentwickeln kann.
2. Eine andere Haltung besagt, dass Denkvermögen angeboren ist und sich nicht verändert.

Die Grundhaltungen der ersten Gruppe nennt sie Growth Mindset, die der zweiten Gruppe Fixed Mindset und beginnt diese Haltung mit der Leistungsfähigkeit von Menschen in Zusammenhang zu bringen. Dwecks Studien liefern drei spannende Ergebnisse:

1. Menschen mit Growth Mindset sind deutlich leistungsfähiger als Menschen mit Fixed Mindset.
2. Menschen können sowohl ein Growth, als auch ein Fixed Mindset haben. Es kommt auf die Situation und den Kontext an.
3. Growth und Fixed Mindset werden durch bestimmte Impulse ausgelöst.

Growth Mindset und Agile Mindset

Growth Mindset spielt für Agilisten eine entscheidende Rolle. Sie wissen und akzeptieren, dass sie die Welt nicht kontrollieren können. Sie haben für sich erkannt, dass sie ständig alles hinterfragen müssen und Veränderung ein elementarer Bestandteil ihrer Arbeit ist.

Menschen mit agilem Mindset bestätigen den Wachstumsgedanken von Dweck und begrüßen diese Ungewissheit. Sie lernen gern dazu und haben keine Probleme damit, Fehler zu machen oder – aus Sicht einer agilen Führungskraft gesprochen – Fehler zuzulassen. Sie wissen, dass es die Freiheit braucht, daneben zu liegen, um schnell wertvolles Wissen aufzubauen. Natürlich betrachten sie hierfür den Kontext und versuchen das Risiko eines größeren Schadens klein zu halten.

Nicht-agiles Fixed Mindset

Diesem Selbstbild gegenüber stehen Menschen, die mit einem Fixed Mindset dazu tendieren, den Status-quo zu erhalten. Sie sorgen sich vor Veränderung, befürchten, dass sie die Kontrolle verlieren und den neuen Situationen nicht gewachsen sind.

Diese Gruppe von Menschen glaubt meist, dass sie sich ihren Status hart erarbeitet hat und nur mit einem bestimmten Maß an Veränderung umgehen kann. Sie meidet das Risiko, einen Fehler zu machen, denn sie hat gelernt, dass Fehler schlimme Konsequenzen haben. Verlust von Einfluss, Geld oder Job sind dabei ebenso schmerzhafte Vorstellungen, wie negative Kritik und Bewertung durch andere.

Selbstbild im Beruf: Wie sehe ich mein Arbeits-Ich?

Dienende Haltung gegenüber Kunden

Ein geflügeltes Wort sagt: “Dienstleistung, das ist dienen und leisten.” Mit dieser Haltung stellen Agilisten ihre Schaffenskraft in die Dienst ihrer Kunden. Kundenzentrierung ist einer der Kernwerte, der aus dem Agile Mindset entspringt. Und so ist für Agilisten nichts wichtiger, als Mehrwert für den Kunden zu erzeugen.

Dienende Führung gegenüber Mitarbeitern

Auch in der agilen Führung greift die dienende Haltung. Servant Leadership gilt als anerkannter Managementstil, der in nahezu allen agilen Organisationen gelebt wird. Im Gegensatz zum typischen Bild von Management sind Servant Leader keine Entscheider und Micromanager.

In dieser Rolle helfen sie einem Team, zu den richtigen Antworten zu gelangen, ohne diese zu geben. Sie helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne diese für sie zu treffen. Sie coachen, sorgen für gute Leitplanken und geben Orientierung. Sie helfen, wie es sich das Team von ihnen wünscht.

Fremdbild im Alltag: Wie sehe ich andere?

Douglas McGregors Theory X und Y

MIT-Professor Douglas McGregor gilt als einer der Gründerväter des zeitgenössischen Managementgedankens. In seinem Buch “The Human side of Enterprise” veröffentlichte er 1960 seine Ergebnisse zu den, wie er es nennt, theoretischen Grundlagen von Führung.

Bei seinen Studien erkennt McGregor im Verhalten und den genutzten Instrumenten des Managements zwei gegensätzliche Muster. Er findet heraus, dass diesen Mustern zwei grundlegend unterschiedliche Perspektiven auf Menschen zu Grunde liegen. McGregor nennt sie Theorie X und Theorie Y.

Theorie X – gelebter Alltag in fast allen Unternehmen

Die Theorie X zeichnet ein unmotiviertes Menschenbild: In seinen Studien erkennt McGregor, dass eine große Gruppe von Menschen andere als faul und arbeitsunwillig sehen. Diese Personen unterstellen anderen, dass sie versuchen Anstrengungen aus dem Weg zu gehen und nur mit entsprechender Führung, klaren Arbeitsanweisungen und strenger Kontrolle brauchbaren Mehrwert liefern.

Laut McGregor bringt diese Grundhaltung ein großes Problem mit sich: Sie führt zu einem Vertrauensverlust, sowohl bei der Führungskraft als auch bei ihren Mitarbeitern. In der Folge verändern Führungskräfte ihre Verhaltensmuster. Sie beginnen mit Micromanagement und verteilen Aufgaben, ohne den Kontext oder Ziele zu erklären. Sie unterstellen, dass es ja ohnehin nicht relevant sei – und erhöhen den Druck. Teams werden als “gut geölte Maschine” bezeichnet, Menschen als Werkzeuge gesehen.

Diese Grundhaltung sorgt dafür, dass das Freiheitsgefühl und der Spaß an der Arbeit schnell weniger werden. Arbeitsmotivation sowie Engagement sinken in der Folge und Mitarbeiter beginnen mit Sicherheitstaktiken, Verantwortung von sich fern zu halten:

• E-Mailverteiler und eingebundene Personenkreise wachsen.
• Zuständigkeitsbereiche werden klar definiert – auch Silodenken genannt.
• Entscheidungen werden an andere übertragen.
• Diskussionen über Verantwortlichkeiten entstehen.

Natürlich ist dies ein polarisiert gezeichnetes Bild. Doch wenn man die Führungsmentalität der Unternehmen näher betrachtet, findet man meist schnell Hinweise auf diese Kultur. Zielvereinbarungen, Lenkungsausschüsse oder Jour Fixes sind weit verbreitete Anreiz- und Kontrollinstrumente, die unterstellen, dass Menschen nicht in der Lage sind, sich selbst zu einem guten Arbeitsergebnis zu bringen.

Theorie Y – Menschenbild für erfolgreiche agile Arbeit

Als Gegenentwurf lieferte McGregor die Theorie Y. Sie basiert auf einer den Menschen zugewandten Haltung. Y-Menschen sind überzeugt davon, dass andere grundsätzlich motiviert und engagiert sind. Sie haben eine hohes Eigeninteresse für eine Vielzahl von Aufgaben und nehmen sogar uninteressante Tätigkeiten in Kauf, wenn sie dabei helfen ein übergeordnetes Ziel zu erreichen.

Die Ergebnisse McGregors werden auch von diversen wissenschaftlichen Studien unterstützt. In seinem Vortrag auf der Innovationskonferenz TED zeigt Erfolgsautor Daniel Pink auf, dass unsere Anreizsysteme sogar eine negative Wirkung auf die Grundmotivation haben. Bonus führt zu schlechterer Leistung.

Wikipedia, Fridays for Freedom und andere, freiwillige Engagements zeigen eindrücklich, dass unter bestimmten Gesichtspunkten enorme Leistungen möglich sind. Daniel Pink benennt diese wie folgt:

1. Autonomie
2. Fähigkeitsentwicklung
3. Sinn

Auch McGregor macht Selbstbestimmung, also eine Mischung aus Sinn und Autonomie, zum Ausgangspunkt für Leistungsfähigkeit. Wer sein “Warum” kennt, ist willens es zu erreichen, wird Verantwortung übernehmen und Probleme kreativ lösen.

Agile Mindset und die Theorie Y

Im Kontext zum Agile Mindset ist die in der Theorie Y beschriebene Haltung ein nachvollziehbarer Bestandteil. Der Arbeitsalltag verlangt zunehmend nach kreativen Lösungen, zumal einfache Tätigkeiten schrittweise digitalisiert und automatisiert werden. Kreativität braucht Motivation und damit Menschen, die den Sinn in ihrer Arbeit erkennen. Jede Form von unnötiger Einschränkung und misstrauischer Kontrolle sorgt dafür, dass diese Kausalkette durchbrochen wird.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass man in nahezu allen agilen Organisationen die Theorie Y als Teil des gelebten, agilen Mindsets antrifft. Agile Pioniere wie …

• Spotify – Anbieter für Musikstreaming
• Handelsbanken – Bank
• Einhorn – Hersteller von Verhütungsmitteln
• Upstalsboom – Hotelbetreiber
• Buurtzorg – Pflegedienst
• Invision – Software für Callcenter
• Sipgate – Telekommunikationsanbieter
• W.L. Gore – Bekleidungshersteller
• Patagonia – Bekleidungshersteller
• Morning Star Tomato – US-Marktführer für den Anbau und die Verarbeitung von Tomaten
• Zappos – Online-Schuhhändler
• Vkuss Vill – Supermarktkette
• Blinkist – Hörbücher
• Evangelische Schulzentrum Berlin – Schule
• Belgisches Sozialministerium – Ministerium

… und unzählige weitere Unternehmen sind mit dieser Sicht auf andere Menschen erfolgreich.

Fremdbild im Beruf: Wie sehe ich Arbeit?

Purpose oder Gehalt

Es wird vor allem der jungen Generation Z nachgesagt, dass sie viel verlange, aber wenig leisten wolle. Eine Studie aus dem Jahr 2019 zeigt, dass seit einigen Jahren auch bei der Generation X die Motivation zu arbeiten sinkt. Doch ist es generell Faulheit oder sind es andere Prioritäten? Geht es ums Geld? Dazu hat die Studie zwei Fragen gestellt:

• Stimmen Sie zu: Die Arbeit, die ich mache, ist sinnvoll?
• Stimmen Sie zu: Für meine Leistungen werde ich fair entlohnt?

Spannend ist, dass die Ergebnisse zu beiden Fragen identisch sind – ganz gleich ob man Boomer, Generation Y oder Z betrachtet. Alle Generationen beantworten gleichermaßen, dass die Entlohnung als fairer wahrgenommen wird, wenn die eigene Arbeit sinnvoll erscheint.

Im Gegensatz dazu leitet sich aus dem Ergebnis ab, dass Menschen, die keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen, ein höheres Gehalt benötigen – man könnte auch “Schmerzensgeld” sagen.

Purpose für die Lebensaufgabe

“Work is not a place anymore”, prägt der Kölner Taschenhersteller Fond Of (Bags) auf die Produkte seiner Marke Salzen. Sie zitieren damit Charles Handy, den Wirtschafts- und Sozialphilosophen sowie Mitbegründer der London Business School, der schon vor vielen Jahren etwas ganz ähnliches erklärte. Und spricht man mit den Menschen in agilen Unternehmen, dann trifft man viele, die mit ihrer Arbeit eine Aufgabe gefunden haben und nicht nur einen Job.

Purpose (und agile Mindset) bei Buurtzorg

Die Pflegerinnen und Pfleger des niederländischen Pflegedienstes Buurtzorg sind so ein Beispiel. Sie arbeiten, weil sie den Patienten ein Leben ermöglichen möchten, dass möglichst wertvoll und eigenständig ist. Mit dieser Sicht auf ihre Arbeit unterscheiden sie sich von vielen ihrer Kollegen, deren Ziel es ist, so effizient wie möglich Spritzen zu geben und Verbände zu wechseln.

Buurtzorg ist der am schnellsten wachsende Pflegedienst in den Niederlanden und vielen weiteren Ländern. Einerseits, weil diese Sichtweise das Handeln des Unternehmens beeinflusst. Andererseits, weil dieses Sicht auf Arbeit, das Agile Mindset des Unternehmens, für viele gute Pflegerinnen und Pfleger sinnvoll erscheint. Sie sind nicht in ihren Beruf gegangen, weil sie besonders schnell Stützstrümpfe wechseln oder Dokumente ausfüllen können. Sie haben diesen Weg gewählt, um zu helfen.

Sinn für die Gesellschaft

Sinn in seiner Arbeit zu erkennen, ist ein zentrales Element von Agile Mindset. Es geht um mehr, als Geld zu verdienen – ob für einen selbst oder für das Unternehmen. Vielen agilen Pionieren geht der Gedanke der sinnvollen Arbeit nicht weit genug. Wie Buurtzorg befassen sie sich mit (mindestens) einem gesellschaftlichen Problem. Hierfür gibt es viele Beispiele:

• Buurtzorg: Vereinsamung im Alter und schlechte Bedingungen in Pflegeheimen
• Tesla & Hyperloop: Entlastung der Umwelt durch Nullemission
• SpaceX: Zugang zu neuen Welten erhalten
• Tony’s Chocolonely: Faire, sklavenfreie Produktion von Lebensmitteln
• Google: Das Wissen dieser Welt zugänglich machen

Es sind große Wunschbilder, für die sich viele Menschen begeistern können. Man möchte daran Teil haben, seine Zeit und Energie investieren, um sie Realität werden zu lassen. Sie motivieren und geben Antrieb. Und sie zeigen eine Arbeitswelt, in der es nicht nur darum geht, langweilige Aufgaben zu erledigen, um Aktionäre oder die Gründerfamilie glücklich zu machen. Sie zeigen eine Arbeitswelt, in der Anstrengungen und Abenteuer durchlebt werden, weil sie einer größeren Idee dienen.

Agile Haltung: Beispiele für die Praxis

Agile Arbeit und Agile Mindset sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Das Eine kann ohne das Andere nicht existieren. Doch wie verbinden sich diese Seiten? Wie hängen Scrum und Design Thinking mit dem großen, unerreichbaren Purpose der agilen Haltung zusammen? Nachfolgend einige Beispiele.

Growth Mindset und agile Praktiken

“Es gibt bekannte Bekannte und auch unbekannte Unbekannte”, sagte der frühere US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. Menschen mit agilem Mindset wissen, dass es auf dem Weg von einem Problem zu einer Lösung viele Unbekannte gibt. Sie akzeptieren die Tatsache, dass sie viele Fragen noch nicht beantworten können. Daher fällt es ihnen leicht, sich auf neue Erkenntnisse einzustellen und Veränderung zuzulassen. Und sie wissen, dass sie sich für diesen Weg auch immer selbst weiterentwickeln müssen.

Diese Gelassenheit und das Selbstbild, dass man an seinen Aufgaben wächst, spiegelt sich in diversen agilen Praktiken, Methoden und Vorgehensmodellen wider. Hier einige Beispiele aus dem Alltag agiler Teams.

Mit Experimenten zu den passenden Lösungen

Die ergebnisoffene Haltung und Neugier eines agilen Mindsets zeigt sich vor allem im Kontext zu Innovationsmodellen wie Design Thinking und Lean Startup. In diesen Modellen arbeiten Teams an einem Problem-Solution-Fit – also der klaren Definition von Problemen und Suche nach passenden Lösungen. Hierzu durchlaufen sie einen sich wiederholenden – mit agilen Worten gesagt – iterativen Prozess:

1. Sie stellen Thesen auf.
2. Sie entwickeln grobe Prototypen für ihre Ideen.
3. Sie verproben diese mit Experimenten.
4. Sie beginnen von vorn.

In diesem Ablauf lernen sie so lange, bis sie eine geeignete Lösung gefunden haben, aus der sich ein Produkt formen lässt.

Lernen und stetig besser werden

Experimente sind für Agilisten nur ein Weg, besser zu werden. Agile Teams suchen ständig nach Möglichkeiten, um sich voranzubringen und an ihren Schwächen zu arbeiten. Hierzu haben sie diverse Formate, in denen sie sich Feedback geben oder fortbilden:

• In Retrospektiven suchen agile Teams nach Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu verbessern.
• In Reviews wünschen sich Agilisten qualitatives Feedback von Stakeholdern auf ihre Arbeitsergebnisse.
• In Peer Feedbacks praktizieren sie selbstgeführte Jahresgespräche auf Augenhöhe.
• In World Cafes, Fish Bowls und Open Spaces organisieren sie Konferenzen.
• Im Team Health Check sucht das Team nach Schwächen in den Rahmenbedingungen der eigenen Arbeit.

In jüngster Zeit kommen zudem agile Lernformate hinzu, mit deren Prinzipien und Abläufen ein agiles Mindset trainiert wird. Working out Loud, ein 12 Wochen andauerndes Lernprogramm, ist ein Beispiel hierfür. Hier begegnen sich Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen auf Augenhöhe und organisieren sich wie auch ihre Fortbildung selbst.

Fehler als Teil des Prozesses akzeptieren

Zu einer guten Lernkultur gehört ein gesunder Umgang mit Fehlern. Ein Team mit Agile Mindset arbeitet hierzu mit diversen Formaten und Methoden:

Celebration Grids sind eine Methode, um regelmäßig Maßnahmen oder auch die Verhaltensmuster eines Teams zu reflektieren. Es kann auch als eine Variante der agilen Retrospektive genutzt werden.

Agilisten betrachten ihr Scheitern gerne mit einem Augenzwinkern. Natürlich sind auch sie lieber erfolgreich, aber ihr Growth Mindset hilft ihnen dabei, Fehler mit ein bisschen Abstand auch als Erfolg zu erkennen.

Die Otto Group hat bereits vor vielen Jahren begonnen, mit neuen Formen der Zusammenarbeit erfolgreich zu sein. Die Hamburger haben eine große agile Community und teilen ihre Fortschritte auf diesem Gebiet transparent. Zum Thema Fehlerkultur hat OTTO gleich zwei Formate implementiert:

1. In den OTTO Fuckup Nights berichten Vorstände und Manager von Fehlern und den daraus gewonnenen Erkenntnissen.
2. Mit Hilfe von Post Mortem Meetings analysieren OTTO Mitarbeiter, warum ein Produkt oder ein neues Feature gescheitert ist.

Mit ähnlichen Formaten drücken viele agile Unternehmen ihre Haltung aus. Das sorgt für eine Safe-to-Fail Umgebung, in der Mitarbeiter mutig kleine Risiken eingehen.

Servant Mindset in der agilen Praxis

Die dienende Haltung wird im Alltag agiler Teams anders praktiziert, als es die Bezeichnung vermuten lässt. Das Prinzip “Auf Augenhöhe” hat einen hohen Stellenwert. Dienen bedeutet in diesem Zusammenhang, eher eine Unterstützung zu sein, Probleme und Bedürfnisse ernst zu nehmen, so dass gemeinschaftlich Lösungen entstehen können.

Kunden dienen und unterstützen

Für die agile Teamarbeit bedeutet ein Servant Mindset letztlich, kundenzentriert zu agieren. Hierzu entwickeln agile Teams ein möglichst konkretes Bild von ihren Kundengruppen. Sie gehen in den Austausch und teilen ihr Wissen über Kunden offen mit den Kollegen. Hierbei greifen sie auf diverse Tools zurück:

• Personas zeichnen Steckbriefe für jede Kundengruppe.
• Empathy Maps zeigen auf, was Kunden in einem relevanten Kontext sehen, denken oder hören, welche Probleme sie haben und welche Wünsche sie verfolgen.
• Der Value Proposition Canvas von Strategyzer stellt eine Verbindung zwischen der Kundenperspektive und dem eigenen Produktangebot her.

Damit das hierzu nötige Wissen belastbar ist, sind agile Teams meist im engen Austausch mit ihren Kunden und Stakeholdern. Sie führen Interviews durch, beobachten oder sammeln Daten, um ein valides Bild zu bekommen.

Insbesondere in Innovationsprozessen mit Design Thinking oder Lean Startup entwickeln Agilisten meist kompakte Prototypen von spannenden Ideen und suchen das Feedback von Kunden.

Teams dienen und unterstützen

Auch in der Führung zeigt sich das agile Mindset in verschiedenen Bereichen. Der Wandel zum Servant Leader ist für viele Führungskräfte eine größere Umstellung. Viele lang erlernte und oft auch geschätzte Aufgaben verändern sich mit agilen Formen der Führung. In der neuen Rolle ist es ihre Aufgabe, als Coach zu unterstützen und das bedeutet vor allem eine andere Form von Kommunikation:

• Wertschätzende Kommunikationstechniken und aktives Zuhören helfen dabei, Feedback auf Augenhöhe zu geben.
• Instrumente wie das Lean Strategy Board, Kanban Flight Levels oder Agile Role Mapping sorgen dafür, dass Teams Orientierung erhalten, ohne gemanaged zu werden.
• Cycle Time, Sprint Velocity oder das kumulative Flussdiagramm sorgen dafür, dass alle Stakeholder einen transparenten Einblick in den Fortschritt bekommen.

Fazit

Welchen Wert ein agiles Mindset hat, zeigt die Geschichte von Upstalsboom, einem norddeutschen Hotelbetrieb. Dort hat man die schlechten Ergebnisse im Jahr 2012 zum Anlass genommen, eine neue Haltung zu etablieren und diese durch die rund 600 Mitarbeiter mit Leben füllen zu lassen. Dies sind die Ergebnisse:

• Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter auf 80 %
• Senkung der durchschnittlichen Krankheitsquote von 8 % auf 3 %
• Steigerung der Weiterempfehlungsrate unser über 300.000 Gäste auf 98 %
• Verdopplung der Unternehmensumsätze innerhalb von drei Jahren, bei überproportionaler Steigerung der Produktivität (von 2013 auf 2014 40 % mehr Ertrag)

Upstalsboom nutzt weder Scrum, noch Kanban. Sie haben aus einer gesunden Haltung heraus ihren eigenen Weg gefunden. Haltung ist der Schlüssel für agilen Erfolg.